2 + 2 + 2 aneb růst kvalifikace pracovníků

Dobří pedagogové doporučují vedoucím činitelům firem, aby školení svých zaměstnanců za účelem zvýšení jejich...


Dobří pedagogové doporučují vedoucím činitelům firem, aby školení svých
zaměstnanců za účelem zvýšení jejich kvalifikace vedli mimo jiné i s humorem a
s využitím všech forem, které svou nenuceností a přirozeností spíše připomínají
zábavnou hru, než nudný dril. Svědčí o tom třeba zkušenosti šéfů italských
restaurací při zacvičování nových pracovníků.
Tak například Guiseppe Bertucci, jenž stojí v čele velkého řetězce několika
desítek pizzerií, doporučuje všem kolegům ve svém i v dalších oborech, aby
neváhali v přípravě nějakého nového produktu nebo samotného otevření nového
provozu jít příkladem mladším. Tvrdí, že vhodnou metodou je v tomto ohledu
taková situace, kdy vedoucí činitelé firmy vezmou zástěry, nasadí si bílé
čepice a postaví se vedle adeptů umění tvůrců originální italské pizzy.
Stejně tak firmě jen prospěje, když tito šéfové na několik dní, po které trvají
technické přípravy premiéry nové restaurace, pracují jako číšníci, barmani a
umyvači nádobí. Bertucci říká, že se vždy těší na tuto manuální práci, která mu
přináší nejen hezký pocit uspokojení, že nováčky něco naučí, ale že i jemu
samotnému poskytne příjemné vytržení ze šedivého dne byrokracie a nudy z
nekonečných porad mezi čtyřmi stěnami. "Je to obvykle taková zábavná část
celého procesu otevírání nové restaurace," říká Bertucci a dodává: "Nováčkové
nás vidí, jak se musíme svižně pohybovat po jejich boku, což je svádí k tomu,
že i oni pracují o poznání lépe a intenzivněji."
Sponzoři
Růst úrovně zaměstnanců musí být jedním z hlavních momentů řídicí práce každého
odpovědného ředitele. Přitom takové školení vlastních zaměstnanců nemusí vždy
znamenat pouhou konvenční, stereotypní a přitom ještě nákladnou záležitost.
Například španělská společnost Vertonas z Madridu si osvojila cenné poznatky
zejména z prvních dnů po nástupu nových zaměstnanců.
Jedním z nich je přidělení tzv. "sponzora" ke každému ze zmíněných nováčků.
Tento "sponzor", jenž dělá tuto práci naprosto dobrovolně, má za úkol vést
první kroky nového pracovníka v podniku. Musí ho seznámit s kolegy, s firemní
kulturou a s dalšími věcmi, které tvoří život firmy od instrukcí, jak používat
Internet, až po požadavky vysoké kvality a nízkých provozních nákladů. Tito
"sponzoři" působí u svých svěřenců po dobu 30 minut každý den, a to celkově v
trvání dvou týdnů.
"Hlavní deviza takového opatření bezesporu spočívá v posílení firmy ve prospěch
její týmové práce," říká Jose Gaffanero, viceprezident Vertonas pro jakost
výrobků, a dodává: "Noví zaměstnanci pracují lépe, když znají ostatní
spolupracovníky a vědí, že sponzor je jediným spojovacím článkem, který jim
umožňuje rychle poznávat lidi ve firmě."
Spojení malých a velkých firem
Mnozí zkušení znalci amerického podnikatelského světa doporučují majitelům
menších nebo i středních firem, aby si při koncipování vzdělávacích programů
svých zaměstnanců nestavěli žádné "vzdušné zámky", a zbytečně tak neinvestovali
značné prostředky, když existují levnější způsoby. Jedním z nich je požádat o
pomoc či o podporu velké firmy, aby zapůjčily své učební osnovy, případně
výukové technické pomůcky.
Obvykle lze najít půdu, na které se bude dařit nejen "obdarované" malé firmě,
ale i "dárci". Obchodní zájmy jsou právě nejlepším východiskem k takové
spolupráci, protože i pro obří společnost je občas výhodnější zadávat výrobu
toho či onoho dílčího produktu malé firmě souběžně s pomocí při zvyšování
kvalifikace jejích pracovníků.
To je případ firmy Unitech Composites z Hayden Lake ve státě Idaho. Tento
výrobce drobných kombinovaných součástek pro letecký průmysl si vypůjčil
důmyslné pomůcky pro výuku nových metod vyhodnocování projektů právě od obří
společnosti Boeing, které dodává část své produkce. Vedení firmy Unitech
Composites se ovšem obrátilo i na další velkou americkou společnost, kterou
představuje známý chemický koncern E. I. du Pont de Nemours. Šéfové tohoto
gigantu ochotně vyšli malé firmě vstříc, a to nejen proto, že Unitech od nich
odebírá jejich výrobky, ale i z toho důvodu, že tuto akci využili k propagaci
vlastní prestiže. Du Pont totiž vyslal do firmy Unitech několik svých
špičkových manažerů s cílem vést výuku v jejích školicích kurzech.
Univerzita Intelu
Jednu z dalších takových velkých společností, která je nápomocná menším firmám
ve školení jejich vlastních zaměstnanců, představuje americký Intel. Tento
největší výrobce mikročipů na světě si ovšem vychovává i své kmenové
pracovníky. Na jejich školení ve vlastním vzdělávacím středisku, pro které se
již vžilo pojmenování "podniková univerzita", vynakládá úctyhodných 6 % ze
svých nákladů na výplaty a mzdy zaměstnanců. To například v roce 1996
představovalo konkrétně 160 milionů dolarů.
Jedna ze zásad, kterými se firma Intel řídí, zní, že na její půdě musejí učit
všichni řídící manažeři této společnosti, a to nejméne po dobu jednoho
čtvrtletí. Další zásadou je, že každý, kdo zde aspiruje na získání vyššího
postavení či jeho udržení, je povinen získat tzv. zkušenost "2 + 2 + 2". Jde o
odborné znalosti i osobní zkušenosti z praktického nasazení alespoň ve dvou
odvětvích, a to nejméně ve dvou cizích zemích řekněme v řízení určitého
výrobního procesu a třeba ve firemních financích.
Společnost Intel systematicky vychovává všechny své pracovníky, a to nejen v
učebnách, nýbrž i v každodenním provozu, aby se jim stala vlastní teze, že
pouze úspěch může přitáhnout nejlepší lidi, a naopak, že jen nejlepší lidé jsou
zárukou úspěchu. Nejde vlastně o žádnou výjimečnou filozofii, nýbrž o zcela
jasný příměr aplikace zdravého rozumu do konkrétní praxe. Proto jsou lidé u
společnosti Intel vedeni k tomu, že se mohou stát velkými a firma vlastně o
žádné jiné zájem nemá jedině tehdy, když budou považovat každou přidělenou
práci, i zdánlivě podřadnou, za velkou.
"Lidé cítí, že Intel patří k těm, kdo na trhu vedou, že je to úspěšná a
viditelná společnost, a chtějí být její součástí a aktivně se podílet na její
velké cestě," říká Craig Barrett, prezident této světově proslulé společnosti,
když vykládá o motivech, kterými jsou vedeni posluchači interních podnikových
kurzů.
Najímání expertů
Zůstává ještě jedna otázka: Intel je velká společnost, ale jak to dělají malé
firmy, které nemají finanční prostředky ani časový prostor na školení vlastních
zaměstnanců a přesto nutně potřebují rychlé vyřešení té či oné technologické
nebo marketingové záležitosti?
V takovém případě se řadě amerických firem již vyplatil systém najímání expertů
na dočasnou dobu, lépe řečeno na dobu nezbytnou ke zpracování onoho "ad hoc"
úkolu s tím, že tento odborník bude mít zároveň "k ruce" vybraného kmenového
pracovníka dotyčné firmy, aby ho souběžně "za pochodu" učil nové metodě.
Zkušenosti s využitím takového "prozatímního" experta ukazují obvykle na tři
výhody: nižší náklady, účinnost a okamžitý odborný přínos.
"Náklady na školení vlastních odborníků, náklady na různé dávky a náklady
spojené s nájmem nových lidí na jedné straně a s propouštěním jiných lidí na
straně druhé to vše tlačí naši firmu k tomu, aby si pro určitý dílčí úkol brala
experta na dočasný úvazek," říká v této souvislosti John Danieli, šéf
společnosti The Computer Merchant Ltd. z Norwellu ve státě Massachusetts.
A jeho slova, ovšem z pohledu z druhého břehu, doplňuje Ray Marcy, prezident
firmy Interim Resources, která se specializuje na vysílání expertů najmutých k
různým společnostem na krátkou dobu: "Té firmě, která si nás najala, tak
zároveň přirozenou cestou pomáháme zvyšovat kvalifikaci jejích vlastních
pracovníků, aniž by tito museli sedět půl roku v nějakém firemním kurzu nebo
navštěvovat speciální večerní školu. Vědomosti a praktické dovednosti, které
firmě předáváme během svého působení a které jí zůstanou i po našem odchodu,
jsou pro takového klienta často mnohem cennější, než to, co nám zaplatí za naše
služby."
0 1173 / wepn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.