Elektronické obchodování v České republice definice, požadavky a vize

Vycházíme-li z přísloví, že víc hlav víc ví, není divu, že stojí-li lidé před nějakým problémem, snaží se h...


Vycházíme-li z přísloví, že víc hlav víc ví, není divu, že stojí-li lidé před
nějakým problémem, snaží se ho řešit společně.
Snaha zhodnotit rozvoj elektronického podnikání v České republice přivedla k
jednomu stolu v Akademickém klubu VŠE několik zajímavých a vzdělaných lidí.
Debatu řídil Jaroslav Jandoš, proděkan Fakulty informatiky a statistiky VŠE a
své názory prezentovali Jan Winkler ze společnosti Andersen Consulting, Martin
Tax ze společnosti DELTAX Systems, Zdeněk Pilz zastupující společnost Sun
Microsystems a nakonec Petr Paukner za firmu Oracle.
Jandoš: Jak pojímáte elektronické podnikání (EP) a jakými aktivitami se na jeho
zavádění a rozvoji zejména v České republice vaše firma podílí?
Winkler: Mám jistou výhodu, že mohu přednést definici, kterou potom všichni
ostatní mohou rozvést nebo doplnit. Existuje jakási tradiční definice, která se
postupně vylepšuje a přetváří do modernější podoby. Tradiční definice
charakterizovala EP jako výměnu zboží, služeb či informací pomocí
elektronického média. EP v podstatě začalo již před mnoha lety vezměme třeba
výměnu dokumentů na bázi EDI či zprostředkování platebního styku. Díky nástupu
Internetu se možnosti pochopitelně znásobily a tak dnes hovoříme o EP jako o
nové strategii v oblasti elektronické interakce zahrnující veškeré subjekty
trhu a znamenající nový model podnikání.
Společnost Andersen Consulting se v ČR zabývá elektronickým podnikáním ve třech
základních oblastech. Ta první zahrnuje něco jako kultivaci prostředí či
přípravu trhu. Tam bych zasadil publikování studií zabývajících se tímto
tématem např. nedávno byla zveřejněna naše studie týkající se trhu v České
republice nebo studie evropská, nazvaná "e-Europe takes off". Patří sem i různé
semináře, ať už námi připravované nebo ty, kterých se jako posluchači účastníme.
Druhou oblastí je rozvoj našeho základního firemního programu, kterým je tzv.
"business integration", rozvinutá o prvky, které nabízí elektronické podnikání
tedy např. systémy CRM, elektronické řízení dodavatelského řetězce, či řízení
lidských zdrojů. Zároveň sem patří podpora trendů, které považujeme v
současnosti za nejnadějnější, jako je integrace komunikací, zábavy a moderních
informačních technologií. Do třetí oblasti zahrnujeme vlastní zapojení AC do
těchto činností prostřednictvím různých specializovaných projektů jedním je
např. společný projekt s Microsoftem nazvaný Avenade, dalším je náš program
e-Ventures zaměřený na pomoc začínajícím dot.com společnostem.
Tax: EP je pojem široký a poněkud těžko uchopitelný. Proto si naše firma
stanovila svoji vlastní strategii pro oblast elektronického podnikání, která má
3 základní části. Jako systémový integrátor chceme v první řadě poskytovat
služby tak, aby byly na e-commerce připravené a to ve všech základních
kategoriích, ve kterých se pohybujeme. To znamená, že např. v oblasti
management consultingu rozšiřujeme klasické pojetí informační strategie tak,
aby už e-commerce zahrnovala a kromě klasické integrace IT musíme poskytovat i
integraci e-řešení. V další části jde o naše vlastní aplikace, které vyvíjíme
tak, aby byly "web-ready", tedy provozuschopné formou pronájmu služby ASP
(Application Service Provider). Takže to je konverze stávajících produktů do
podoby připravené pro e-business.
Druhá část naší strategie zahrnuje vlastní provozování aplikací formou
hostingu, neboli fungování naší firmy jako operátora aplikací ASP pro naše
vlastní aplikace i aplikace třetích stran. Třetí část naší strategie zatím
existuje pouze v podobě plánů, jde o naši účast ve specializovaných projektech
zaměřených na e-business, kde bychom se zapojili jako jeden z partnerů,
zodpovědných za IT. Jsme totiž přesvědčeni, že takový projekt neznamená jen IT,
jde především o specializované oborové služby.
Pilz: Já bych uvedl takovou krátkou definici my považujeme za EP všechno to, co
nějakým způsobem souvisí se sítěmi, tedy např. služby, prodej a oběh zboží,
který se realizuje na sítích, ať už to jsou intranety, extranety nebo Internet.
Strategii společnosti Sun lze pojmout ze dvou hledisek, jednak za celou firmu a
jednak za naši pobočku v ČR. Z hlediska celosvětového se začal Sun podílet na
vývoji EP již v roce 1995, kdy uvedl novou technologii Java, která se rozšířila
především v oblasti elektronického podnikání a vůbec v oblasti vývoje aplikací
pro sítě. V ČR jsme začali s výraznějšími aktivitami v oblasti EP zhruba v
druhé polovině loňského roku. Ty vyústily do několika projektů, které se již
začínají realizovat. Právě v těchto dnech spouštíme nový portál či novou službu
"www.platit.cz", což je jakýsi univerzální platební modul vyvinutý ve
spolupráci s našimi partnery.
Paukner: Naše firma chápe EP jako rozšíření principu klasického podnikání s
využitím nových technologií. Základní principy úspěšného podnikání byly asi
tři: schopnost rozšířit trh svých produktů nebo služeb, schopnost udržet si
zákazníky především potom ty, z kterých plyne firmě největší zisk, a zvyšovat
svoji vnitřní produktivitu. Od toho se také odvíjejí aktivity naší firmy. K
možnostem, jak rozšiřovat portfolio produktů a jak získávat nové trhy, dnes
patří především systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM). Ke zvyšování
vnitřní produktivity firmy je k dispozici více nástrojů jednak snižování
vnitřních nákladů efektivnějším využíváním klasických podnikových informačních
systémů (ERP) včetně převodu většiny aplikací na samoobslužné systémy, a jednak
efektivnější řízení dodavatelských řetězců.
V ČR se aktivity Oraclu soustřeďují na vytváření obchodních míst a poskytování
služeb. Koneckonců tři asi nejviditelnější internetové banky v Čechách tedy
Expandia Banka, Živnostenská banka a IPB jsou založeny na Oraclu. Projekty, na
kterých se Oracle podílí, jsou v zásadě dvojího druhu: v prvním případě
vystupuje jako dodavatel technologií a spolupracuje s partnerem, který dodává
příslušnou aplikaci, obvykle napsanou přímo pro konkrétního zákazníka. V druhém
případě při dodávce hotových Aplikací Oracle (ERP a CRM) pracuje na projektu
pouze naše společnost, která zajišťuje všechny požadované práce.
Jandoš: Já bych navázal na problém pomoci začínajícím dot.com společnostem. Jde
mi o často citované modely "best practice", které obvykle rozvíjejí právě
konzultační firmy. Zajímalo by mě, do jaké míry jsou tyto modely použitelné pro
tyto začínající firmy?
Paukner: Myslím si, že jsme se ocitli v poměrně unikátní situaci v minulosti,
když jste se chtěli podívat někomu úspěšnému přes rameno, tak jste k tomu
neměli mnoho možností. Dnes díky tomu, že se většina obchodních modelů
(úspěšných i těch neúspěšných) realizuje na Internetu, máte možnost zjistit,
jak se taková firma chová. Vzdělávat se můžete sami už jen tím, že se
rozhlédnete kolem a řeknete si, co byste chtěli dělat. Nicméně to
nejzajímavější přece jen zůstává skryto. Role Oraclu spočívá právě ve
zviditelňování těchto případů. Sem patří i fakt, že "pojídáme vlastní medicínu"
koneckonců Oracle právě prochází takovýmto předěláváním sebe sama na
e-business. Musím říct, že je to poměrně úspěšný proces: náš šéf si dal
závazek, že uspoříme 1 miliardu dolarů v průběhu 18 měsíců na vnitřních
nákladech. Povedlo se to za 9 měsíců. Je to samozřejmě bolestivé a vůbec ne
triviální. A musí to být hnáno nejvyšší autoritou ve firmě. Můžeme tedy sami na
sobě ukázat fungování principů, bez kterých se v blízké době prostě neobejdete.
Tax: Pokud se týká EP, tak si musíme uvědomit, že je to velmi nová záležitost.
Jestliže je z tohoto hlediska celý svět dosud v plenkách, potom možná Amerika
oproti Evropě již udělala první krůčky. Náš podnikový sektor si ještě v kolébce
vesele pospinkává. Zkušeností je prostě málo. Proto si myslím, že použitelné a
opravdu osvědčené obchodní modely pro oblast elektronické komerce stále ještě
nejsou dostupné. Co ale díky rozvoji elektronické komunikace přibylo, je
možnost získávat rychle zkušenosti úspěšných firem ať už samostatným hledáním
na Webu, nebo díky kontaktům s různými manažerskými školami my např. odebíráme
případové studie z Harvard Business School. Ale znovu upozorňuji, že jde o
úspěšné obchodní modely, zatím ale bez reálných zkušeností s fenoménem
elektronického obchodování.
Winkler: Já s vámi souhlasím jenom zčásti. Pokud jste měl na mysli firmy, které
nazýváme dot.com, potom u jejich zrodu musí stát nějaký nápad. Teď jde o to,
jak poznat, že ten nápad má šanci uspět, že je něčím nový a zaujme. Pro tyto
firmy se dá best practice jen těžko uplatnit, tam je třeba prostě pomoci v
začátcích, aby se ten nápad mohl ujmout. Jiná je situace u zavádění
elektronického obchodování, tam pro řadu oblastí best practice existuje stejně,
jako existují různé ukazatele třeba pro SAP. Zahrnuje např. zásady pro zavádění
elektronického zásobování, knowledge management nebo elektronické vzdělávání.
Vrátím-li se k dot.com, tam podle mého názoru best practice není a ani by být
neměla. Ostatně jde většinou o nápad, jehož cena obzvláště na burze je právě v
jeho novosti a neotřelosti.
Pilz: Já bych navázal na pana Winklera. Padla tady slova o burze a mě napadla
taková věc: jak vlastně můžeme měřit úspěšnost takové firmy? Je úspěšnost v
tom, že má velký obrat, je úspěšnost v tom, že ta parta mladých lidí ve
start-upech bývají většinou mladí lidé uvedla svoji myšlenku do života, nebo je
úspěšnost v tom, že se firmu podařilo úspěšně kapitalizovat na burze a nakonec
ji prodat? Ono je těžké definovat, co je vlastně úspěch. Vezměme si třeba
Romana Staňka ten dokázal díky elektronickému obchodování dostat svoji firmu do
Spojených států a protože měl dobré nápady, firmu nakonec výhodně prodal.
To, co těm převážně mladým lidem ze start-up firem nechybí, je fantazie a
ohromná znalost Internetu. To jim často mohou závidět i lidé z úspěšných
zavedených firem. Jediný problém je nedůvěra, neznámé jméno a nedostatek
investic. A od toho tu jsou firmy jako my, které tyto firmy sledují a pomáhají
jim v začátcích. Ostatně Sun věnuje pozornost především dobrým nápadům, ať
vznikají kdekoliv.
Jandoš: Pokud bychom to shrnuli, tak můžeme říct, že best practice má význam
pro řízení firmy, pomáhá jí získat stabilitu a efektivnost. Nemůže však
nahradit ten prvotní nosný nápad, který posléze firmě přináší konkurenční
výhodu.
Nyní bych vás požádal o vaše názory na hlavní rozdíly v rozvoji elektronického
podnikání v Americe, Evropě a v České republice.
Winkler: Rozdíly zde určitě jsou, a to jak kvantitativní, tak kvalitativní.
Kvantitativními ukazateli míním např. penetraci Internetu mezi obyvatelstvem,
počet domácích i podnikových sítí. Např. vice než 30 % amerických firem má více
než jednu podnikovou síť! Také jde o celkové využívání Internetu v těchto
zemích. V tomto ohledu má Evropa dost co dohánět. Mezi kvalitativní ukazatele
patří především otázka přístupu k EP. Ve Spojených státech prosazuje tento směr
obvykle CEO neboli nejvyšší vedení firmy. V Evropě zatím není EP dána taková
váha, myšlenka na jeho zavedení vychází většinou od informačních manažerů CIO.
Ti to ale často nepovažují za hlavní strategii firmy, ale spíše za cestu, jak
dostat do firmy nejnovější technologie, jde jim tedy spíše o jakousi řekněme
hračku. Nemívají tedy jasnou představu o tom, jak získané technologie zhodnotit.
Pilz: My vidíme těch rozdílů několik. Jednak je to potenciál trhu. Americký trh
je jednoznačně větší, než jakýkoliv trh v Evropě a není svazován jazykovými
bariérami. Další rozdíl je v rozšíření Internetu a v internetové vzdělanosti ta
je v Americe nesporně větší. Jinak to vypadá z pohledu mobilních sítí, kde má
co do pokrytí sítěmi GSM navrch zase Evropa. Vzhledem k očekávanému masovému
nástupu technologií umožňujících přístup na Web z mobilních zařízení je to
jediná významnější výhoda, kterou Evropa má. Pokud jde o ČR, tak zde stojí za
zmínku snad jen rostoucí využívání mobilních telefonů a tedy stále lepší
pokrytí sítěmi GSM. Hlavní problém u nás vidím v nedostatečném vnímání
důležitosti EP, a to zejména ze strany vlády, která tomu nevěnuje dostačující
pozornost. Stačí se podívat na opatření, která nyní dělají Němci a Američané.
Jsou si totiž vědomi důsledků, které může pro jejich země mít nedostatek
odborníků na informační technologie. U nás se neděje nic a my máme obavy, že
může dojít k nové emigraci tentokrát "mozků", a že tito lidé nám budou velmi
chybět.
Tax: Já s vámi v zásadě souhlasím, jenom bych to trochu rozvedl. Nedávno jsem
četl zajímavá čísla, která uveřejnil Forrester Research. Podle tohoto výzkumu
se bude v roce 2003 utrácet v Americe prostřednictvím elektronického
obchodování zhruba 12 % hrubého domácího produktu, u nás by to mělo být asi 2,5
% a v Německu, Francii a Velké Británii by to měla být asi polovina oproti
Americe, tedy zhruba 6 %. To k té kvantitě. Pokud jde o kvalitu jsem
přesvědčen, že lidé u nás mají stejně dobré nápady jako lidé v Americe a ani v
oblasti front-end služeb nezaostáváme tak tragicky, jak by to naznačovala ta
čísla. To, co je u nás opravdu vážný problém, je nevybudovaná infrastruktura. A
pokud se nebude v této oblasti investovat, nepodaří se nám dohnat ani země
západní Evropy, o Americe již nemluvím.
Paukner: Pokud jde o technologickou stránku věci, tak si trochu dovolím
nesouhlasit s panem Taxem. Domnívám se totiž, že s infrastrukturou to u nás
není zdaleka tak zlé. Hovořil jsem nedávno s jedním celosvětovým poskytovatelem
telekomunikačních služeb, který působí u nás, a ten říká: "Nebavte se s námi o
kapacitě. Kapacita dnes není vůbec žádný problém, který by nás mohl zastavit."
Já tedy jako hlavní problém, který nás vzdaluje vyspělým oblastem světa tedy
západní Evropě a Americe, vidím nedostatečné vědomí nutnosti. Neuvědomění si
faktu, že jako podnikatel se do elektronického podnikání zapojit musím, ať už
chci a nebo nechci. V Americe je nyní takové rčení: E-business or out of
business, tedy "Nezapojíš-li se, zahyneš", když to budeme parafrázovat. Pokud
jde o čísla, tak prý pouze 6 % firem v Americe si myslí, že se jich v podstatě
tento problém netýká. Ostatní vědí, že restrukturalizace jejich podnikání bude
nutná. Zde je ten největší rozdíl mezi námi a Amerikou.
Také jde o vědomí komplexnosti ono totiž zdaleka nestačí být vidět na
Internetu, v tom není žádná konkurenční výhoda. Vezměme si model zralosti EP:
první úroveň je "broadcast!" vyšli o sobě informace. Druhá úroveň znamená
"Interact!" zajisti zákazníkům komunikaci s tvojí firmou a třetí úroveň je
"Transact!" umožni oboustrannou komunikaci, dej zákazníkovi možnost si zboží
nebo službu objednat. Což neznamená, že budu sbírat objednávky v papírové
podobě, ale že se mi rovnou zaznamenají do mého podnikového informačního
systému. Poslední úroveň znamená "Integrate!" neboli integruj se, zapoj se do
nějaké větší sítě, která ti umožní zaměřit se na to, co umíš nejlépe. Tedy dva
základní fakty: nejsme si vědomi toho, že je to nutné, a když už jsme si toho
vědomi, tak obvykle netušíme, jak komplexní je to záležitost.
Tax: Jenom technická poznámka pod pojmem infrastruktura jsem nemyslel jen IT,
ale i např. logistiku. Hodně internetových obchodů kolabuje na tom, že není
schopno dopravit zboží včas k zákazníkovi. Další problémy jsou zase dány
monopolním postavením Telecomu, nebo třeba prozatímními potížemi se zajištěním
bezpečných plateb na Internetu.
Jandoš: Nyní bych se vás zeptal, kde vidíte hlavní bariéry elektronického
podnikání v ČR, jaké podle vás existují prostředky k jejich překonání a zkuste
odhadnout, v jakém časovém horizontu by k tomu mohlo dojít.
Winkler: V této otázce mohou vycházet z naší studie, která se tímto problémem
zabývala. Hlavní bariérou rozšíření EP v České republice je, jak tu už bylo
řečeno, bariéra kulturní. Chybí pocit naléhavosti a zároveň je zde jistá
nedůvěra vůči Internetu ze strany uživatelů. Myslím, že jsme neshledali fatální
nedostatky v legislativě, i když je samozřejmě ještě co řešit. Rozhodně tam
není nic, co by rozvoji EP vysloveně bránilo. Co se týká bezpečnosti, tady
vývoj pokračuje velmi rychle. Zákon o digitálním podpisu je snad už na cestě, a
pokud jde o infrastrukturu ta je zatím nedokonalá a je to především otázka
nákladů, zda se situace zlepší. Náklady na telekomunikace také hrají roli v
tom, zda se na Internet připojí více lidí mimo velká centra. Tedy jde především
o bariéru kulturní a já se domnívám, že řešení je především v nástupu mladší
generace na manažerské posty.
Tax: Já jsem v tomto ohledu optimista, protože se domnívám, že máme velké šance
už ve střednědobém výhledu. Nyní je období, kdy je řada velkých hráčů na poli
EP takříkajíc na lovu slonů, tzn. střílejí se velcí sloni na velkých trzích. A
my tady u nás nejsme ani velcí sloni ani velký trh. Máme tedy příležitost velmi
rychle, tak v průběhu 2 let vytvořit velmi pěkná řešení pro e-business a
proniknout s nimi přinejmenším na středoevropský trh. Máme ale jenom omezený
čas, protože se odhaduje, že i na nové služby se sem do 3 let dostanou již
zavedená řešení z Ameriky. Záleží na nás, jestli budeme vyčkávat, nebo se do
toho vrhneme. K aktivnímu vstupu na trh jsou zapotřebí 2 základní věci peníze a
lidé. Kvalitní lidé, to bude stále úzký profil, protože v naší personální
nabídce můžeme jen stěží konkurovat třeba našim sousedům. Pokud jde o peníze,
tak záleží na tom, jak sem dokážeme dotáhnout zahraniční kapitál. Jak je ale
vidět třeba již na zmiňované akvizici NetBeans, je to možné.
Paukner: Já jako hlavní bariéru rozvoje EP v Čechách vidím většinou nejasné a
neaktivní vlastnické vztahy. Protože elektronické obchodování je především o
odvaze, je na vás učinit zásadní a riskantní rozhodnutí. Je to také o
kreativitě, příkladů, které byste mohli následovat je zatím velmi málo. Tady
nevidím žádnou cestu, jak toto omezení urychleně odstranit.
Příležitost však vidím v tom, že naše firmy dosud masivně neinvestovaly do
důkladného informačního zabezpečení svých tradičních činností, takže by pro ně
nemuselo být zase tak obtížné změnit své plány v souladu s nejnovějšími trendy.
Dalším hlediskem je sdílení rizik. Nikdo totiž neví, jak se může takový projekt
vyvíjet. Jde vlastně o zcela nový obchodní model, kdy dodavatel infrastruktury
je žádán, aby sdílel riziko s tím, kdo podniká. Jinak je totiž to riziko
neúměrně velké. Vznikají tedy různé joint ventures, které mají tento problém
řešit.
Velké příležitosti se skrývají např. v on--line burzách, ať už jde o dodávky
součástek pro výrobce automobilů, nebo nákupy retailových obchodních řetězců.
Tímto mechanismem může dostat náš výrobce např. své minerální vody do
libovolného obchodního domu na světě, pokud bude dostatečně kompetitivní. Zde
by se měla měnit funkce jak konzultačních, tak technologických firem, které by
měly říkat českým výrobcům: "Podívejte se, tento mechanismus tady je, takto
funguje a vy z něj můžete takovýmto způsobem profitovat." Na druhé straně se
nedomnívám, že by u nás byl nějaký větší prostor pro naše vývojáře, především v
oblasti business-to-business (B2B). Mimochodem, právě kvůli tomu sdílení rizik
jde totiž i o jméno a důvěryhodnost partnera, se kterým se do podobného podniku
pustím. Nakonec třeba updaty na on-line burzách se dělají každých 15 dní, a to
se nedá zvládnout bez kvalitního a fungujícího zázemí dodavatelské firmy a
plného nasazení všech partnerů. Nedovedu si představit libovolný český subjekt,
který by do toho dokázal vstoupit ve velkém. Proto si myslím, že se v centru
dění hned tak neocitneme. To ovšem neznamená, že na nás nečekají jiné
příležitosti, například v integraci existujících informačních systémů.
Pilz: Já jenom doplním své kolegy, protože s celou řadou věcí, které tu říkali,
souhlasím. Souhlasím s tím, že největším problémem jsou mentální bariéry. V
této souvislosti však musím rýpnout do našich vlastních řad řad IT firem. My se
mezi sebou navzájem ujišťujeme, jaké je to všechno dokonalé, přičemž nám často
nedochází, že lidé z firem mimo náš obor nám často vůbec nerozumějí. Internet
je pro ně něco jako hračka a neumějí si představit, k čemu by jim mohl být v
jejich vlastním podnikání dobrý.
Ještě malou poznámku úplně bych nesouhlasil s tvrzením, že u manažerů je
podstatný jejich věk. Sázel bych spíš na kreativitu, na fantazii.
Winkler: Souhlasím s vámi, měl jsem spíše na mysli mentální věk těchto lidí.
Myslím, že ta neprůstřelnost je víc v tom, o čem hovořil pan Paukner, tedy ve
vlastnických vztazích. Tam, kde je ve firmě jediný majitel, třeba padesátník,
je možné ho přesvědčit o výhodnosti nabízených řešení a on už se rozhodne a
jedná sám. Tam, kde se musí jednat s celou skupinou zástupců nejasných
vlastníků, jejichž rozhodování je ovlivňováno jak politikou s malým "p", tedy
firemní, tak politikou s velkým "p", tam je většina snah předem odsouzena k
nezdaru.
Pilz: Vrátím se ještě k té kreativitě. Podle mého názoru je schopnost tvůrčím
způsobem se rozhodovat v oblasti EP dána především počítačovou gramotností
manažerů. Zde vidím velkou příležitost pro stát, který by mohl prostřednictvím
škol a různých speciálních kurzů významně napomoci rozvoji elektronického
podnikání. Starší lidé by se často velmi rádi v této oblasti vzdělávali, ale
nemají kde. Leda od svých dětí.
Jandoš: V poslední otázce se vrátíme k tématu, které tu již padlo, a tím je
podpora EP v ČR ze strany vlády. Po novém roce jsme se konečně dočkali ze
strany vlády některých pozitivních kroků, jako byl např. návrh základních
opatření pro podporu elektronického obchodu v ČR, nebo program podpory
vzdělávání na základních a středních školách. Otázka zní, v jakých směrech by
měla být podpora vlády důraznější a cílenější?
Winkler: To je těžké komentovat, nicméně si myslím, že nejdůležitější by měl
být ze strany vlády nějaký signál, (politici rádi dávají signály...) že i oni
berou EP vážně. Tímto signálem by mohla velmi vhodně být snaha o elektronizaci
státní správy. Legislativa je důležitá, příklady však táhnou. Také by neškodilo
vytvořit jakési odborné grémium, které by pomohlo vládě rozhodnout, jak co
nejúčelněji vynaložit omezené prostředky ze státního rozpočtu.
Tax: Rozhodně souhlasím. Jen pro ilustraci, naše firma nyní vyvinula menší
aplikaci na podporu zákona 106, kterou bychom chtěli provozovat jako službu,
cenově velmi výhodnou pro menší úřady státní správy, které mají tak 10-30
počítačů a potřebují sledovat všechna podání a stížnosti a hlídat si zákonné
lhůty. Uvidíme, jak s tím uspějeme. Pokud jde o další kroky vlády, tak nás
rozhodně pozitivně nenaladila např. snaha o prodlužování monopolu Českého
Telecomu. Co je potřeba udělat, to je asi nasnadě.
Pilz: Jak již uvedli kolegové, elektronizace státní správy a cílené rozšiřování
počítačové gramotnosti jsou oblasti, kde by stát mohl velkou měrou pomoci
rozvoji EP. Další důležitou oblastí je podle mého názoru snaha jednak udržet v
zemi naše vlastní počítačové odborníky, případně vytvořit takové podmínky, aby
k nám směřovaly investice právě z této oblasti.
Tax: Také bychom potřebovali program obdobný vydávání zelených karet jako v
Německu, který by k nám přivedl schopné lidi ze zahraničí, byť i od východních
sousedů!
Pilz: Rozhodně by vláda neměla tento problém pominout. Opravdu se obávám další
emigrace mozků. Představitelé vlády by měli být právě těmi osvícenými a
kreativními manažery, kteří jdou příkladem vždyť stát je také vlastně jakýsi
velký podnik. Ale v této podobě my je bohužel nevidíme, sami by potřebovali
více vzdělání v oblasti IT. Ještě bych zdůraznil faktor času stačí málo a vlak
nám nenávratně ujede.
Paukner: Já bych k tomu, co tady již bylo řečeno, přidal ještě důsledné
dokončení privatizace. Veškerá rozhodnutí, před kterými stojíme, budou
riskantní. A tato rozhodnutí státní úředník prostě neudělá, protože k tomu nemá
důvod.
Pokud jde o elektronizaci veřejné správy, tak zde to kromě dobrého příkladu
chce odvahu prosadit změny, které jdou i proti zájmům samotných úředníků umožní
totiž např. i snižovat stavy zaměstnanců. Takže odvahu doprivatizovat a odvahu
měnit sebe sama.
Jandoš: Myslím, že je čas, abychom ukončili naši diskuzi, ve které jsme se snad
vyjádřili k řadě zajímavých problémů. Určitě však různé otázky zůstaly
nezodpovězené. Domnívám se, že k jejich zodpovězení přispěje i konference
Systémová integrace 2000, která se koná ve dnech 12.-13. června v Praze.
Informace o konferenci najdete na http://si.vse.cz. Případné dotazy či
připomínky zasílejte na adresu jandos@vse.cz.
0 1373 / darn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.