Bystří lidé už dnes nechtějí dělat v tuctových firmách

Proč tedy někteří lidé chodí rádi do práce. Jednoduše řečeno velmi jim záleží na tom, jak jsou uznáváni, a to ...


Proč tedy někteří lidé chodí rádi do práce. Jednoduše řečeno velmi jim záleží
na tom, jak jsou uznáváni, a to nejen nadřízenými, ale i spolupracovníky, a
těší je zajímavé úkoly, stejně jako pocit uplatnění a vlastní potřebnosti v
týmu.
Z druhé strany samozřejmě platí, že to, co je rmoutí a působí jim různé druhy
frustrace, vyvěrá ze samotné podstaty "duševní hygieny práce". Nejde přitom
pouze o to, jak velký má pracovník plat, ale jak je firma, kde pracuje, řízena.
A samozřejmě i to, jak se chová šéf a lidé z jeho štábu a jaký se na pracovišti
vytvořil tým.
Důvěra především
Významným faktorem motivace zaměstnanců je nepochybně důvěra vedení firmy v
jejich samostatnost a schopnost originálního přístupu k plnění pracovních
úkolů. V řadě podniků už úspěšně praktikují metodu, kdy řídící manažer svým
lidem v podstatě nijak nespecifikuje, jak mají to či ono udělat. Prostě po nich
žádá splnění určitého úkolu, s tím, že zaměstnanci si poradí sami. Nezřídka
svou kreativitou dokáží mnohem více, než kdyby je šéf "vodil za ručičku".
Nemluvě o obrovském vlivu takové dělné atmosféry na jejich psychiku. V jejím
příznivém "náručí" se lidé vskutku cítí jako tvořiví a sobě odpovědní jedinci a
nikoliv jako anonymní kolečko ve složitém anonymním soukolí.
Příkladem takovéhoto přístupu může být americká softwarová společnost SAS
Institute, která vykazuje roční tempo růstu 4 %. Do firmy se dnes hlásí 20 000
zájemců na pouhých 200 volných pracovních míst. Jeff Chambers, ředitel
personálního útvaru SAS Institute, vysvětluje tuto velmi pozitivní skutečnost
tím, že magnetem, který láká lidi nejsou platy, nýbrž samo pracovní prostředí.
"Už samu organizační strukturu máme uzpůsobenou tak, aby byla otevřená, aby
každý zaměstnanec měl přímý přístup ke generálnímu řediteli," říká Chambers a
dodává: "Všechny pracovníky považujeme za vyspělé profesionály a nikdo jim do
jejich práce nemluví. Ano, jsme tvrdí při jejich výběru, ale liberální v jejích
řízení. Naše filozofie zní: lidi nechat dělat a dát jim na vědomí, že vedení
věří, že se angažují pro firmu."
Záležitosti na nápaditosti
K motivaci zaměstnanců, aby vstoupili do pracovního svazku s firmou a pak v ní
vydrželi, náleží samozřejmě i celá kolekce pobídkových impulzů. Vezměme si
například kvalifikační kurzy a další formy vzdělávání hrazené firmou, důchodové
připojištění placené zcela nebo zčásti podnikem, životní pojištění, podnikové
půjčky a ručení za půjčky, dotování rekreace pro pracovníky a jejich rodinné
příslušníky, placené volno v den narozenin, bezplatná pomoc firemního právníka
či jiného specialisty v soukromých záležitostech zaměstnanců, programy pro
bývalé pracovníky-důchodce a další. K populárnímu způsobu motivování
zaměstnanců patří i další firemní výhody. Jejich formy jsou tak pestré jak sám
život.
Záleží jen na nápaditosti šéfů či personalistů, co pro své zaměstnance
přichystají.
Faktem zůstává, že v současnosti žádný podnik již nemůže dosáhnout dobrých
výsledků, bude--li své zaměstnance odměňovat "jen" mzdou. Dnes a tím spíše
zítra musí jít o firemní výhody, které obstojí v tvrdé konkurenci. Z dalších
motivačních forem můžeme alespoň stručně uvést například právo zaměstnanců na
nákup akcií podniku za nízkou cenu, pojištění na lékařské a stomatologické
ošetření anebo třeba půl kilogramu kávy týdně. Funky byznys
V tomto směru mají jistě nejvíce zkušeností ve Spojených státech, kde s
motivací prostřednictvím zaměstnaneckých výhod započali nejdříve, ale pozadu
nechtějí zůstat ani Evropané. Se zajímavým pojetím přicházejí například
Švédové. Konkrétně jde o postřehy Jonase Ridderstrala a Kjella Nordstroma,
univerzitních profesorů a konzultantů řady úspěšných švédských společností,
kteří zastávají názor, že ideální motivační prostředí nabízejí zaměstnancům
firmy, které uplatňují metody "funky" byznysu. Mladí čtenáři jistě znají termín
"funky music" a zmíněné firmy, stejně jako hudebníci tohoto žánru, intenzivně
improvizují a ve všech fázích se snaží o maximum inovací a zdaleka nejen ve
výzkumných a vývojových odděleních. Zaměřují se nejen na to, co mohou udělat
lépe než konkurence, nýbrž na to, co si žádá zákazník a s ním sdílejí společný
"rytmus".
Zkrátka bystří lidé už dnes nechtějí dělat v tuctových firmách řízených
tuctovými manažery prostřednictvím tuctových metod. Chtějí pracovat ve firmách,
které skýtají zajímavé, překvapivé a podnětné možnosti. Chtějí pracovat u
firem, které do inovací vnášejí nejen technologické, organizační nebo
manažerské prvky, nýbrž i prvky estetické a funkcionalistické. Ovšem oba
Švédové podrobují kritice i stávající pojetí pohledu na zaměstnance. Ve své
knize Funky Business (Prentice Hall, 2000) k tomu píší:
"Dříve převažovala tendence najímat lidi podle odbornosti a pak si je
vychovávat k určitému obrazu. V blízké perspektivě budeme svědky toho, jak
firmy budou dělat pravý opak. To znamená, že budou již při přijímání nových
zaměstnanců klást důraz v první řadě na hodnotu člověka. Půjde o talent a
kvalitu, o to, zda ten člověk je dobrý nebo špatný, zda má smysl pro týmovou
soudržnost a cit pro potřeby zákazníka. Půjde i o to, zda potenciální
zaměstnanec bude schopen se zapojit do nového stylu výroby, v němž bude třeba
výslednému produktu vdechnout nejen technologické kvality, ale i kus krásy,
umění a poezie."
Možností je hodně
Motivací svých zaměstnanců se zabývá i Francois Brissot, majitel menší
francouzské firmy na výrobu náhradních dílů a příslušenství pro motorové
jachty. Každému ze svých 30 zaměstnanců, kteří u něho pracují déle než pět let,
umožňuje ve volném čase používat strojního a technického zařízení firmy k
soukromým účelům. Mladší zaměstnanci vidí v tomto opatření významný motivační
stimul, že i oni, až budou u firmy pět let, budou moci ke svým koníčkům
využívat moderní techniku, ke které by se jinak nedostali. V neposlední řadě
pak znamená tato možnost i přínos pro firmu díky svým přemýšlivým mozkům a
šikovným prstům přicházejí zaměstnanci i v době víkendového pobytu v šéfově
dílně mnohdy na zajímavé inovace, které by jinak zůstaly utajeny.
Jinou motivaci pro změnu preferuje Helga BÖcklinová, majitelka vydavatelství
zdravotnické literatury v Hamburku. Pro svých 40 zaměstnanců organizuje v
pracovní době semináře, jejichž tematika úzce souvisi s obsahovou náplní knih,
které nakladatelství připravuje k publikaci. Špičkoví odborníci zaměstancům
nakladatelství sdělují formou přednášky a následné besedy zajímavé informace,
jež se týkají nových poznatků z oblasti správné výživy dětí, přípravy
nízkotučných jídel, kontroly a řízení tělesné váhy, ale třeba i osobních a
rodinných investic. Filozofie paní Helgy BÖcklinové je tedy jasná. Její firmě
se taková zdánlivě "mimopracovní" činnost provozovaná v pracovní době vrací,
neboť se lidem tyto aktivity velice líbí. To za prvé. A za druhé, rozšíření
vědomostí o obsahu připravovaných knih se odráží ve vyšší kvalitě jejich práce.
Pracovat podle svého
Za snad vůbec nejlepší možnou motivaci lze asi považovat vědomí, že člověk
pracuje skutečně "podle svého" nebo alespoň za podmínek, které se úplné
samostatnosti blíží. Tedy takovou práci, kdy člověk může pracovat "kdy chce" a
"jak chce". Zní to možná jako hudba budoucnosti, ale v některých oborech,
zejména těch, které jsou spojené s informační technologií, k takovým pokusům
již dochází. A nakonec...
Co říci závěrem? Určitě tolik, že motivace lidí, zejména talentů, se stane
strategickou záležitostí nejen v samotné personální práci, ale v procesu řízení
firem vůbec. Zatím se tak ještě zdaleka všude neděje. A co víc, existuje už
spousta příkladů od nás i ze zahraničí, že pokud jde o pojetí rozvoje lidských
zdrojů jakožto strategického nástroje managementu, tak o tom většina firem
spíše jen mluví, než aby tento přístup v praxi uplatňovala. Agentura Arthur
Andersen nedávno zveřejnila výsledky svého průzkumu, z nichž vyplývá, že
ohromujících 85 % personálních ředitelů v USA a Evropě vůbec není zapojováno
anebo jen velice zřídkakdy do tvorby celkové obchodní strategie svých firem.
Namísto toho jsou tito špičkoví odborníci odkázáni k tomu, aby vynakládali
většinu svého úsilí i času pouze k úkolům spojeným s posuzováním služeb, odměn
pracovníků nebo náboru nových pracovních sil. A je doslova ironií, že v
ekonomice, kde dnes dominuje informační technologie, stále ještě většina
personalistických útvarů využívá tento mocný nástroj jen k obhospodařování
programů finančních odměn a prémií nebo k údržbě osobních údajů o
zaměstnancích, přičemž to hlavní tedy nasazení této IT ke skutečnému řízení
lidských zdrojů zůstává opomíjeno.
Avšak pesimismus není ani v tomto případě na místě. Vývoj si zcela určitě
vynutí, aby se i personalisté stali uznávanými partnery nejvyššího vedení
společností. Není totiž vyhnutí, rozhodující roli v soudobé a tím spíše v
budoucí strategii podniků musejí mít lidé s talentem. Je to boj, v němž zvítězí
ten, kdo se bude více a důmyslněji starat o lidský kapitál.
0 2261 / jafn
Co navíc mohou firmy nabídnout?
Procento společností v USA, které nabízejí uvedené výhody
Zvyšování kvalifikace na účet firmy94 %
Příspěvek při stěhování firmy68 %
Dny neformálního oblečení 58 %
(možno přijít do práce i v džínách, včetně manažerů)
Pohyblivá pracovní doba53 %
Placená mateřská dovolená (nad zákonný rámec)49 %
Mobilní telefon pro soukromé účely37 %
Proplácení jízdného do zaměstnání28 %
Předplatné do fitness-centra23 %
Placené volno pro otce20 %
Služby maséra8 %
"Šlofík" po obědě1 %
zdroj: Society for Human Resource Management Benefit Survey

Desatero "NE" pro zaměstnavatele
10 -Odměňuj každý růst výkonnosti, i když je bezvýznamný.
Ę9 -Vyjadřuj spokojenost se zaměstnancem neupřímným
poklepáním po jeho ramenou.
Ę8 -Při povyšování nezapomínej na oblíbence, kteří nemají kvalifikaci ani
schopnosti.
Ę7 -Kontrola špíny na pracovišti je pod tvoji úroveň.
Ę6 -Když přijde návštěva z vedení firmy, buď také nervózní.
Ę5 -Na zbytečné otázky lidí typu "proč", zásadně odpovídej: "Protože jsem tak
rozhodl!"
Ę4 -Přehlížej povýšené chování členů svého štábu.
Ę3 -Ignoruj názory a myšlenky zaměstnanců.
Ę2 -Nezdržuj se s hodnocením lidí nebo se zpětnou vazbou.
Ę1 -Zamiluj si mikromanažerování.
zdroj: Claire Raines: Generations at Work, Amacom 1999

Představy mladých o výdrži u jedné firmy
RokDélka pobytuuniverzitní studenti
v prvním zaměstnáníz posledního ročníku
19995-10 let54 %
20002 roky66 %
zdroj: John Challenger, ředitel Challenger, Gray & Christmas









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.