ERP změní vše

Pokud jde o ERP projekty, i největší společnosti se chovají jako děti na zadním sedadle automobilu při dlouhé jízdě...


Pokud jde o ERP projekty, i největší společnosti se chovají jako děti na zadním
sedadle automobilu při dlouhé jízdě. Už tam budem? Už jsme to zvládli?
Ne! Ještě tam nejsme a ještě to není hotovo. A možná ani nikdy nebude, tak se
uklidněte, ano?
Projekty nasazení podnikových (ERP) aplikací nikdy nekončí. Nejen že
implementace trvá věčnost (mnoho firem ji realizuje už léta), ale poté, co je
software instalován, bude podnik fungovat zcela novým způsobem. Práce každého
jednotlivce se změní - a to radikálně.
Z úředníků přepisujících přijaté objednávky se stanou obchodníci přijímající
rozhodnutí, která ovlivní ziskovost společnosti. Finanční ředitelé budou muset
vědět, co dělají vedoucí skladů. A to v každém okamžiku, v reálném čase.
Inženýři IS se stanou tvůrci i vlastníky podnikových procesů. A členové týmů
ERP, vybraní ze všech částí firmy, nebudou nikdy schopni vrátit se na své
původní pozice.
Bude ovšem velmi obtížné zabránit vyčerpaným a nedoceněným veteránům ERP, kteří
nyní o podniku vědí více než kdokoliv jiný, v rychlém odchodu z firmy, jakmile
bude software fungovat. A k jejich udržení bude potřeba víc než jen peníze.
Budou požadovat pravomoc dělat s podnikem to, co právě dělali se softwarem,
tedy měnit všechno. A bude jen na šéfovi informatiky (CIO), aby pro tyto
odborníky našel stálá místa, protože jinak zmizí naděje, že ERP přinese
hodnoty, které byly slibovány při zahájení projektu před mnoha lety.
Jestliže bude projekt ERP někdy skutečně uzavřen a jestliže bude projektový tým
rozpuštěn, tak se uzavře možnost růstu společnosti, její změny a vytvoření
nových hodnot. IT manažeři, kteří přemýšlejí o ERP jen jako o problému, jak
dostat odpovídající software na uživatelské stanice, nemají před sebou velkou
budoucnost.
Nejdůležitější tým v historii
Software pro plánování podnikových zdrojů (ERP) má transformační účinek nejen
na podniky, které jej zavádějí, ale také na pracovníky, kteří provádějí jeho
instalaci.
"Můj život se během projektu změnil - začala jsem mluvit v ERP," vzpomíná Pat
McKayová, která 4 roky pracovala v (a posléze řídila) oddělení příjmu
objednávek a služeb zákazníkům, než se stala členem týmu ERP ve firmě
Sebastian, vyrábějící kosmetické přípravky pro péči o vlasy a pleť. Ačkoliv
nikdy předtím nepracovala na softwarovém projektu, během šestiměsíční instalace
se seznámila se systémem SAP R/3 a nyní pracuje na plný úvazek jako podnikový
konzultant.
Avšak Pat se nenaučila jen systém R/3. Zvládla také podnikové procesy. "V
podstatě řídíme firmu," říká o sobě a o svém týmu z projektu ERP. "My přijímáme
rozhodnutí. Před 2 lety by to bylo u pracovníků na našich pozicích
nemyslitelné, ale nyní po nás lidé chtějí, abychom jim pomáhali řídit jejich
oddělení."
Rozhodnutí o tom, kdy nabídnout slevy (což musejí naprogramovat do systému)
nebo komu zvýšit úvěr a komu ho zrušit. A podobné je to s většinou veteránů
ERP. Společnosti, které v době, když ERP systémy v USA odstartovaly (v polovině
90. let), byly dostatečně prozíravé, do svých projektových týmů vybraly
nejlepší a nejbystřejší lidi ze všech oblastí společnosti. Nyní, když se mnohé
projekty blíží k bodu, kdy je software instalován a funguje, si firmy
uvědomily, že tito lidé mají největší znalosti o všech částech podniku. Vědí
více o procesu prodeje než lidé z obchodního oddělení a více o výrobním procesu
než lidé z výrobních provozů. Jsou nejcennějším softwarovým projektovým týmem v
historii. A je velmi špatné, že si to stále řada firem neuvědomuje.
Zkušenosti z ERP
Většina společností provádí implementaci ERP systémů stejně, jako by prováděla
libovolný jiný softwarový projekt, jen s tím rozdílem, že tento je větší a
nákladnější. Jakmile je software instalován, tým je rozpuštěn a každý se vrací
ke své původní práci.
Ale ERP není obvyklý softwarový projekt. Nemění jen vzhled obrazovek na
počítačích zaměstnanců, jak tomu bylo u předchozích generací softwaru, mění i
způsob jejich práce. Projektové týmy pro ERP neprovádějí jen instalaci
softwaru, ale znovu vymýšlejí, jak bude společnost fungovat. Před instalací ERP
např. pracovníci ve skladu věděli, že mohou nechat odjet kamion z nakládací
rampy, aniž by zkontrolovali naložené zboží. Ještě pořád měli k dispozici
doklad, a kdyby ho zapomněli odeslat, po čase by se ozvala účtárna (a vynadala
jim).
Ale to skončilo. Jestliže skladníci nezaznamenají všechno při odjezdu kamionu,
zákazník nedostane fakturu, protože ERP systém nebude mít žádný záznam o
odeslání zboží. V účtárně se vůbec nedozvědí, že zákazník dostal zboží, a
nebudou už tedy moci fungovat jako kontrola. A čí je to starost - přimět
pracovníky ve skladu k větší rychlosti a zajistit, že i oni pochopí svoji novou
zodpovědnost? No přece projektového týmu ERP.
A přece mnoho společností neví, co si počít s projektovými veterány, jakmile je
nový software nasazen. Většinou je pošlou zpět k jejich původní práci, což z
hlediska předchozí "vzrušující" zkušenosti pociťují, jako by byli odsouzeni k
doživotní nudné dřině. "Prostě to nefungovalo," říká McKayová o svém návratu na
starou pozici. "Moje znalosti mnohonásobně vzrostly a cítila jsem se nevyužitá."
Zkušenosti z ERP projektu jsou těmto lidem ve chvíli, když si mají zvyknout na
podstatně méně intenzivní život podniku, spíše na obtíž. A pokud nedostanou
něco obtížného a zajímavého na práci, začínají rozesílat svoje životopisy.
Ve společnosti Compass Group zabývající se dodávkou jídel byl o veterány z
projektu nasazení systému SAP velký zájem v jejich původních odděleních, ale
Katherine Jacobsová, viceprezidentka pro IT v této společnosti, se rozhodla
jejich návrat zastavit. "Skutečně přerostli svoje dřívější zařazení a bylo
obtížné je poslat zpět na původní pozice," říká. "První dva pokusy nedopadly
dobře, a tak zbytek týmu držím pohromadě, než vymyslím lepší řešení." Toto je
tým, který si nemůžete dovolit ztratit. A jestliže k tomu dojde, podnik tím
určitě utrpí.
Útlum po projektu
Systémy ERP nevyhnutelně způsobí zmatek ve společnostech, které je instalují. V
nedávném průzkumu firmy Benchmarking Partners provedeném u 64 z pěti set
největších společností v USA, uvedla každá čtvrtá, že utrpěla pokles výkonnosti
při zavedení ERP systému do provozu. Ve skutečnosti je to procento nepochybně
mnohem vyšší. Je zajímavé, že průzkum se neptal přímo na pokles výkonu po
zavedení ERP, ale byl zaměřen mnohem obecněji. To znamená, že firmy, které se
zmínily o tomto poklesu, poskytly tuto informaci samovolně.
"Společnosti by měly počítat s tím, že zažijí určitý pokles výkonu v době, kdy
budou uvádět systém do provozu, a měly by se připravit na zvládnutí tohoto
poklesu (který může trvat 3 až 9 měsíců)," říká Susan Irvingová, ředitelka
Benchmarking Partners. "Měly by mít připravený plán, jak tento pokles zmírnit
dříve, než uvedou systém do provozu."
Nejobvyklejším důvodem provozních problémů je to, že všechno vypadá a funguje
jinak než dřív. Když lidé nemohou vykonávat svou práci důvěrně známým způsobem
a ještě nezvládli nový způsob, zmatkují a podnik zažívá křeče.
McKayová to zažila u Sebastianu. Věděla, že nový software je náročnější na
uživatele než starý systém a že jejích 7 pracovníků v oddělení příjmu
objednávek a 8 v oddělení služeb zákazníkům bude muset bojovat, aby zvládli 800
zákaznických volání denně. Mimořádná zátěž vznikla, když byl systém v lednu
1998 uveden do provozu a některé jeho součásti selhaly. Například nebylo možné
zpracovávat v systému objednávky placené kreditními kartami, což narušilo
dodávky zákazníkům. "Zákazníci nedostali dodávku, dostali nesprávné množství
nebo jiné zboží," říká McKayová. Pracovníci podpory zákazníků měli tolik dotazů
ohledně nového systému, že projektový tým prvních několik týdnů strávil většinu
času u nich a hasil "požáry".
"Byli jsme tím zavaleni," říká Dianne Kingová, která pracovala s McKayovou a po
uvedení systému do provozu se stala ředitelkou IT. Chyby probublávaly systémem
a v podstatě zablokovaly proces příjmu objednávek a dodávky zboží. Dole ve
skladu začal ředitel společnosti zpracovávat ručně dodávkové listy, jen aby
dostal zboží z podniku. "Byl to velký problém," říká Kingová a dodává, že
teprve po 5 měsících (v květnu) problémy se zákazníky urovnaly. Samotný systém
se usadil až v září.
Během toho hektického času se těžce zkoušený projektový tým zmenšil ze 16 lidí
na 8. "Zástupci personálních agentur nás kontaktovali každý týden a nabízeli
nám celý svět - dvojnásobek nebo trojnásobek našich platů a pozice konzultantů
u jiných společností," říká Kingová. Současně to tým dost schytával od
zákazníků a také od zaměstnanců, kteří nešetřili kritikou. A tak agentury našly
velmi vnímavé publikum.
McKayová také pomyslela na odchod, když se musela vrátit k telefonům v oddělení
podpory zákazníků. "Na začátku projektu jsem si myslela, že se budu schopna
vrátit ke své skupině a vše tam přeorganizovat," říká. Místo toho se stala
neoficiálním help-deskem, dokonce i když se vrátila na své staré místo. "Nešlo
o to, že bylo příliš obtížné dělat obojí zároveň, ale cítila jsem, že ještě
zbylo mnoho věcí, které je třeba udělat, a já jsem na to neměla čas," vzpomíná.
V dubnu se obrátila na oddělení lidských zdrojů, aby se zeptala, co by se s tím
dalo dělat. Kingová navrhla, aby se stala konzultantem SAP na plný úvazek, a
oddělení lidských zdrojů souhlasilo. "Ti co zůstali, teď řídí společnost,
protože znají nejlépe její fungování a znají i systém," říká Kingová.
A přece význam členů týmu ERP pro společnost nebyl vrcholovému vedení
Sebastianu tak zřejmý, jak by měl být. Přestože se McKayová začala na celý
úvazek věnovat SAPu, nemohla zůstat ve svém původním oddělení. Musela přejít do
útvaru IS, stejně jako mnoho dalších veteránů ERP projektů, prostě proto, že
jejich společnosti si neuměly představit, co jiného by teď mohli dělat.
Katherine Jacobsová z Compass Group řeší tento problém jinak. "Nechci si je
nechat ve svém útvaru příliš dlouho, protože ostatní zaměstnanci by je začali
vnímat spíš jako odborníky z IS než jako obchodníky," říká.
Proč je ERP navždy
ERP způsobilo, že Yogi Berra vypadá jako pesimista. "Nikdy to neskončí," říká.
A je tomu opravdu tak - veteráni ERP si nemohou dovolit ztratit kontakt s
problémem, protože instalací softwaru to zdaleka nekončí. "Během projektu se
vyskytnou časově náročné problémy, které se odkládají na pozdější dobu, a ta
nastala právě teď," říká Griff Ladner, ředitel podnikových systémů u Federal
Express.
Ladner si uvědomil, že vzhledem k 180 obchodním pobočkám po celém světě nemá
jeho tým instalující software od PeopleSoftu naději někdy skončit. Ještě než
projekt začal, řekl svým lidem a také útvarům odkud přicházeli, že nikdo z nich
se nevrátí na své původní místo.
"Viděl jsem implementaci jako začátek dlouhé cesty," říká Ladner. "Systém
uvedete do provozu, a objeví se spousta věcí, které se musejí udělat pro jeho
zdokonalení a rozšíření. Členové týmu cítili, že po skončení implementace mají
příležitost pracovat na jeho dotažení a zdokonalení, a to je zajímalo. Viděli,
že v týmu mají budoucnost.
Ladner vybral svůj tým ještě dříve, než byl vybrán software ERP, a dal svým
lidem čas, aby dokončili svou dosavadní práci (uzavřeli projekty) a začali se
na plný úvazek věnovat implementaci. Nelze se divit, že některé útvary nebyly
štěstím bez sebe, když se měly rozloučit s některými ze svých nejlepších
pracovníků.
Dnes se kromě nepřetržité podpory pro uživatele Ladner a jeho tým snaží
vymyslet nové způsoby získávání informací ze systému. To je jeden z
nejnaléhavějších úkolů, které na týmy čekají po skončení úvodní části instalace
ERP. V minulosti strávily firmy léta vývojem výkazů, které získávaly a
poskytovaly surová čísla ze starých počítačových systémů a shromažďovaly je pro
provádění analýz. Zaměstnanci chtějí, aby to samé mohli provádět s novým
systémem. Je to obtížný úkol, protože zatímco ERP software už obsahuje šablony
standardních výkazů, málokterý nabízí natolik specifické vlastnosti, které
většina velkých společností potřebuje. Takže to opět zůstává na projektových
týmech.
Většina z nich však tento úkol odkládá až na dobu po skončení implementace,
protože si od něj slibuje stejný stupeň náročnosti jako od samotného projektu.
"Systémy výkaznictví ve FedExu se vyvíjely v průběhu 20 let," říká Ladner.
"Nemyslím si, že můžete provést rychlou implementaci a současně zvládnout 20
let vývoje."
Ladnerův tým vybudoval softwarový můstek z nového systému do starého finančního
systému, takže původní způsob výkaznictví mohl nadále fungovat. "Nyní je naším
úkolem pokračovat a nahradit všechny původní nástroje, které kdy byly
vyvinuty," říká. "Nebude to vyžadovat 20 let, ale taky to nebude hotovo za tři
měsíce."
Výkazy si vybírají těžkou daň na systémech ERP, kdekoliv jsou instalovány,
protože poprvé stovky nebo dokonce tisíce zaměstnanců po celém světě vstupují
do jediné integrované databáze a získávají z ní velké objemy dat, aby vyplnili
nové výkazy. Všechny tyto výkazy blokují sítě, které jsou sdíleny zaměstnanci
snažícími se do systému vložit nové transakce.
Kolem světa v 80 iteracích
Globální společnosti se snaží vyřešit problém efektivity tím, že zajistí, aby
software dobře cestoval, a to doslova. V roce 1998 vzali ve firmě Hasbro systém
SAP instalovaný v USA, udělali kopii a poslali ji do Evropy pro instalaci v
evropské části společnosti. "Říkáme tomu pravidlo 70-20-10," vysvětluje Michael
Elliott, ředitel IS v Hasbro Europe: Udělejte 70 % evropské instalace stejně
jako v USA, dalších 20 % společných pro všech 8 evropských zemí a 10 %
specifických pro každou zemi. "Nemělo by smysl nevyužít už hotovou konfiguraci
pro USA, když jsme začínali s instalací v Evropě," říká Elliott.
Společnost Monsanto, která instaluje SAP ve svých divizích od roku 1994,
aplikovala při implementaci princip sdílení zkušeností. Monsanto udržuje
základní tým 150 veteránů ERP, který vysílá zástupce do různých částí
společnosti, kde je právě systém instalován. Ti poskytují podporu a vedení
lokálním týmům. Hlavní tým má odborníka na podnikové procesy a odborníka na
technologii (příležitostně se může jednat o stejnou osobu) pro každý proces
SAPu, který má být v daném místě instalován, ale tito lidé nedělají vlastní
implementaci. Pouze poskytují vzorové postupy ukazující, jak instalaci
provádět, tj. šablony, které odrážejí společné podnikové procesy stejné pro
celou společnost Monsanto, ale zároveň umožňující uvážit individuální odchylky
podle daného místa. Tým pomáhá místním skupinám určit, kolik lidí bude potřeba
pro instalaci a údržbu systému, a školí je ve způsobu, jakým je ve firmě
používán ERP systém.
Kdo potřebuje IS?
Ne každá firma chce využívat své zdroje ke zdokonalení metod implementace.
David Ellard, viceprezident globálních systémů u firmy Boston Scientific, zadal
na začátku projektu SAP oblasti programování, po-implementační podpory a
naplnění systému údaji společnosti Andersen Consulting, která byla rovněž
partnerem při implementaci. Byl k tomu veden myšlenkou oprostit se od všeho, co
by odvádělo pozornost jeho týmu od hlavního cíle, zdokonalit podnikové procesy
a pomoci ostatním zaměstnancům využívat systém. Případné modifikace systému za
ně provedou lidé z Andersenu.
I přes toto ulehčení pracuje Ellardův tým ve stresu způsobeném snahou
poskytnout podporu 5 tisícům zaměstnanců firmy po celém světě. "Právě teď je
mým největším problémem obrovský příliv záležitostí, které bychom měli řešit,"
říká Ellard. "Různé divize nemohou dostat vše, o co by měly zájem, protože
systém je řízen centrálně. Pracujeme na procesu globální komunikace pro řešení
problémů." Ellard říká, že chce vybudovat tým ze 17 veteránů projektu ERP,
který by se zabýval těmito otázkami.
ERP po Y2K
Bohužel jen málo útvarů IT předvídá horečnou aktivitu v období po instalaci
systému ERP, a ještě méně z nich ji promítne do původního rozpočtu. Takže jsou
pak nuceni žádat o další peníze a lidi hned po spuštění systému, v situaci, kdy
systém ještě obvykle nevykazuje žádný přínos pro podnik.
A právě toto může být nejškodlivějším dědictvím tradičního řízení softwarových
projektů. Společnost očekává přínos hodnot od právě instalované aplikace a tým
očekává přestávku na oddech, a možná uznalé poklepání na rameno. Obojí
očekávání jsou v projektu ERP nebezpečně chybná. Většina těchto systémů vykáže
reálný přínos až po určité době provozu a projektový tým nebude odměněn za
prostou instalaci aplikace na počítač, protože firmy nemají náladu na
rozdávání, dokud nezpozorují zlepšení v možnostech zaměstnanců vykonávat svou
práci.
Největším problémem projektových týmů ERP se v budoucnosti může stát zachování
zdrojů, peněz a lidí pro pokrytí požadavků v období po implementaci. Pro
Katherine Jacobsovou z Compass Group pominutí krize Y2K, která vyvolala velký
rozruch spojený především s ERP, znamená, že její nákladný projekt SAPu bude
soutěžit o peníze z rozpočtu už jen sám za sebe. Obává se, že ochota podniku
podporovat ERP by mohla zmizet a členové jejího projektového týmu budou posláni
zpět k původní práci.
Stejně jako další vedoucí projektů i ona chce rozšířit nový systém o knowledge
management, e-commerce a další intranetové a internetové aplikace. Vedení
Compass Group je však už unaveno tím, že útvar IT si bere nejlepší lidi ve
společnosti a současně žádá další finanční prostředky. V jejich oboru se
tradičně pracuje s nízkou marží a nikdy se nekladl velký důraz na technologie.
Jacobsová ale doufá, že to změní, i když to nebude snadné.
"Projekt ERP pomohl změnit přesvědčení některých lidí v klíčových útvarech
podniku, kteří jsou nyní zastánci systému," říká. "Doufám, že technologie se
stane ve větší míře předmětem podnikové diskuze, než tomu bylo v minulosti." A
ovšem doufá, že udrží svůj tým.
0 0310 / ram









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.