Efektivní použití systému řízení a hodnocení podle cílů - cesta k růstu podnikatelských výsledků

Dnešní doba staví před podniky a jejich manažery daleko větší výzvy, než jaké museli zvládat před několika málo...


Dnešní doba staví před podniky a jejich manažery daleko větší výzvy, než jaké
museli zvládat před několika málo lety. Rychlý rozvoj globální konkurence a
dynamika změn, kterým je třeba se přizpůsobit ve všech oblastech podnikání,
vyžadují i nové přístupy ve vedení a řízení lidí. Hierarchicky řízené
společnosti jsou na ústupu a uvolňují cestu mnohem plošším a flexibilnějším
organizacím. Velká samostatnost manažerů a pracovníků na všech úrovních těchto
společností však nezbytně vyvolává potřebu mnohem efektivnějšího řízení cílů a
kompetencí - dvou základních nástrojů pro vedení lidí a rozvoj jejich
schopností.

Řízení a hodnocení podle cílů (MBO) je široce využívaná metoda a dnes bychom
těžko hledali manažera, který v prvních měsících roku nehodnotí roční výsledky
svých podřízených a nestanovuje cíle pro příští období. Úskalí tohoto
manažerského nástroje spočívá především v jeho správném použití. Z výzkumu
společnosti Czipin & Partner, který se uskutečnil v roce 1999, vyplývá, že
čeští manažeři věnují až 50 % svého času na neproduktivní činnosti, tj. na
činnosti, které nemají vůbec žádný vztah k prioritním cílů podniku. Za zmínku
stojí i důvody, které k tomuto stavu vedou. Nejsou jimi nízká motivace nebo
loajalita. Na prvním místě stojí naprostá neznalost toho, co chce jejich podnik
ve střednědobém horizontu dosáhnout a na druhém nesprávné pochopení jejich
místa v procesu dosahování těchto cílů.
Proto, aby systém řízení a hodnocení podle cílů fungoval, je nezbytné nejdříve
splnit některé předpoklady. Mezi ty nejdůležitější patří propojení dlouhodobých
cílů společnosti s krátkodobými cíli jednotlivců, správný výběr a formulace
cílů a správný způsob jejich vyhodnocení.

Propojení dlouhodobých cílů společnosti s krátkodobými cíli jednotlivců
vyžaduje především existenci správně formulované a dobře komunikované firemní
vize, stanovení a prezentace cílové firemní kultury a formulace střednědobých
podnikatelských cílů. Bez těchto tří základních kamenů není možné metodu řízení
a hodnocení podle cílů použít. Přesto se to děje. A management těchto podniků
často připomíná rozhovor Alenky v říši divů v okamžiku, když se dostala na
křižovatku:

Alenka: "Kterou cestou se mám vydat?"
Kočka: "To záleží na tom, kam chceš dojít."
Alenka: "Já ale nevím, kam chci dojít."
Kočka: "V tom případě je úplně jedno, kterou cestou se vydáš."

Pokud se vám zdá tento příklad příliš nadnesený, stačí navštívit několik
operativních porad středního managementu v České republice. A ve dvou ze tří
případů vyslechnete velmi podobné diskuse.
Od manažerů na středních a nižších úrovních se dnes především očekává, že budou
při vedení lidí aktivně iniciovat a prosazovat změny vedoucí k rozvoji podniku
a k naplnění jeho poslání. Pro dosažení tohoto cíle vynakládají čtyři hlavní
zdroje - peníze, pracovní sílu, čas a myšlenky. Jejich promrhání nebo naopak
efektivní investice závisí na detailní znalosti prioritních cílů a to na všech
úrovních. Ne obtížnost situace, ne nedostatek profesionálních schopností, ale
neznalost nebo neexistence těchto cílů způsobují hlavní potíže každodenního
managementu.
Samotné stanovení prioritních cílů společnosti však ještě nezajišťuje jejich
správné pochopení na všech úrovních. Většina pracovníků si nedovede představit,
jak na své pozici naplnit obecné cíle typu "být nejlepší ve svém oboru" nebo
"překračovat očekávání zákazníka". Takto formulované dlouhodobé cíle jsou možná
jasné pro vrcholový management, ale zcela nepoužitelné pro pracovníky na
nižších úrovních.
Řídící pracovníci jsou tedy odpovědni za to, že převedou dlouhodobé cíle
podniku do každodenního života a stanoví pro jednotlivé pracovníky jasné,
pochopitelné a především snadno kontrolovatelné cíle. Je to zvláště důležité ve
velkých společnostech, kde dosažení prioritních cílů závisí na koordinaci
obrovského množství dílčích procesů.
Formulace osobních prioritních cílů každého manažera a pracovníka není důležitá
jen pro podnik. Pokud totiž nebyly na začátku roku nebo čtvrtletí stanoveny -
což můžeme považovat za vážné profesionální selhání nadřízeného - bude
podřízený celý rok usilovně pracovat, ale při hodnotícím rozhovoru může
zjistit, že se bohužel "vydal nesprávnou cestou". Což bude mít vliv jak na jeho
hodnocení, tak i na další kariéru. Pro zamezení takovýchto případů by měl
management informovat všechny pracovníky o nutnosti "požádat" přímého
nadřízeného o stanovení prioritních cílů, pokud ten tak neučiní do
celopodnikově určeného termínu.

Další podmínkou úspěšného použití metody řízení a hodnocení podle cílů je
správný výběr a formulace prioritních cílů jednotlivců. Ty se nesmí omezit jen
na oblast profesních cílů, tj. cílů, které vyplývají z pozice manažera nebo
pracovníky ve firmě. Tato oblast reprezentuje jen jednu část očekávaného
výkonu. Úspěšné systémy řízení a hodnocení podle cílů proto obsahují celkem
čtyři skupiny cílů:
1) Oblast profesních cílů
Každý pracovník plní především cíle vyplývající z jeho funkce. Mezi cíli
prodejního manažera jistě nemohou chybět ukazatele, jako jsou objem prodeje,
podíl na trhu, počet nových zákazníků, náklady na prodejní procesy, atd.

2) Oblast vlastního profesionálního rozvoje
Každý manažer a pracovník je zodpovědný za to, že jeho práce bude přinášet
společnosti stále větší přidanou hodnotu, tj. musí svou práci vykonávat rok od
roku efektivněji, kvalitněji nebo rychleji. Jen tak je možné zajistit, aby byl
podnik z dlouhodobého hlediska konkurenční nejen svými výrobky či službami, ale
i kvalitou svých zaměstnanců. Cíle v této oblasti by měly být zaměřeny jak na
odbornou kvalifikaci, tak na rozvoj schopností v oblasti vedení a řízení lidí.
Splnění těchto cílů je nejdůležitější podmínkou pro zvýšení platu v dalším
období. Tento požadavek je totiž legitimní jen v případě, že práce manažera či
pracovníka přináší větší přidanou hodnotu než v uplynulém období. Pokud tomu
tak není, má růst mezd okamžitý vliv na snížení ziskovosti podniku. A tento
vztah musí dnes pochopit i pracovníci na nejnižších úrovních včetně odborů.

3) Oblast rozvoje podřízených
Pokud se jedná o dlouhodobé cíle manažerů, nesmí být opomenuta i jejich
odpovědnost za rozvoj podřízených. Má-li být podnik úspěšný, nestačí, aby se
každým rokem zkvalitnili všichni její manažeři, ale musí docházet i k rozvoji
podřízených. Každý manažer by měl být schopen prezentovat měřitelné výsledky v
toto oblasti. Důvody jsou stejné jako u předcházejícího bodu. Navíc, pokud se
manažer nestará o rozvoj svých podřízených, těžko jej může jeho nadřízený
povýšit. Neměl by ho totiž kým nahradit.

4) Oblast rozvoje spolupráce a komunikace s ostatními částmi podniku
Pro velké společnosti je nezbytné, aby kvalita spolupráce a komunikace mezi
jednotlivými útvary neustále rostla. Za to je zodpovědný vrcholový management,
a to především po stránce vytvoření vhodné podnikové struktury a systému
pravomocí a odpovědností. Za neustálé zdokonalování tohoto systému jsou však
odpovědni všichni manažeři a pracovníci. V praxi to znamená, že by měli být
schopni každý rok prezentovat, co udělali pro to, aby byli "uživatelsky
příjemnějšími" a kvalitnějšími partnery pro všechny vnitropodnikové zákazníky a
dodavatele.
Celkový počet prioritních cílů by se měl pohybovat od tří v oblasti profesních
cílů. V ostatních oblastech je obvykle stanoven jen jeden hlavní cíl. Neznamená
to ale, že ostatní oblasti výkonu pracovníka nejsou důležité. Není však možné
podřízeným tvrdit, že stejnou prioritu má například 15 cílů. V případě
nedostatku času, lidí, peněz či jiných zdrojů musí být podřízený schopen sám
rozhodnout, co musí být bezpodmínečně splněno a co musí být obětováno pro
dosažení vyššího cíle. Je tedy jasné, že čím je menší počet priorit, tím
samostatnější a kvalitnější rozhodování můžeme od podřízených očekávat.
Jednoznačné stanovení cílů na určité období samozřejmě neznamená, že nemohou
být na základě nových podnikatelských skutečností změněny. A děje se tak v
dnešní době stále častěji. Ale každá změna musí být vysvětlena a provedena
stejným postupem, jakým byly stanoveny původní cíle. Zároveň je třeba znovu
přehodnotit počet dosavadních priorit. Velmi často totiž dochází k tomu, že k
třem až pěti původním cílům přibudou v průběhu roku další. Mít 10 priorit je
pro práci a rozhodování stejné, jako nemít žádnou.
Kromě vlastního výběru a stanovení cílů je nutné zabývat se i jejich správnou
formulací. Všechny cíle dohodnuté mezi manažerem a podřízeným si musí oba
zapsat, a to včetně komentáře, aby se předešlo odlišné interpretaci na konci
období či v závěru projektu. Dále je třeba dodržet 5 následujících pravidel pro
formulaci cílů (metoda KARAT):

Konkrétnost
Cíle musí být konkrétní, tj. měřitelné. Pokud dopustíme formulaci "zlepšit
služby zákazníkům" či "zkvalitnit přípravu projektů", máme téměř naprostou
jistotu, že se nic takového nestane. Navíc riskujeme konflikt, protože na konci
sledovaného období podřízený nesplní naše očekávání a přitom bude tvrdit, že
pro splnění uvedeného cíle udělal maximum. Je proto třeba vždy přesně stanovit,
co konkrétně očekáváme a jak budeme měřit úspěch či neúspěch.

Ambicióznost
Stanovené cíle musí být ambiciózní. Sami z vlastní zkušenosti víme, že pokud na
dosažení určitého cíle máme přespříliš času, odkládáme zahájení prací tak
dlouho, až konečný termín plníme s velkými problémy. Aby cíl motivoval, musí od
podřízeného vyžadovat vysoké pracovní nasazení a uplatnění všech jeho kvalit. Z
tohoto důvodu je stanovení formálních cílů, které budou splněny v podstatě
"samy od sebe", nebo budou jen součástí běžné rutinní práce, naprosto zbytečnou
činností.

Reálnost
Cíle musí být sice ambiciózní, ale jejich splnění musí být reálné. U
podřízeného, který od samého začátku ví, že se cíl nepodaří splnit, nemůžeme
očekávat nic jiného než demotivaci a nízké hodnocení profesionality manažera.
Řada manažerů ráda "testuje" hranice a úmyslně dává cíle
o 20-30 % vyšší, než je reálná úroveň možností. Pracovníci si na tento styl
řízení brzy zvyknou a vědí, že nadřízený své cíle v podstatě "nemyslí vážně".
Co se stane, když pak manažer skutečně potřebuje výsledek 100 kusů 31.
prosince? Přece jako obvykle dostane 95 kusů až 10. ledna.

Akceptovatelnost
Cíle musí být pro podřízené akceptovatelné, tj. musí je motivovat.
Nejjednodušším způsobem motivace pro dosahování cílů je zapojení podřízených do
procesu jejich stanovení. Pokud si své cíle sami stanovíme nebo se na jejich
stanovení alespoň podílíme, je pro nás mnohem obtížnější a nepříjemnější
vysvětlit případný neúspěch.

Termín
Posledním bodem při stanovení cílů je termín jejich splnění. Pravidelné
stanovování prioritních cílů se většinou odehrává na základě podnikových
procesů, jako jsou např. roční hodnocení, prodejní kampaně, délka projektů,
apod. Pokud mají stanovené prioritní cíle rozdílné termíny, je důležité
vyhodnotit je ke dni splnění. Lednové hodnocení projektu, který byl ukončen
loni v červnu, nepřinese ani motivaci, ani profesionální využití zkušeností,
které podřízený při jeho naplnění získal.
Třetí podmínkou úspěšného použití metody řízení a hodnocení podle cílů je
správné vyhodnocení stanovených cílů. Přípravou na tento okamžik je pravidelná
zpětná vazba nadřízeného během celého roku, popřípadě dílčí zhodnocení výsledků
vždy po několika měsících.

Správné kroky hodnotícího rozhovoru

Pozitivní zahájení
Cílem pozitivního zahájení je navození uvolněné a neuspěchané atmosféry pro
hodnotící rozhovor. Tento krok by měl odstranit nervozitu podřízeného a
naznačit mu, že tentokrát (jednou do roka) nebudeme při našem rozhovoru spěchat
a věnujeme mu tolik času, kolik bude potřeba. Manažer by měl rovněž informovat
podřízeného o scénáři rozhovoru a očekávaných výstupech.

Zhodnocení pozitivních výsledků
Na počátku rozhovoru by měly být hodnoceny pozitivní výsledky podřízeného. Tím,
že se zaměříme nejdříve na ně a věnujeme jim stejnou pozornost jako později
nesplněným cílům, podřízený pochopí, že spravedlivě zhodnotíme všechny jeho
výsledky. Zhodnocení pozitivních výsledků zároveň "připíše na účet" podřízeného
kladné body, ze kterých můžeme při hodnocení nesplněných cílů ubírat. V
případě, že bychom hodnotili nejdříve nesplněné cíle, "odečítali bychom z
účtu", na kterém zatím nic není. Podřízený v takovém případě nemůže dopředu
vědět, zde v následujících minutách stejně náležitě oceníme splněné cíle, či
zda je odbudeme pouze jednou větou. Přirozenou reakcí je pak neochota přiznat
své neúspěchy a objektivně je analyzovat.
Při hodnocení pozitivních výsledků bychom měli vyzvat podřízeného, aby je
zhodnotil a okomentoval nejdříve on sám. Dozvíme se tak řadu informací, které
by nám mohly zůstat utajeny. Když nadřízený hodnotí výsledky sám, prezentuje
jen to, co už ví. Proto bychom měli vždy položit otázku: "Jak jste těchto
výsledků dosáhl?"

Zhodnocení nesplněných cílů
Také tyto cíle by měl nejdříve zhodnotit sám podřízený. To nám jako nadřízenému
umožní, abychom se nedostali do negativního postavení kritika. Většina
podřízených je navíc při hodnocení svých nesplněných cílů překvapivě mnohem
tvrdší, než bychom sami očekávali. Přirozenou snahou podřízených je samozřejmě
zůstat u obecného zdůvodnění nesplněných cílů. Abychom jim pomohli ke
konkretizaci, měli bychom položit otázku: "Proč se vám úkol nepodařilo splnit?"
Pokud ani tato otázka nevede k jednoznačné analýze, můžeme ji doplnit žádostí o
konkrétní příklady.
Bez podrobného vysvětlení situace nemůžeme zjistit, zda k nesplnění došlo vinou
podřízeného, z důvodu objektivních příčin, nebo nereálného stanovení cílů na
počátku hodnoceného období. Teprve na základě těchto informací můžeme stanovit
náš další manažerský postup. Zároveň zjistíme, na co musíme při vedení
podřízeného dávat větší pozor, aby se tato situace u podobného typu úkolu již
neopakovala. Závěrečným krokem při hodnocení nesplněných cílů by měla být
otázka: "Jakým způsobem a v jakém termínu současnou situaci vyřešíte?"

Zhodnocení vzájemné spolupráce manažera a podřízeného
Dalším krokem hodnotícího rozhovoru je diskuse o úspěšných stránkách spolupráce
a příležitostech pro její další zlepšení. Manažer by měl vyzvat podřízeného,
aby on sám nejdříve prezentoval, co na vzájemné spolupráci a komunikaci oceňuje
a co by mu pomohlo k lepším výsledkům v dalším období. To samé by měl následně
udělat nadřízený. Tyto komentáře by si měly obě strany zapsat, aby se k nim -
stejně jako k prioritním cílům - mohly během následujícího roku vracet.
Řada podřízených jen obtížně hledá odvahu k otevřené prezentaci této zpětné
vazby. Proto je dobré předem požádat podřízeného o důkladnou přípravu na tento
krok, např.: "Připravte si tři pozitivní body naší spolupráce v loňském roce a
tři příležitosti pro zlepšení v roce příštím." A pokud bude nadřízený striktně
trvat u všech svých podřízených na pravidlu "3 + 3", nebude mít podřízený
obavy, že se kritika otočí proti němu. Manažer by měl získané informace použít
jak pro změny svého vedení jednotlivých podřízených, tak pro zdokonalování
svého manažerského stylu uplatňovaného vůči celému týmu.

Pokud jsou splněny tři nejdůležitější podmínky pro úspěšné fungování metody
řízení a hodnocení podle cílů, tj. propojení dlouhodobých cílů společnosti s
krátkodobými cíli jednotlivců, správný výběr a formulace cílů a správný způsob
jejich vyhodnocení, může se tato metoda stát rozhodujícím nástrojem pro
motivaci jednotlivce i celého podniku. Naopak nedodržení těchto podmínek vede k
frustraci a k přesvědčení, že řízení a hodnocení podle cílů je opět jedním z
nástrojů, který vypadá v teoretické úrovni jako slibný, ale ve skutečné
manažerské praxi mnoho nepřináší.
Autor je ředitelem pobočky konzultační společnosti Dynargie pro Českou
republiku a Slovensko.









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.