Časté chyby páchané v oblasti Knowledge Managementu

Experti upozorňují na 5 nejběžnějších pastí, do kterých se můžete chytit při svých prvních krocích na poli Know...


Experti upozorňují na 5 nejběžnějších pastí, do kterých se můžete chytit při
svých prvních krocích na poli Knowledge Managementu
Vědomosti znamenají moc a vliv a to platí zejména dnes, ve věku Internetu. A
tak se v dnešních dobách společnosti snaží zjistit, co přesně jejich zákazníci
chtějí, a jak jim splnit jejich přání dříve, než to udělá nějaká konkurenční
firma. Ať již tomu budete říkat jakkoli spolupráce, podpora rozhodování,
knowledge management nebo nějak jinak tento jev je základnou, na které dnes
stojí firemní strategie.
Problém je v tom, že mnohé z těchto nákladných a informacemi nabitých pokusů
jsou již od svého začátku odsouzeny k nezdaru. Někteří výzkumní pracovníci
odhadují, že neúspěšných projektů v oblasti Knowledge Managementu je cca 50 %.
Avšak například Daniel Morehead, ředitel pro výzkum organizace v průmyslu a
obchodě fungujícím při British Telecom tvrdí, že toto procento je mnohem spíše
blíže hodnotě kolem 70 %.
"Většina projektů v oblasti Konwledge Managementu jednoduše nesplnila očekávané
cíle a záměry. Oněch 70 % neznamená vždy úplný nezdar jednoduše je to výrazem
toho, že projekty nesplnily vše, co se od nic očekávalo a nevyzněly v tom
smyslu, ve kterém byly původně zahájeny," říká Morehead.
Liam Fahey z Babson College z Massachusetts tvrdí, že vysoké procento nezdarů
může být připsáno na vrub těm iniciativám v oblasti KM, které se příliš
spoléhají na technologii. "Pouhé posouvání dat kolem dokola jim může, ale také
nemusí přidat hodnotu. Dokud jimi neovlivníte něčí představu a něčí hloubku
porozumění současnému světu, do té doby to nejsou znalosti a vědomosti," říká
Fahey.
Brian Hackett, programový manažer u firmy The Conference Board z New Yorku a
autor nedávno vyšlé zprávy, zabývající se touto problematikou, říká, že
nejúspěšnější projekty v oblasti KM se soustřeďují na prohloubení vztahů s obcí
zákazníků a na zrychlování inovačního cyklu. Hackett to nazývá druhým stupněm
KM, přičemž prvním stupněm rozumí důraz na snahu ušetřit náklady. Hackett
tvrdí, že např. firmy BP Amoco a Ford Motor každá ušetřila více než 600 milionů
dolarů v průběhu posledních 3 let jenom díky zavedení KM programů. BP Amoco
např. ušetřila 50 milionů dolarů na nákladech za vrty na naftových polích u
pobřeží Skotska tím, že správně využila masu znalostí, které získala a
vybudovala před tím, než zahájila vlastní rozvoj naleziště.
V následujících odstavcích je uvedeno 5 nejběžnějších chyb, kterých se firmy
dopouštějí při rozvíjení KM technik a rovněž návod, jak se jim vyhnout.
Chyba č. 1: Nejběžnější chybou je nezajistit koordinaci součinnosti mezi
informačními technologiemi a odborem lidských zdrojů. Nespadněte do pasti tím,
že budete projekt KM považovat za výhradně technologický nebo výhradně lidský.
Nejedná se o situaci "buď to a nebo ono" projekt KM potřebuje oba aspekty,
pokud má mít naději na úspěch. Dobrým důkazem tohoto tvrzení je případ U.S.
Postal Service, které dokázaly implementovat velmi úspěšný program KM navzdory
sobě samým.
Skupina pro lidské zdroje U.S. Postal Service zahájila práce na KM projektech a
záhy zjistila, že odbory zabývající se informačními technologiemi se o tuto
problematiku začaly již dříve také zajímat. Proto se skupina rozhodla, že úsilí
obou týmů sjednotí. To se ukázalo jako velice prozíravé projekt se podařilo
úspěšně realizovat. Z toho plyne poučení: nebuďte příliš pyšní a nesnažte se
vše udělat sami. Ani technologie, ani lidské zdroje samy o sobě nestačí. Je
zapotřebí spolupráce obou.

Chyba č. 2: Začínat v malém. "Abyste získali co největší vliv na organizaci, je
třeba začít s projektem, který má velkou komerční hodnotu," říká Scott Beaty,
Knowledge Manager u firmy Shell Oil v Houstonu. "Zaměřte se například na
zvýšení obratu. Vytvořte skutečného elektronického prodejního partnera, který
přiblíží veškeré firemní informace, znalosti a vědomosti prodejcům firmy až pod
nos podpůrné technické informace o produktech, předchozí historii toho kterého
zákazníka, informace o konkurenci, všechno, všechno." Organizace tak dostává
šanci stavět na úspěchu prvního projektu a financovat z něho další rozvoj
projektů v oblasti KM.

Chyba č. 3: Nezměnit prémiový řád a další složky hmotných pobídek, odměňující
úspěšnou týmovou práci. Ve většině firem jsou roční hodnocení, výroční prémie a
další formy osobního ohodnocování založeny na individuálních výsledcích
příslušného pracovníka. Pokud chcete i nadále odměňovat zastaralou praxi
hromadění nejrůznějších informací, pak je vše v pořádku. Rozhodně však stojí za
uváženou příklad firmy jako Viant pracující v oblasti internetové strategie a
internetového poradenství z Bostonu.
"Máme celkem 8 různých způsobů, jak získat podíl na akciovém kapitálu firmy a 5
z nich je v přímém vztahu k výsledkům v oblasti růstu a učení," říká Chris
Newell, hlavní pracovník firmy v oblasti KM. Kromě toho, roční přídavky za
výkonnost a kvalitu a prémie šéfů se zakládají na vyhodnocení toho, jak fungují
týmy zaměstnanců a další lidé, které řídí, nikoli jen na výkonnosti šéfů
samotných. Tato praxe je u firmy nazývána průzkumem v rozsahu celých 360 stupňů.

Chyba č. 4: Budování velkolepé databáze umístěné na vysokém piedestalu a
obsahující veškeré znalosti a vědomosti firmy. Místo toho je třeba se zaměřit
na myšlení ve smyslu "prakticky spolupracujících komunit" (abychom použili
vznikajícího žargonu oboru Knowledge Managementu). Je třeba si rozmyslet, kdo s
kým pracuje nejčastěji, protože mají nějak spolu související pracovní náplň, a
potom je třeba se rozmyslet, co chtějí nebo potřebují znát, aby měli větší
úspěchy nebo aby ušetřili čas. Pak je možné tyto informace poskytnout
prostřednictvím databáze například, nebo snadno ovladatelnými nástroji na
uživatelském rozhraní nebo nějak jinak takže uživatelé mohou podle těchto
informací rovněž konat a jednat. Pamatujte si, že vědomostmi a znalostmi se
informace stanou pouze tehdy, když je někdo vědomostmi a znalostmi opravdu
udělá.

Chyba č. 5: Myslet si, že to všechno probojuje a udělá někdo jiný. Ujišťujeme
vás, že neudělá. Změna si žádá své zastánce a bojovníky a v tomto případě jste
bojovníkem a zastáncem právě vy a nikdo jiný.
1 0293 / pen









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.