Benchmarking a brainstorming v poradenství

V poslední době se v práci poradců a konzultantů často objevují takové anglické pojmy jako například benchmarking n...


V poslední době se v práci poradců a konzultantů často objevují takové anglické
pojmy jako například benchmarking nebo brainstorming. V prvním případě jde v
podstatě o metodu, která je odvozena od anglického výrazu bench-mark, což
znamená v zeměměřičství "výškovou značku" a v obchodní mluvě "důležitý údaj,
podle něhož jsou posuzovány další údaje". Například v listu britských
finančních kruhů Financial Times se objeví informace, že jakási banka v USA
oznámila snížení svého prime, tedy benchmarku, aneb údaje o nejvýhodnější
úrokové míře, při níž banka půjčuje svým zákazníkům peníze. Ale co to má
společného s prací poradců?
Kvalifikovaný poradce musí být schopen poukázat na takový údaj, který by měl
být předělem v další práci jeho zákazníka, bez ohledu na to, zda jde o jeho
vlastní ideu, či nápad a zkušenost jiných, a dle toho navrhne další možné
vylepšení podle místních podmínek. Doporučení takového napodobení a zdokonalení
musí ovšem umět dotáhnout do takové kvalitativní a legislativní podoby, že mu
nelze z hlediska mezinárodního obchodního práva nic vytknout.
Jeden z praktických příkladů poskytují zkušenosti poradců ve společnosti Ford
Motor Company. Když se zde svého času dostali pod neúprosný tlak konkurence,
začali kupovat všechny významné konkurenční automobily a rozebrali je do
poslední součástky, aby viděli, jak jsou vyrobeny. Poradci managementu v
Detroitu systematicky přesvědčili správní radu údajně jednoho jejího člena po
druhém aby její předseda naléhal na projektanty a techniky v tom smyslu, že
nejde jen o napodobení kupříkladu lepších sedadel vozů značky Volvo nebo
počítačem řízené funkce palivového čerpadla posledních typů Mercedesu, nýbrž
ještě navíc o jejich další vylepšení.
V této kampani, která si pochopitelně vyžádala svůj čas, se nakonec metoda
benchmarkingu podařila. Tehdejší nový model fordovského automobilu, Ford
Taurus, byl postaven tak, že 350 součástek z celkového počtu 500, ze kterých je
vyroben, bylo nejen napodobeno, ale přímo zdokonaleno.
V případě malých a středních podniků je důležité rozhodnutí, zda najímat
externí poradce či celé poradenské firmy, nebo se spoléhat jen na vlastní
poradce. Externí poradci jsou obvykle využíváni tam, kde jde hlavně o dosažení
nestrannosti a diskrétnosti, nebo když interní poradce nemá k řešení dotyčného
úkolu odpovídající profesionální zdatnost.
Na druhé straně stálý firemní (interní) poradce je vhodnější pro takové
aktivity, jejichž úspěšné naplňování vyžaduje dobrou znalost vnitřní situace v
podniku. To za prvé. A v neposlední řadě pro interního poradce hraje i ta
skutečnost, že je neustále k dispozici a že důvěrně zná organizaci i lidi a
ovládá "taje" tamního stylu řídící činnosti. To za druhé.
Nezanedbatelná není ani finanční stránka. Vzhledem ke sníženým režijním
nákladům, cestovním a dalším výdajům, je i dobře honorovaný interní poradce
levnější (někdy téměř o celou polovinu) než externista. Malé a střední firmy se
orientují spíše na méně nákladné poradce, zatímco velké společnosti si mohou
snadněji najímat velké poradenské firmy.
Metoda brainstormingu rovněž tvoří zajímavý moment v poradenství. Jde vlastně o
velmi výhodnou (personálně i nákladově) metodu využívání nápadů vlastních
pracovníků, kteří nejsou profesionálními poradci. Již se ukázalo, že v řadě
podniků považují za nejlepší poradce své vlastní zaměstnance, zejména
ve formě celých skupin. Ačkoliv se na první pohled zdá, že jde
v otrockém překladu z angličtiny o jakousi "bouři v mozku", anebo "přechodné
pominutí smyslů", či "hysterii", ve sféře manažerství jde v podstatě o náhlou
inspiraci, lépe řečeno o spontánní debatu, jejímž cílem je cestou stimulace
skupinového tvůrčího myšlení vykřesat z hlav účastníků nějaký nový nápad.
Skupina, kterou vedoucí manažer svolá za účelem rychlého řešení nějakého
aktuálního problému, má obvykle šest nebo
sedm, ale maximálně deset osob. Jednání takové skupiny, které by se mělo konat
v ranních hodinách, je zaměřeno na získání co největšího množství nových
myšlenek a pohledů. Jde tedy o východiska, nikoliv o hodnocení.
Účelem takového maximálně hodinového sezení je shromáždit nápady bez ladu a
skladu na magnetofon s tím, že čím bláznivěji ten či onen podnět vypadá, tím
lépe, protože platí stará zkušenost, že obvykle je snazší myšlenku upravit, než
ji vyprodukovat. Praxe potvrdila, že zdánlivě nesouvisející, náhodně volené
věci mohou naznačit analogie, které se pak stanou živnou půdou nových postojů a
řešení.
Autor této koncepce, Alex Osborn, ve své práci Applied Imagination uvedl, že k
efektivnímu průběhu takového brainstormingu doporučuje dodržovat následující
čtyři zásady:
kritika je zakázána, protože v této fázi brzdí iniciativu (negativní stanoviska
k jednotlivým nápadům lze uplatnit až později)
neformálnost je vítána
množství je povzbuzující (čím větší počet nápadů, tím větší je pravděpodobnost,
že mezi nimi budou nápady užitečné)
kombinování a vylepšování nápadů je povzbuzující (účastníci mohou navrhovat,
jak spojovat a rozvíjet nápady ostatních)

9 1527 / ijan









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.