Choulostivé situace vedoucího manažera

Obvykle každý vedoucí manažer se během své kariéry může dostat do situace, kterou je možno charakterizovat jako chou...


Obvykle každý vedoucí manažer se během své kariéry může dostat do situace,
kterou je možno charakterizovat jako choulostivou. Některé jsou pak jistě
zvlášť ožehavé. Zkušenosti šéfů řady podniků různého zaměření z celého světa
vypovídají, že k těm nejméně radostným patří zejména tři případy: přijímání
nového manažera, propouštění a vlastní odchod.
Když hledá vedoucí personalista (u velké firmy) anebo přímo ředitel (středně
velké či malé firmy) někoho na manažerský post, nejdříve si musí říci, koho a
jak vlastně chce najmout. Zda uvažuje o nějakém velkém talentu v duchu
bombastických inzerátů, že se přijímá muž či žena do 25 let s několika tituly,
mezi nimiž samozřejmě nesmí chybět MBA, se znalostí tří světových jazyků, s
"mnohaletou" praxí v zahraničí a podobně. Anebo zda uvažuje o takovém
potenciálním pracovníkovi firmy, který je prostě vhodným typem se schopností
vést druhé lidi. Někdy se stává, že personalista si předem napíše několik bodů
představujících požadavky na hledaného manažera, ale nakonec zjistí, že
takového nikdy nikde nenajde, protože je všechny jeden jediný člověk v sobě
neobsáhne. Personalista však musí mít každopádně jasno, do jakého týmu dotyčný
přichází v úvahu. A dále, zda způsob uvažování takového člověka bude v souladu
s týmem, do kterého by měl přijít. A ještě jedna okolnost je velmi důležitá. I
sebelepší výběr skončí fiaskem, pokud bude nový člověk u firmy rovnou vhozen do
nejhlubšího močálu firmy, aniž by mu bylo předem vysvětleno, jak se chovají
tamní aligátoři a hlavně co jim nejvíce chutná. Prozíraví personalisté dokáží
prosadit, aby nováček ve firmě (třeba na manažerském postu) dostal možnost
zacvičení, které by mělo v průběhu prvního roku jeho působení trvat alespoň
jeden pracovní týden. Je to investice, která se podniku bohatě vrátí. Vedení
firmy by mělo být každopádně vedeno takovou filozofií, že to, co je hlavní na
přijímání nového pracovníka, je snaha rozproudit v podniku novou energii a
přeměnit nové myšlenky v konkrétní praxi. A naopak, že to poslední, co nový
talent u firmy potřebuje a co se by se však nikdy nemělo přihodit je to, aby
byl nucen zůstat ve stínu starých firemních borců.

Propouštění
Vedoucí manažer je postaven před nesnadnou povinnost i v okamžiku, kdy má
rozhodnout o propuštění zaměstnance. Je to nelehké, i když se jedná o člověka,
který si takové radikální řešení sám zasloužil lajdáckou prací nebo
nekvalifikovanými výkony či pracovní nekázní. Ten, kdo ho propouští, si obvykle
je vědom, že propouštěný má rodinu, která nemůže za to, že manžel a otec
nesplňuje podmínky podniku, a která samozřejmě od něho požaduje, aby plnil své
úkoly živitele. Vedoucí manažer, který je odpovědný za propuštění anebo za
"zeštíhlení" podniku jak je dnes módou označovat hromadné propouštění přitom
obvykle získává dvojí pověst. Buď tento úkon provádí důsledně a je za to
cejchován zaměstnanci (případně odbory) jako sadista, který nedokáže vést
pracovní týmy jinak než s karabáčem v podobě hrozby "vyhazovu". Anebo se mu "do
toho" nechce a výkonnost firmy vinou lajdáků, kteří již dávno měli být mimo
podnik, klesá a samotnému vedoucímu pak představenstvo nebo akcionáři zase
spílají, že je slaboch. Samozřejmě, že ideální je takový šéf, který se dokáže
vyhnout oběma extrémům, protože umí využít každou příležitost, aby i v těžké
době recese našel cesty, jak pružně zreorganizovat produkci a zaměstnance
dovedně rozmístil, aniž by musel přistupovat ke snižování jejich počtů.
Ale jak se má tedy zachovat vedoucí pracovník, když se po všech pokusech ani
tato reorganizace nepovede a sám se dostane do slepé uličky, ze které již není
jiného úniku, než oznámit dotyčnému, že "má padáka"? Zkušení matadoři mezi
špičkovými manažery tvrdí, že hrubou chybu dělá odpovědný činitel, když se
snaží před postiženým "hrát divadlo" a takřka se slzami v očích mu říkat slova
útěchy.

Co neříkat
John R. Brandt, odborník na management a prezident agentury Chief Executive
Group v americkém Clevelandu, se v souvislosti s postupem personalisty, který
má zaměstnanci podat informaci o jeho propuštění, vyjadřuje o čtyřech frázích,
které by dotyčný funkcionář firmy neměl nikdy vypustit z úst:
1. "Sdělit vám tuto zprávu je pro mne těžší než pro vás."
Tomu přece sami nevěříte. Ten člověk před vámi právě přišel o práci, zatímco vy
si přijdete domů a dáte si sklenku šampaňského a klidně poukážete další splátku
na hypotéku.
2. "Víte, jaksi už nezapadáte do našich plánů."
Není třeba komentovat, že když toto řeknete, že jste tomu člověku vlastně
sdělil, že je pouhou bezcennou loutkou.
3. "Doufám, že kvůli propuštění nezahořknete."
Cožpak jste tak naivní? Samozřejmě, že ten propuštěný je plný hořkosti. Se vší
pravděpodobností s vámi už nikdy nebude chtít mluvit. A jeho manželka vás bude
doslova nenávidět.
4. "Možná na tom budete jinde lépe než u nás."
Třeba to tak bude. Anebo nastane opačná situace. V každém případě je trapné to
říkat, protože to může vyvolat dojem, že už něco víte a že dotyčný není
propouštěn z objektivních důvodů, ale protože se ho firma chce zbavit.

Na odchodu
A konečně se dostáváme k další choulostivé situaci, které je vystaven
odcházející manažer, zejména když má sám doporučit svého nástupce. Odchod šéfů
není samozřejmě ničím zvláštním. Lze s trochou nadsázky říci, že je to dáno i
biologickým imperativem, proti němuž nikdo nic nezmůže. Jde jen o to, jak se s
tím elegantně vyrovnat.
Nepříjemným faktem ovšem je, že zejména v poslední době dochází k obměně
vedoucích manažerů zrychleným tempem. Russell S. Reynolds, předseda a prezident
americké náborové společnosti The Directorship Search Group v Greenwich ze
státu Connecticut, uvádí, že toto tempo se za posledních pět zdvojnásobilo a že
jen od srpna 1999 muselo více než 1 000 generálních ředitelů opustit své posty.
Důvodů se uvádí obvykle několik od poklesu (byť jen krátkodobého) a nesplnění
stanovených cílů přes chabou morálku zaměstnanců až po selhání v řídící práci
manažerů. Těžko se někdy odchází těm, kteří mají na odchod nárok a kteří v
závěru nesplnili to hlavní, co od nich společnost očekávala. Řeč je o tom, že
jejich morální povinností bylo připravit odpovídajícího kandidáta za sebe samé.
Zkušení bývalí ředitelé poukazují na to, že nástupce ředitele jistě uvítá, když
mu jeho předchůdce poskytne své vědomosti, zkušenosti, poznatky, dokumenty a
také ho seznámí s klíčovými osobnostmi v oboru i v dalších sférách, které jsou
pro rozvoj firmy užitečné. Ale v každém případě se musí původní šéf smířit s
tím, že jeho nástupce si bude chtít přizpůsobit vedení firmy svým představám a
nikoliv názorům předchůdce.









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.