Dvakrát měř aneb informační systém před soudem

Ernie Aschermann umí prodávat software. Dokáže věci správně podat a rozumí jim i po technické stránce což je v soft...


Ernie Aschermann umí prodávat software. Dokáže věci správně podat a rozumí jim
i po technické stránce což je v softwarovém průmyslu vzácná kombinace
schopností. 16. ledna 1992 nalezl uchvácené posluchačstvo v managementu
společnosti Oklahoma City Water Utilities Trust, která prodává vodu občanům a
podnikům ve městě Oklahoma City.
Trust, jehož vedení velmi toužilo po vyměně zastaralého systému fakturace za
něco nového, pozval Aschermanna a jeho asistenta Stevena Darlingtona, aby
předvedli standardní program pro fakturování, který vyvinula jejich společnost
NCC (Network Computing Corp.). V malé konferenční místnosti v hlavním sídle
Trustu udělal Aschermann svou prezentací obrovský dojem. Doslova bral zástupcům
Trustu věty z úst a ohromoval je svou znalostí vodárenské problematiky a
softwarového know-how.
Poté, co Aschermann vystupňoval očekávání přítomných, stiskl nakonec klávesu na
svém notebooku a obrazovka se naplnila tajemnými odkazy na funkce standardního
fakturování. "A teď bych vám chtěl ukázat software Affinity 2.1," řekl. "Ukážu
vám jej především proto, že nechci, abyste odcházeli s dojmem, že mluvím o
něčem, co neexistuje takže žádné šarlatánství ve stylu kouř a zrcadla." Pak
tuto atmosféru důvěry ještě zlidštil lehkou sebeshazovačnou poznámkou: "Znáte
ten vtip, jaký je rozdíl mezi prodavačem aut a prodavačem softwaru? Prodavač
aut aspoň ví, kdy lže."

Testovací pracoviště
Během debaklového softwarového projektu, který následoval, byla mnohokrát
příležitost pro otázku, do které z uvedených dvou skupin prodavačů se řadí
Aschermann a Darlington. Obvinění z uvedení v klam a z podvodu firmu NCC o
několik let později přivedlo před soud, kde porota rozhodla, že oba tito muži
by se skvěle uplatnili jako prodavači aut. I Aschermannovi kolegové v
softwarové společnosti NCC měli své pochybnosti o jeho způsobu prodeje
Affinity, který sami od počátku označovali právě jako "kouř a zrcadla". George
Mackie, který byl v té době CEO společnosti NCC, sám konstatoval, že Aschermann
"trochu přikrašluje pravdu ve svůj prospěch".
Nepřikrášlená pravda byla taková, že vývoj Affinity 2.1, kterou Trust později
od NCC koupil za 1,3 milionu dolarů, zdaleka nebyla dokončena. Trust se stal
nevědomky testovacím pracovištěm hroutící se softwarové společnosti, která
zoufale potřebovala velkou zakázku, aby vyřešila své finanční problémy a
udržela se nad vodou.
Následná katastrofa ironií osudu nebyla pro Trust první svého druhu. Zatímco
obchodní zástupci NCC rozvíjeli v konferenční místnosti své pohádky, na druhém
konci města najatí právníci čile připravovali podklady pro soudní při Trustu
proti firmě Peat Marwick Main and Co., účetnické a poradenské firmě, která se
neúspěšně pokusila vytvořit program fakturace pár let předtím. Podobně jako
debakl NCC, byl i tento případ založen na neověřeném softwarovém produktu
zaobaleném ve sladké prodejní omáčce. Složitost softwaru se ale ukázala být pro
vývojáře společnosti Peat Marwick přes veškeré jejich snahy příliš velkým
soustem.
Proto se také Stacey Davis, šéf oddělení služeb zákazníkům a hlavní osoba z řad
managementu Trustu zodpovědná za projekt systému fakturování, rozhodl se
svolením dotyčných nahrát na video prodejní prezentace NCC a tří dalších
prodejců, kteří Trust oslovili počátkem roku 1992 s nabídkou začít tam, kde
Peat Marwick skončila. Ukázalo se, že Davis měl správnou předtuchu.
Pětiminutový pásek z prezentace NCC se později stal jedním z nejsilnějších
důkazních materiálů v druhém soudním procesu Trustu ve věci nesplněných slibů
prodejců softwaru a konzultantů.

Varování pro všechny
Desetiletá anabáze Trustu kolem neúspěšných softwarových projektů a právních
tahanic je varovným příběhem pro každou firmu, která uvažuje o velké a náročné
softwarové instalaci a o pomoci konzultantů. To, co se přihodilo v Trustu, je
ukázkou, jak snadno mohou tyto projekty katastrofálně selhat a jak sladkokyselá
je pak pomsta prosazovaná prostřednictvím soudů.
Ještě znepokojivější je skutečnost, že Davis a jeho kolegové z Trustu nejsou
žádní naivkové. Většina z nich měla zkušenosti s implementacemi softwaru již z
dřívějška. V obou zmiňovaných případech Trust podnikl standardní opatření, aby
předešel nepříjemnostem: jasně formulované, podrobné žádosti o nabídku, pečlivě
vypracované smlouvy, které stanovovaly konkrétní dodávky, termíny a data,
pracovníci na plný úvazek z obchodních a technických složek Trustu, zapojení do
projektu, a koordinační výbory projektu na vysoké úrovni, které se v obou
případech pravidelně scházely s konzultanty. Ani konzultanti nebyli zlovolní
šarlatáni. Většina z nich byli pracovití, zkušení a talentovaní lidé. Přesto
oba projekty skončily nepoužitelným softwarem a vzájemným obviňováním.

Jednání první: Velký omyl
Trpká anabáze Trustu začala v roce 1987, kdy se vedení rozhodlo najít náhradu
za již zastaralý mainframový počítač ze 70. let. Systém Honeywell-Bull byla
nákladná technická starožitnost, jejíž udržování v chodu stálo podle Davise
přes 30 000 dolarů měsíčně a především také cenný čas, který personál mohl
vynaložit na mnohem produktivnější činnost. V tomto systému např. nebylo možné
vyhledat zákazníky podle jmen. Jakékoliv problémy, které nebyly spojeny s
číslem konta, znamenaly cestu ke stolu, na kterém čekal vytištěný seznam 170
000 zákazníků Trustu, připravený ukrádat další čas.
Proto se Trust rozhodl angažovat firmu Peat Marwick, aby poradila, co a jak. Po
provedení průzkumu softwarových možností Peat Marwick přišla k fascinujícímu
závěru, že nejlepší softwarové řešení je její vlastní. Na první pohled návrh
firmy vypadal skutečně dobře: softwarový program šitý na míru, který měl
veškeré funkční náležitosti, jež Trust potřeboval, a ještě něco navíc, a hezký
nový počítač Digital, to vše za 2,6 milionu dolarů. A co víc, pokud by se firmě
Peat Marwick podařilo prodat nový software dalším podnikům, Trust by inkasoval
honoráře, které by přispěly k uhrazení nákladů na projekt.

Vybrat ten správný počítač
Za těmito kulisami to ale s navrhovaným projektem nevypadalo zas až tak dobře,
říká Ralph Shay, který se stal prvním manažerem firmy Peat Marwick pro tento
projekt. Shay zaslechl ve firmě úvahy, že počítač, který Digital navrhl pro
daný projekt VAX 6220 nezvládne tak rozsáhlou a složitou aplikaci, jakou Trustu
nabídli. Volba počítače byla pro úspěch projektu rozhodující, protože software
ještě neexistoval a proto jej nebylo možno otestovat a zjistit tak, jakou
zpracovatelskou kapacitu spotřebuje. Trust si ale nemohl dovolit čekat s
nákupem nového počítače, říká Davis, protože neměl dostatečně silný počítač na
to, aby se na něm dal dělat vývoj softwaru, natož pak provozovat hotový
software. Počítač a software musely bezvadně ladit. Trust měl stanovený
rozpočet a nemohl by si dovolit vyměnit počítač za nějaký silnější (a dražší),
jakmile by projekt odstartoval.
Trust ale měl důvod věřit, že 6220 je pro tento úkol to pravé. Než se Peat
stala konzultantem projektu, Trust ji najal, aby pro něj koordinovala
vytipování nového hardwaru a tato firma doporučila Digital, který nabídl 6220.
Peat Marwick se snažila od tohoto doporučení během jednání o smlouvě s Trustem
distancovat, ale všechno se jen zamlžilo, když se do věci vložili právníci obou
stran a do jinak jasně vymezené smlouvy začlenili pythickou klauzuli o
zodpovědnosti. Trust koupil 6220 v listopadu 1988 ve stejném okamžiku, kdy
podepsal smlouvu se společností Peat Marwick. Obě strany se slepě draly vpřed,
v blahé jistotě, že za jakékoliv počítačové problémy, které by vznikly, nese
zodpovědnost ta druhá.

Špatná znamení
Ti, kteří na projektu za firmu Peat Marwick pracovali, však tvrdí, že jejich
vedení si potenciální problémy uvědomovalo více, než při jednání o smlouvě dalo
najevo. Shay říká, že se se svými obavami svěřil Larry Lottovi a Thomasu
Gorleyovi, kteří byli ve firmě Peat Marwick jeho nadřízenými, ještě před tím,
než byla smlouva s Trustem podepsána. "Dost jsme diskutovali o tom, že jenom
jeden člověk z celého týmu, který od nás na projektu pracoval, měl zkušenosti s
tou kombinací hardwaru a softwaru, kterou jsme navrhovali," říká. "Ta kombinace
představovala neznámou a určité riziko."
Nové technologie ho netrápily tolik jako samotný počítač. "Mohli jsme se naučit
nový software, ale bylo velmi riskantní navrhovat systém, který už byl
zabudován do procesoru," vysvětluje. "Byli jsme přesvědčeni, že dokážeme, aby
to fungovalo, ale stejně to bylo riskantní." V přísežných výpovědích
zaprotokolovaných v roce 1993 Lott i Gorley popřou, že se Shayem kdy mluvili o
kapacitě nebo jejím nedostatku počítače 6220 pro provoz navrhovaného softwaru
před podepsáním smlouvy s Trustem.

Problémů bylo víc...
Peat také měla problémy se svým novým nástrojem CASE, Goldrunem, který měl pro
softwarový program Trustu vytvořit počítačový kód. Bill Blessing, zmiňovaný
jediný vývojář z Peat Marwicku zaměstnaný na projektu pro Trust, který měl s
Goldrunem zkušenosti, tvrdí, že než byla smlouva podepsána, varoval Lotta,
Gorleyho a Trust, že Goldrun žere Byty jako tank typu Sherman benzin. Při
předchozím projektu pro jednu pojišťovací společnost z Kansas City, říká
Blessing, aplikace, kterou pomáhal vyvíjet na Goldrunu, spotřebovávala tolik
zpracovatelské kapacity, že klient nakonec musel vyměnit svůj počítač řady
Digital 6000 za jiný z řady 9000, který byl asi pětkrát tak výkonný a téměř
třikrát tak drahý jako 6220. "Věděl jsem, že ta aplikace na 6220 nikdy
nepoběží, a sdělil jsem své obavy mnoha lidem jak z Trustu, tak ze společnosti
Peat Marwick," říká Blessing. Tyto obavy nebyly vyslyšeny.
Davise tento tanec kolem hardwaru nezajímal. Soustředil se na tu část smlouvy,
která hovořila o "testování přijatelnosti", která zavazovala Peat Marwick ke
splnění konkrétně formulovaných požadavků na výkon softwaru. Peat Marwick měla
podle této smlouvy dodat softwarový program schopný dostat informace z 6220 k
terminálům jednotlivých pracovníků oddělení služeb zákazníkům maximálně do dvou
sekund, a systém měl spořádat svůj příděl denních transakcí během nočního
dávkového zpracování dat maximálně za pět hodin. Podle Davise nesla Peat
Marwick zodpovědnost za splnění těchto slibů, včetně toho, že pro Trust koupí
rychlejší počítač, pokud by se to ukázalo jako nutné. Davis říká, že seznámil
Lotta a Gorleye s Blessingovým varováním, ale bylo mu řečeno, aby si nedělal
starosti. "Prohlašovali, že v Kansas City to byl jeden systém a tady je to jiný
a uklidňovali nás, že to bude v pořádku," vzpomíná Davis.
Tato uklidnění začala být méně častá a méně uklidňující v dubnu 1989, tři
měsíce poté, co práce na projektu začala, kdy Larry Lott poslal ředitelce MIS
Trustu paní Bagwellové dopis, kterým jí sděloval názor společnosti Peat
Marwick, že počítač 6220 na tuto práci nestačí. Davis vyletěl vzteky. "V
řídicím výboru nám Gorley řekl: To je problém hardwaru, musíte si promluvit s
Digitalem. A my jsme mu řekli: Ne, to je váš problém. Jestli do toho chcete
zapojit Digital, můžete, ale vy to tady vedete, takže vy za to zodpovídáte."

... a stále přibývaly
Zatímco otázka počítače vešla ve známost v poměrně raném stadiu projektu, Peat
Marwick se rozhodla, že dopis informující o problémech s Goldrunem, na které v
interních memorandech upozorňoval technický šéf projektu Steward Nazzaro,
Trustu zasílat nebude. "Z Oklahoma City mají řadu požadavků, které, jak
zjišťujeme, není možné splnit s těmi charakteristikami, které jsou momentálně k
dispozici na Goldrunu," psal Nazzaro v únoru 1989. Ačkoliv Larry Lott nám
odmítl poskytnout osobní rozhovor pro tento článek s odvoláním na dohodu o
mlčenlivosti, uzavřenou mezi Trustem a Peat Marwick při právním urovnání sporu,
uvedl ve své soudní výpovědi, že mu Gorley řekl, že Nazzaro "dramatizuje".
Jak se ale ukázalo, Nazzaro ještě pořád problém spíš podceňoval. Při prosincové
zkoušce výkonnosti nový software vykázal absurdně dlouhý čas dávkového
zpracování dat v délce 91 hodin, a to byl na systém připojen jediný terminál
(Trust by jich potřeboval 65 až 80) a průměrná doba reakce na dotaz byla mezi
11 a 17 sekundami. "Řekl jsem jim, že se dávkové zpracování dat bude muset
dělat na Aljašce, protože tam trvá noc půl roku," říká suše Davis.
I kdyby Goldrun nezkolaboval, byly zde jiné známky toho, že to s projektem
nějak nehraje. Mezi pracovníky firmy Peat Marwick zaměstnanými na projektu byla
obrovská fluktuace (což Lott ve své výpovědi před soudem charakterizoval jako
"normální u projektu podobné velikosti a rozsahu") a konzultanti společnosti se
otevřeně hádali i před lidmi z Trustu o to, jaký je plán vývoje a harmonogram
jeho testování. Ale hlavně se hádali kvůli rozhodnutí Peat Marwick, že budou
ubytováni v laciném motelu. Hoši chtěli vlastní byty.
Vedení firmy Peat Marwick neudělalo mnoho pro to, aby se chaotický stav
projektu nějak změnil k lepšímu. Tři ze čtyř manažerů projektu neměli žádné
předchozí zkušenosti s řízením podobných projektů.
Vše vyvrcholilo v roce 1990, kdy vedení Trustu došlo, že projekt se nedá
zachránit bez toho, aniž by požádali město o další peníze. Přes dobře míněné
snahy všech prodejců i Trustu, který souhlasil s tím, že okleští své požadavky
na funkčnost systému, prostě neexistoval způsob, jak překlenout rozpor mezi
požadovaným výkonem a technikou, která byla k dispozici. A nikdo nebyl ochoten
vrazit dalších 2,5 milionu dolarů do nového počítače VAX série 9000. Koncem
roku 1990 Trust obvinil firmu Peat Marwick z nedodržení smlouvy. Peat krátce
nato od projektu odstoupila. Téměř po roce, v červnu 1991, pak Trust vznesl
proti Peat Marwick žalobu.
Trust se rozhodl rezignovat na všechno, co do té doby bylo vyvinuto. "To není
jako koupit špatně postavený dům, kde aspoň přes všechny potíže máte v čem
bydlet," říká Davis. "Když to Peat Marwick zabalila, neměli jsme nic, co by se
dalo použít. Nic."
Peat se nakonec v srpnu 1993 s Trustem dohodla na vyrovnání ve výši 1,8 milionu
dolarů, což měly být náklady na její služby. To ale nezahrnovalo čas
zaměstnanců Trustu vynaložený na pomoc při vytváření nového systému, ani
náklady na počítač Digital, který nakonec využilo jiné oddělení městské správy.
Přes toto úspěšné vyrovnání Trust pořád ještě neměl fakturovací systém, který
naléhavě potřeboval.

Jednání druhé: Parní lázeň
Koncem roku 1991 si Davis ještě lízal rány po debaklu s Peat Marwick, když se v
jeho kanceláře ozval tele-fon. Volala Deniece Chaplinová, obchodní zástupkyně
firmy Digital. "Myslím, že jsem pro vás na-šla řešení," sdělila mu. Digital
právě koupil 10 procent softwarové společnosti zvané NCC, které nabízela balíky
aplikací pro služby. Bylo to poprvé, co se Digital dal natolik dohromady s
nějakou softwarovou firmou a Davisovi to připadalo jako dobré znamení.
Souhlasil s tím, že do svých obnovených úvah při hledání fakturovacího systému
zařadí i NCC.
Tentokrát se Trust rozhodl vypsat své vlastní nabídkové řízení. Žádost o
nabídky byla obsáhlá a zacházela do velkých podrobností při objasňování
specifických požadavků Trustu na funkčnost a výkonnost systému. Za jeden z
klíčových požadavků Davis považoval to, že prodejci měli přijít s nabídkou
ověřeného balíku softwarových aplikací žádné kódování na míru nebo nedodělaná
"mlhovina". NCC byla s to předložit zdánlivě ověřené řešení, když spojila
produkt Affinity 1.0 se zvláštním programem známým jako Flagship, který se již
používal v několika amerických institucích. NCC pak mohla hovořit o Affinity
2.1 jako o "zásadním upgradu" Affinity 1.0 a ne jako o zcela novém a odděleném
směru vývoje. Tím, že odkázali Trust na místa, kde se již používal Flagship, a
vytřeli mu zrak jeho softwarem, lidé z NCC obešli nepříjemnou pravdu o produktu
zvaném Affinity: byla to pouhá skořápka programu, který ještě nebyl ani v
úplnosti odzkoušen, natož aby se kdekoliv na světě používal.

Drsný svět vývoje
Boj NCC o udržení se nad vodou přiměl firmu, aby se ve snaze zajistit si
smlouvu uchýlila k zoufalým krokům. Když Terry McClure, manažer projektu u NCC,
dostal k posouzení požadavky Trustu, předložil vedení NCC svůj odhad, že
upravit základní produkt Affinity (který ještě stále nebyl hotový) tak, aby
odpovídal požadavkům, které si Trust stanovil ve specifikaci pro výběrové
řízení, si vyžádá 2 800 hodin práce. Říká, že vedení NCC jemu a jeho technickým
kolegům doporučilo, "abychom se vrátili k těm požadavkům a neanalyzovali je tak
podrobně, nebo něco na ten způsob". McClure pochopil, co se po něm chce, a
snížil odhad na asi 1 000 hodin. Říká, že je přesvědčen, že NCC záměrně
"podhodnotilo" projekt tak, aby získalo smlouvu, což je podle něj běžná praxe v
drsném světě softwarového vývoje, kde jeden jde po krku druhému.
Davis si mohl udělat vlastní představu o tomto drsném světě, když mu jeden z
dalších účastníků výběrového řízení poslal dopis, ve kterém ho varoval, že
nikdo ještě Affinity neinstaloval, natož aby někde byla v provozu, a že jeden
ze "současných" zákazníků NCC, (tj. uživatel Flagshipu), podnik veřejných
služeb z Fayetteville ve státě New York, NCC vykopl a vypsal nové výběrové
řízení, ve kterém si vyhradil, že "kterýkoliv nabízený produkt musí mít za
sebou nejméně dvouletou instalaci".
Davis si na tento "dopis o kyselých hroznech" vzpomíná. "Softwarové podnikání
je tvrdý byznys, kde po sobě prodejci házejí spousty kamenů," říká Davis.
"Zavolali jsme do zmíněného podniku služeb s dotazem, co se ve skutečnosti
stalo a jak se věci mají, a pokusili jsme si vzít z toho poučení." Žádné velké
srovnání se ale udělat nedalo. A kromě toho Trust kupoval Affinity a ne
Flagship.

Nikdo nic neví
Podle Aschermanna, který ještě stále obývá onen drsný svět jakožto nezávislý
vývojový pracovník a konzultant v oblasti softwaru, je debata Flagship kontra
Affinity v souvislosti s problémy projektu zavádějící.
"Základní struktura, se kterou se začalo, když se pracovalo na vývoji Affinity
2.1, byla hodně podobná hlavní struktuře Flagshipu," říká, i když vývojáři z
NCC, kteří na projektu pracovali, tvrdí, že Affinity byla úplně nová a
pracovalo se na ní odděleně od práce na vývoji Flagshipu. Aschermann také říká,
že při jeho prezentaci, která byla nahrávána na video, "bylo myslím jasně
řečeno, že Affinity 2.1 zatím nikde neběží, i když se v té době testovala".
Méně jasně se ovšem vyjadřuje o tom, jak na videu uváděl, že kód Affinity 2.1
byl "dokončen" v listopadu 1991. "Nebyl jsem v takové pozici, abych věděl,
jestli to, co mi říká NCC (o stavu kódu Affinity) je přesné nebo není," říká
Aschermann. "Byl jsem si vědom, že není na sto procent hotový? Ano. Věděl jsem,
jak to s ním přesně vypadá? Ne."
Po podepsání smlouvy ve výši 1,3 milionu dolarů s NCC v březnu 1992 netrvalo
Trustu dlouho, aby přesně zjistil, jak to s Affinity vypadá. Netrvalo také
dlouho a objevil, že NCC má takové finanční potíže, že si nemůže dovolit
počítačové ani lidské zdroje potřebné k vývoji Affinity kterou firma slíbila
instalovat v dubnu 1993. Brzy poté, co byl projekt zahájen, vyčerpaní vývojáři
z hlavní kanceláře NCC v Charlotte začali do Oklahoma City posílat nevyčištěný,
chybami zaneřáděný kód Affinity, a programátoři Trustu na sebe vzali úkol
testovat tuto surovinu, zatímco McClure a jeho lidé se zaměřili na opravování a
instalaci kódu.
Přes zjevné potíže McClure zachovával mlčení o skutečném stavu Affinity. Na
schůzce řídicího výboru projektu v dubnu 1993 dokonce vyvracel tvrzení městské
auditorky Brendy Carpenterové, že Trust se stal beta-pracovištěm při vývoji
Affinity. McClure sice věděl, ale Trustu neřekl následující věc: aby Trust
splňoval standardní definici beta-pracoviště, byl by to musel vědět předem a
souhlasit s tím ještě před zahájením projektu. Na dotaz, proč se rozhodl neříct
Trustu o Affinity pravdu, McClure odpovídá: "Prostě se nezdálo být v nejlepším
zájmu projektu, kdybychom jim naznačili, že koupili něco, co ještě neexistuje."

Opět beta-pracoviště
Jakkoliv se to teď může zdát zvláštní, McClure si dokázal ucho-vat respekt
Trustu, přes všechny porušené sliby ze strany NCC. Od samého počátku bylo
jasné, že on a jeho programátoři zuřivě pracovali na tom, aby Affinity začala
fungovat. A to bylo jen dobře, protože přišel okamžik, kdy potřebovali každý
gram sympatií, kterého se jim mohlo dostat. V srpnu 1993 majitel NCC William
Devers rozhodl, že divizi Affinity, zmítající se v potížích, zavře přívod
financí. "Myslím, že to bylo pondělí," vzpomíná McClure. "Přiletěl jsem z
Charlotte do Oklahoma City na další týden práce na projektu. A když jsem
dorazil, zjistil jsem, že se nemohu dostat do systému. Kerry Wagnon, nový
ředitel MIS v Trustu, mě informoval, že NCC zavírá firemní divizi Affinity a
končí s projektem. Takhle jsem se to oficiálně dozvěděl." McClure pracoval pro
NCC 17 let. Zbytek pracovníků divize dostal výpověď ještě téhož dne.
To, co zbylo po Affinity, firma NCC prodala Digitalu, který to okamžitě dal k
ledu a odmítl naléhavé žádosti Trustu o pomoc s dokončením projektu. Davisovi,
kterému zase zůstal černý Petr, bylo jasné, že Trust si nemůže dovolit prostě
jen tak odejít od další hromady mrtvého softwaru. A protože se neměl kam
vrtnout, najal McClura a jeho bývalé programátory z NCC, aby dokončili projekt,
a podal žalobu na NCC a Digital v naději, že z nich dostane úhradu alespoň
části nákladů. McClure a jeho tým strávili další rok na tom, aby systém uvedli
do provozu, což Trust stálo další 2,6 milionu dolarů, a v květnu 1995 se to
konečně povedlo.
Davis říká, že se systémem, který takto složitě vznikl, je spokojený, až na
jeden podstatný nedostatek: chybí databáze, která by mu umožňovala dotazy ad
hoc typu loajalita zákazníků, stížnosti nebo další klíčové otázky vztahující se
ke klientům Trustu. "To byl vlastně primární důvod, proč jsme dali NCC přednost
před ostatními," naříká.
Aspoň to bylo levné. V červnu 1997 oklahomský okresní soud uznal firmy Digital
i NCC vinnými mj. ve věcech porušení smlouvy, podvodu a uvedení v klam a
nařídil těmto společnostem zaplatit Trustu v prvním případě 4 miliony, ve
druhém 2 miliony dolarů. Digital zaplatil vše počátkem roku 1998, zatímco
zubožená NCC se dohodla na splátkách a sníženém narovnání ve výši 200 000.
Vítězství???
Ačkoliv Trust měl tedy nakonec z rozhodnutí soudu poslední slovo, Davis a
ostatní z projektového týmu sklidili za oba nepodařené projekty svůj díl
kritiky. Městští auditoři v důsledku těchto debaklů vyzvali k přísnějšímu
ověřování funčnosti nakupovaného softwaru a výkonnosti počítačů při případných
dalších projektech. A vnější pozorovatelé kritizují Trust za přílišnou
důvěřivost a za to, že v řízení projektů nehrál aktivnější roli. "Na smlouvu se
nemůžete spoléhat," říká Christopher Hoenig, bývalý ředitel pro otázky
informačního managementu a techniky při americkém Nejvyšším kontrolním úřadu a
prezident nezávislé washingtonské konzultační a školicí firmy Solutions.
"Musíte být schopni odborně posoudit projekt a včas identifikovat problémy a
sami je napravit, pokud to bude nutné. Pokud nemáte vlastní lidi, kteří to
budou schopni provést, pak si je najměte."
Davis je přesvědčen, že bylo správné, když se on a jeho projektový tým
soustředili na dohodnuté smluvní požadavky. "Při obou projektech jsme zjistili,
že je strašně důležité držet se stanovených požadavků," říká. "Kdykoliv se od
nich konzultanti odchýlili, věděli jsme, že něco není v pořádku, a řekli jsme
jim to." A trochu trpce dodává: "A taky si nemyslím, že je dobré, když člověk
nevěří ničemu, co někdo jiný řekne. To prostě není zdravé."
I když se Davisovi dostalo satisfakce v podobě dvou vyhraných soudních pří,
dívá se na těch osm let ztracené produktivity a porušených slibů se směsí
realismu a děsu. Přes všechny ty útrapy on a jeho lidé vydrželi a nakonec
zvítězili. Díky té zaťatosti, se kterou čelí více než třicetistupňovým vedrům v
centru Oklahoma City. "Když tady chvíli žijete, naučíte se potit," říká Davis.
9 0121 / jaf









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.