Cena firemní kultury aneb fúze z druhé strany

Sňatky z rozumu vždy sledovaly pragmatické cíle: finanční zabezpečení mladé rodiny, spojení sousedních pozemků či...


Sňatky z rozumu vždy sledovaly pragmatické cíle: finanční zabezpečení mladé
rodiny, spojení sousedních pozemků či postup po společenském žebříčku. Velmi
podobné důvody jsou v pozadí mnoha fúzí, strategických partnerství či akvizic.
Jenže ani sebelépe plánovaný sňatek či fúze nemusí dopadnout dobře pokud se
nectí přání a pocity lidí, kterých se to týká. U plánovaného manželství se
taková komplikace obvykle překonávala vytrénovanou poslušností dětí či zvykem
většiny žen pasivně přijímat rozhodnutí svých otců. Tento přístup se však nedá
očekávat od zaměstnanců firmy především ne od vedoucích pracovníků či
specialistů, vědomých si své ceny. Jsou to přitom v mnoha případech právě tito
lidé, kteří tvoří důležitou součást hodnoty své firmy. Příprava akvizice nebo
fúze je dlouhá a namáhavá procedura, při které se musí počítat pokud možno se
vším. Přesto se často zapomíná na to, že bude potřeba sloučit také lidi se
všemi jejich zvyky i nároky. Je to snad proto, že se kultura nedá vypočítat?
Jak se můžeme přesvědčit ze statistik společnosti Right Management Consultants
z Filadelfie, týká se tento problém stále většího počtu firem.
Akvizice a fúze jako dominantní trend
Mnohé společnosti jsou si vědomy toho, že vhodně zvolená fúze nebo akvizice je
nejvýhodnějším způsobem, jak získat větší podíl na trhu nebo jak rozšířit
sortiment nabí-zených produktů. V roce 1998 bylo jenom ve Spojených státech
uskutečněno 7 700 fúzí v celkové hodnotě 1,2 miliardy dolarů. V celosvětovém
měřítku pak bylo uzavřeno 23 000 sňatků z rozumu, jejichž hodnota přesáhla
částku 2,4 bilionu dolarů. Koneckonců, pravidelní čtenáři Computerworldu vědí,
že jen málokdy se stane, že by v celých novinách nebyla oznámena žádná akvizice
nebo fúze. A to jde o týdeník!
Ledy se začínají hýbat i v naší republice stačí vzpomenout na společnost
Logica, která koupí systémového integrátora FCC Folprecht loni koncem roku
důkladně zamíchala karty na našem trhu informačních technologií. Nebyla však
sama, jen namátkou jmenujme společnost Asbis, která koupila Elko, nebo debis
Systemhaus, jež převzala část společnosti OASA. Z uzavřených partnerství můžeme
zmínit např. společnosti Benefitt a Diatryma, které od letošního roku vystupují
jako jedna firma.
K akvizici (či fúzi) cesta dlouhá...
Ještě před tím, než se nějaké dvě společnosti začnou zabývat právními smlouvami
ohledně jejich spojení, porovnávají si navzájem své bilance, vyhodnocují
marketingové strategie a snaží se identifikovat provozní redundance a
duplicity. Firmy plánující fúzi obvykle procházejí neklidným obdobím, kdy se na
jedné straně snaží uklidnit své akcionáře a přesvědčit je o správnosti svého
rozhodnutí, a na druhé straně se snaží obdržet souhlasné kývnutí ze strany
antimonopolního úřadu a dalších orgánů dozoru a kontroly. V případě velkých
globálních firem trvá tento proces celé měsíce a obvykle zaměstná nejeden tým
lidí.
Avšak velmi často firmy uvažující o vzájemné fúzi zapomínají vyhodnotit
důležité aspekty vlivu dvou odlišných firemních kultur a pracovního prostředí
(tyto aspekty jsou někdy důležitější než věci kolem peněz a trhů) a začnou o
těchto věcech uvažovat až dlouho poté, co na právních dokumentech již dávno
uschl inkoust. Většinou se řídí heslem "nejprve musíme sladit všechna
ekonomická čísla a marketingové strategie a teprve poté se můžeme začít starat
o lidský faktor". Paul Wesman, ředitel oddělení pro komunikaci s firmami u
společnosti Right Management, říká: "Prostě se otázce lidského faktoru a
kulturních aspektů nevěnuje dostatečná pozornost." Wesman přitom nenechává
nikoho na pochybách, že považuje tento obvyklý postup za velmi vážný omyl.
Ignorovat zvyky lidí se nevyplácí
Ignorování těchto tzv. nedůležitých lapálií má za následek, že se někdy později
v budoucnu vynoří docela závažné problémy. Při průzkumu ve 179 čerstvě
sloučených společnostech zjistila firma Right Management, že pouhých 30 %
respondentů mělo
dojem, že se jejich společnostem po uskutečnění fúze podařilo úspěšně vzájemně
integrovat své původně odlišné podni kové kultury. Pokud se týče zbývajících 70
%
respondentů, kteří byli opačného názoru, tak u nich přímo hrozivě vzrostla
touha po změně místa.
Nic tak nepodlomí vyhlídky do budoucna, byť u strategicky dobře promyšlených
fúzí, jako je úpadek pracovní morálky zaměstnanců, vysoká míra obměňování lidí
na různých pozicích a neschopnost nalákat do nového podniku nejlepší řídicí
pracovníky z původních firem. Jeden z nejznámějších omylů souvisejících se
zanedbáním odlišností podnikových kultur se odehrál v roce 1994, kdy firma
Quaker Oats koupila společnost Snapple. Po třech letech neustálých rozbrojů
ohledně marketingu a distribuce zboží se nakonec firma Quaker své "pobočky"
Snapple zbavila a odepsala si ztrátu 1,4 miliardy dolarů.
Za úspěchem firmy stojí lidé
Myšlenka, že kulturní aspekty pracovního prostředí jsou velmi důležité, by
přitom neměla být nikterak nová žádnému odpovědnému řediteli. Nicméně tomu tak
není. Přece všechny ty propočítané inženýrské projekty, které nevyšly,
neselhaly pouze z důvodu, že měly jaksi "smůlu". Proč se tedy realizuje tolik
akvizic a fúzí, aniž by se přitom alespoň trošku přihlíželo k implikacím
kulturních aspektů lidského faktoru?
Zřejmě proto, že průmyslová a obchodní sféra je stále ještě zahrabána v
číslech, kterými je možné věci kvantifikovat, a ve strategiích, o kterých se dá
dlouho a líbivě mluvit. Kultura je cosi nejasného a amorfního a často také
těžko uchopitelného.
Zároveň je důležité si všimnout, že způsoby, jakými obvykle popisujeme
podnikovou kulturu, zdaleka nedosahují ke kořeni věci. Dokážeme uvažovat o tom,
že jedna firma se orientuje na týmovou spolupráci, zatímco jiná usiluje o
hierarchický způsob předávání příkazů a řízení.
Víme, že další podnik se orientuje na výsledky, zatímco úplně jiná společnost
se orientuje na postupy a procesy. Nicméně odpověď na otázku, jak tyto a
podobné charakteristiky vystihují cokoli, co se týká morálky zaměstnanců,
jejich postojů a chování, zůstává pro většinu lidí naprostou záhadou.
Blýská se na lepší časy?
Avšak nyní nastává čas, kdy odpovědní podnikoví činitelé budou muset začít s
vyhodnocováním podnikových pracovních kultur v téže chvíli, kdy se začnou
probírat jemnostmi jednotlivých podnikových bilancí a účtů. Mark D. Arian,
vedoucí osobnost v oblasti praxe fúzí a koupí podniků u firmy Hewitt Associates
v Bridgewateru (stát New Jersey, USA), poukazuje na to, že určité znalosti
kulturních údajů mohou být vyhodnoceny s přesností hodnou exaktních věd.
Pohledy na hierarchii vedení společnosti, na vztahy podřízenosti a nadřízenosti
zaměstnanců, na způsoby vyrovnávání závazků vůči zaměstnancům a na politiku
týkající se rozdělování výhod a úlev pro zaměstnance, velmi význačným způsobem
napovědí řídicím pracovníkům o tom, jaká je vlastně pracovní kultura toho
kterého podniku.
Takovéto informace jsou rozhodně natolik závažné, že by měly být zařazeny na
pořad jednání o zamýšlené fúzi. V době, kdy jsou společnosti již spojeny v
jediný celek, je zpravidla příliš pozdě začít přemýšlet, jak ze dvou odlišných
pracovních kultur učinit jedinou, která by dokázala vyhovovat všem.
9 2111 / darn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.