Hledáte kapitál pro českou firmu?

Ředitel pro oblast softwarových platforem a produktů u českého zastoupení společnosti Sun Microsystems Roman Staněk je...


Ředitel pro oblast softwarových platforem a produktů u českého zastoupení
společnosti Sun Microsystems Roman Staněk je i přes svůj mladý věk už dnes
takřka ostříleným veteránem českého softwarového průmyslu. Za svou kariéru
rozjížděl české pobočky tří významných softwarových firem (PowerSoft, Sybase,
Silver Stream), a všechny také řídil. Je duchovním otcem a realizátorem jednoho
z prvních českých start-upů, který vyústil v prodej malé české firmy NetBeans
společnosti Sun.
V USA patří dnes zakládání softwarových a internetových firem a jejich následný
prodej velkým korporacím k nejoblíbenějším koníčkům mezi lidmi z IT branže. A
také k nejvýnosnějším. Roman Staněk dokázal, že i v České republice je možné
dovést takovýto projekt k úspěšnému cíli. Navštívili jsme ho v sídle firmy
NetBeans (nyní už Sunu), v objektu bývalé továrny nedaleko z centra Prahy, a
položili mu několik otázek o jeho dosavadní profesní dráze, ale hlavně také o
šancích českých firem ve světovém IT byznysu.
Jak jste se dostal k informačním technologiím?
Vystudoval jsem obor počítačů na ČVUT a nastoupil u Českých aerolinií, kde
vlastně začala moje profesionální dráha. Nejdříve jsem dělal věci okolo
Informixu, a potom jsme začali s PowerSoftem. Jenže 14 dní potom, co se v
Čechách oddělil PowerSoft a Informix, tak Sybase koupila PowerSoft a já se
dostal ne vlastním přičiněním do Sybase.
Po odchodu ze Sybase mně bývalí kolegové z PowerSoftu, kteří si založily Silver
Stream požádali, abych jim založil českou pobočku. Ale hlavní věcí, která mě už
v té době lákala bylo vymyslet vlastní start-upovou firmu, podle amerického
modelu. A tak z původně studentského projektu (původně pod jménem Xelfi)
nakonec vznikla firma NetBeans nabízející vlastní vývojové prostředí pro Javu.
Asi nejdelší část kariéry jste strávil u Sybase, jejíž zastoupení jste tu
řídil. Co vám to dalo do dalšího života?
Kombinace PowerSoft/Sybase pro mě byla důležitá ze dvou důvodů - prošel jsem
akvizicí těchto dvou firem, což jsem později využil při akvizici NetBeans a
také jsem se seznámil se dvěma diametrálně odlišnými prodejními modely. Zatímco
PowerSoft byl postaven na nepřímém prodeji přes partnery, Sybase byla spíše
zaměřená na přímý prodej velkým zákazníkům. A po spojení obou firem byla snaha
spojit tyto dva modely do jednoho, což bylo velmi poučné.
Díky bývalým kolegům z PowerSoftu jsem se potom dostal k rizikovému (venture)
kapitálu. Také jsem se na jednom fóru seznámil s Ester Dysonovou (riziková
investorka a předsedkyně správní rady internetové komise ICANN), která mě
postupně přesvědčovala, že bych si mohl založit vlastní firmu. Takže jsem se v
létě 1997 rozhodl, přečetl si všechno co se dalo sehnat o rizikovém kapitálu a
o zakládání firem, a založili jsme NetBeans.
Avšak ještě předtím jste stačil otevřít české zastoupení společnosti
SilverStream.
O to mě požádali bývalí kolegové z PowerSoftu. Silver Stream byl už v době, kdy
sem vstupoval nesmírně dynamickou firmou, která v Čechách neměla obdoby. Proto
také využívala rizikový kapitál a já jsem měl možnost sledovat, jak se takové
peníze utrácejí a hlavně za co. Také jsem zjistil, jakou rychlostí musí firma
růst, aby mohla být úspěšná.
Dostatečně strmé nastavení trajektorie růstu je u nových firem jednou z
klíčových věcí. České firmy však na to zatím nejsou příliš zvyklé - pokud
přiberete ročně dva zaměstnance, tak vás nikdo nebude považovat za dynamickou
firmu. Naproti tomu Silver Stream rostl o desítky lidí během několika měsíců.
Měl dostatek peněz od investorů, kterým však musel slíbit, že jeho růst bude
dostatečně strmý. Jen tak měli záruku, že se jim jejich investice vrátí. Silver
Stream byl pro nás velkým zdrojem zkušeností, ze kterého jsme vycházeli při
vytváření našeho obchodního modelu.
Co považujete za klíčové momenty ve vývoji NetBeans?
Zpočátku byla určitě nejdůležitější odvaha riskovat a kreativita. To znamená,
že jsme se neuzavřeli a nebáli se oslovit hned od začátku světový trh, což
samozřejmě vyžadovalo spousty improvizací, protože to před námi ještě nikdo
nedělal. Nebylo obvyklé založit si firmu v Čechách a hned jít na zahraniční
trh, aniž by se to vyzkoušelo tady.
Na druhou stranu pro mě osobně bylo založení NetBeans něco jako ekonomická
emigrace. V době ekonomických balíčků jsme se, místo nadávání na špatnou
ekonomiku, raději zavřeli do bývalé továrny a dva roky o nás nikdo nevěděl.
Spousta lidí byla potom překvapená, že vůbec existujeme. My jsme ani nechtěli,
aby o nás někdo věděl - samozřejmě s výjimkou našich zákazníků v USA.
Ve chvíli, kdy už byla firma v určitém stádiu vývoje, měli jste produkty,
několik desítek tisíc uživatelů, bylo několik možností dalšího vývoje. Proč
jste si vybrali zrovna akvizici?
V té době jsme měli ještě nabídky na jiné typy akvizic s jinými firmami. Také
jsme se mohli spojit s některou americkou firmou, která by se s námi doplňovala
nebo koupit jiné české firmy a umožnit jim vstup na americký trh pomocí našeho
byznys modelu. Možností bylo zkrátka více, ale určitě mezi nimi nebylo
například IPO (vstup na burzu), protože to je příliš náročná a drahá
záležitost.
Nabídka Sunu nakonec zvítězila jednoduše proto, že byla v dané situaci
nejlepší. A taky to byla trochu i otázka prestiže. Nešlo jen o peníze, ale byli
jsme hrdí na to, že vynálezce Javy (Sun) si od nás kupuje javový nástroj. Měl
na výběr z několika firem, které mají obdobné produkty, a vybral si nás.
Vím, že jste také uvažovali o stěhování do Silicon Valley. Myslíte si, že už
tam mají dnes české firmy šanci uspět?
Upřímně řečeno si myslím, že ne. Je to natolik obtížná věc, že pokud to dnes
česká firma dělá, tak jen ve velmi omezené míře a nedá se to příliš považovat
za nějakou přítomnost v Silicon Valley. Pro evropské firmy obecně je velmi
těžké usadit se tam - většinou tam mají dva, tři lidi a tím to končí.
Všechno je to jednoduchá matematika - víte kolik peněz můžete získat od
investorů a z toho vám vyplyne, kolik jich můžete utratit. A založit si firmu v
Silicon Valley rozhodně není levnou záležitostí. Na druhou stranu, firma se
sídlem v Čechách má velmi malou šanci, že jí investoři dají peníze na to, aby
konkurovala americkým firmám v jejich domácím prostředí. My jsme se vlastně
nakonec do Silicon Valley dostali, protože jsme součástí Sunu, který odtud
pochází. Asi to byl nejednoduší způsob.
Částka, za kterou byly prodány NetBeans se tají. Můžete aspoň říci, jaký byl
podíl cizího kapitálu ve firmě, v době kdy jste ji prodávali?
Bylo to něco kolem 25 - 30 %.
Existují podle vás české firmy, které by byly schopné jít ve vašich stopách?
Myslím že ano, ale k tomu je ještě potřeba vybudovat v Čechách jakýsi
ekosystém. Většina lidí si představuje, že k úspěchu jí stačí nápad a peníze.
Podle mě však potřebuje daleko víc - ekosystém, který ji umožní dynamický růst.
Do tohoto ekosystému patří např. dynamický pracovní trh, ale také existence
nejrůznějších poradců, právníků, rizikových investorů a analytiků, kteří dokáží
ohodnotit šance začínající firmy a umí i poradit.
Například na naší akvizici pracovalo celkem 8 velkých mezinárodních
poradenských a právních firem, takže to rozhodně nebyla jednoduchá záležitost.
Dokud u nás nebudou právní firmy, které budou zvládat transakce IT a
internetových firem, tak to bude vždycky složitější. Další věcí jsou novináři a
jejich způsob práce. Média musí být dostatečně nezávislá, aby si uživatelé a
potenciální zaměstnanci mohli udělat reálný obraz o dané firmě.
Co tedy potřebuje firma, která by chtěla následovat příkladu NetBeans?
Myslím si, že nejdůležitějšími předpoklady je samozřejmě nápad, ale také
transparentnost, což je pojem v Čechách zatím příliš nepoužívaný.
Transparentnost je klíčovou věcí, protože celý rizikový kapitál je postaven na
principu minoritního investování - podnikatel prodává relativně malou část
svojí firmy za poměrně velké peníze na její rozvoj, a rizikový venture investor
si tedy musí být jist, že o všem v této firmě ví.
A to není zrovna český styl podnikání - být otevřený a nic neskrývat.
Transparentnost je klíčovou podmínkou a nikdy se asi nepodaří přecenit její
důležitost pro start-upovou firmu. Spočívá to i v tom, že člověk ve chvíli, kdy
vytvoří obchodní plán, jej pošle aspoň 50 rizikovým investorům, aniž by se bál,
že mu jej někdo ukradne. Žádný investor s vámi neuzavře smlouvu o důvěrnosti,
protože to prostě není zvykem. Klasická představa podnikatele, který si myslí,
že jeho byznys plán je to největší tajemství, o němž nemůže nikomu říct, tady
padá.
Není možné žádat kapitál pro českou firmu s ručením omezeným (s. r. o.),
protože je málo transparentní ve vlastnických vztazích. Taková firma je velmi
strnulá a jakákoliv změna vlastnických vztahů je velmi obtížná. Při využívání
rizikového kapitálu firma žije ze změny vlastnických vztahů a např. v NetBeans
jsme měnily vlastnickou strukturu asi šestkrát za 18 měsíců.
Velmi důležitá je také odvaha a schopnost získat někoho pro svůj nápad a na
druhou stranu s ním sdílet podíl na firmě, což také není úplně jednoduché. Ten
pocit, že se s někým dělíte o vlastní firmu a navíc s člověkem, který tam přímo
nepracuje, jenom dává peníze.
A co budoucí vývoj firmy? Investor asi bude chtít vědět, jaký je její cíl.
Přesně tak. A tady přichází na řadu jedna věc, kterou si opět málokdo
uvědomuje. Americký byznys plán začíná na prvních 10 stranách výčtem rizik.
Všichni to vědí už na začátku, že tento plán pravděpodobně nevyjde a není třeba
si nalhávat, že je tomu jinak. Právě proto musí být hned na začátku uvedená
rizika a teprve potom začíná vlastní podnikatelský plán.
A rizikový kapitalista ještě před tím, než ocení možné výnosy, musí být schopen
ocenit možná rizika. Druhá důležitá věc je, že výnosy musí být opodstatněny
tzv. strategií exitu - to znamená, že investor musí být schopen v relativně
rozumné době dostat svůj kapitál zpět, samozřejmě patřičně zhodnocený. Většina
lidí si však myslí, že jejich firma je na věky a neuvažuje o něčem podobném
jako je exit.
V českých podmínkách se za variantu exitu asi nedá považovat IPO (vstup na
americkou burzu), protože je to neskutečně drahá, regulovaná a obtížná
záležitost. a v případě neúspěchu to velmi jednoduše firmu zničí. Proto je
vhodné bavit se spíše o akvizicích a podobných záležitostech.
Velmi důležitou věcí je také ocenění současné hodnoty firmy. Musíte znát tzv.
pre-money valuation, což je cena firmy v době, kdy jdete za investorem. Pokud
se dohodnete na tom, že tato firma má vámi udanou hodnotu, tak se začínáte
bavit o tom, o kolik investor navýší její hodnotu. Málokdo dnes u nás ví, jakou
hodnotu má jeho firma a tento bod je velmi riskantní.
Když její cenu podhodnotíte, tak získáte málo peněz na rozvoj a pokud cenu
naopak přemrštíte, tak se vám asi nepodaří nikoho přesvědčit, že váš odhad je
správný a navíc se velmi těžko hledá návratnost prostředků pro investora. Pokud
budete tvrdit, že má firma hodnotu desítek milionů dolarů, tak ho těžko
přesvědčíte, že za rok ji zdvojnásobíte. Není to tedy vůbec jednoduchá věc,
chce to spoustu počítání a málokdo to v Čechách umí.
Existují nějaké poradenské firmy, které by pomohli nezkušenému podnikateli
odhadnout cenu jeho firmy?
Žádná poradenská společnost vám nedá ten pocit, na kolik si ceníte vlastní
firmu. Od toho je podnikatel podnikatelem, aby byl schopen takové odhady
provést. Většina start-upů je však založena na tom, že člověk nejprve investuje
svoje peníze a peníze od známých. A tím vlastně ukáže, že to myslí vážně a že
se nebojí riskovat vlastní prostředky. Investor má potom jistotu, že od toho po
pár měsících neodejdu, protože bych přišel taky o svoje peníze.
Je velmi pravděpodobné, že v dnešním světě může stejný produkt jako já vyvíjet
současně někdo jiný, byť na druhé straně zeměkoule. Jak se s tím mám vypořádat?
To vyplývá z trajektorie růstu firmy. Pokud máte dostatečně rychlé auto, tak se
nemusíte dívat do zpětných zrcátek. A u firmy platí to stejné - musíte být
nejrychlejší, abyste se nemuseli ohlížet po konkurenci. Pokud si v pondělí
založíte firmu vyvíjející jedinečný produkt, tak si můžete být jist, že už v
pátek někdo přijde se stejným nápadem a začne jej někde jinde realizovat. A
pokud ta firma bude mít za rok 50 lidí, spoustu peněz a pobočky ve 4 zemích
světa, tak se s ní těžko bude konkurovat. Proto musí být váš růst velmi rychlý.
Z tohoto pohledu je velmi těžké provozovat takovou firmu z Prahy, protože zde
chybí ekosystém. Pokud by tu byl, tak zajdete s 5 lidmi na snídani a oni vám
řeknou, jestli už to někdo dělá, kdo to financuje a jestli má vůbec smysl do
toho jít. Proto je důležitá přítomnost v místech jako je Silicon Valley. Tam se
pohybuje spousta lidí, kteří nedělají nic jiného, než investice do
internetových start-upů a to je pro české firmy obrovský handicap.
A co se stane, pokud vám tito lidé řeknou, že s takovým nápadem dnes nemá smysl
jít na trh?
Tak musíte přepracovat byznys plán. Proto si ho můžete dovolit poslat 50
investorům, protože je to živá věc, na které se neustále pracuje. S byznys
plánem se musí pracovat jednou za 14 dní a měnit v něm nejrůznější předpoklady
podle toho jak se hýbe trh. Takže i pokud ve fázi, kdy už je projekt
zainvestován, zjistíte, že se objevili 4 konkurenti, stále můžete zareagovat a
např. vymyslet nějakou modifikaci, kterou nikdo z nich nemá. Je to neustálé
přizpůsobování se.
Váš produkt byl vždy v některé verzi distribuován zdarma, což vám přineslo přes
120 tisíc uživatelů. Myslíte si, že to mělo klíčový dopad na vaše podnikání a
že rozdávání softwaru je jedinou cestou k rychlému úspěchu?
Já osobně jsem velkým zastáncem fenoménu Open Source. Myslím, že by jsme mohli
jít dokonce ještě a dál, a nerozdávat jen software, ale i vlastní technologii.
Je těžké udělat v Praze světovou firmu jiným způsobem, než tzv. guerilla
marketingem, tedy tím, který není vidět a je vlastně všude. Přístup, kdy
otevřete 10 poboček po světě a utrácíte velké peníze za masivní marketing a
školení prodejců je odsud neufinancovatelný.
Z čeho ale vydělává firma, která rozdává software nebo i technologie zdarma?
To je komplikovaná otázka, jestli musí vydělávat. Kdy musí vydělávat? Amazon do
dneška nevydělal ani dolar a přitom má obrovskou hodnotu, a spousta lidí tvrdí,
že nebude vydělávat ještě do roku 2002. Ekonomicky se dá vypočítat cena
budoucích výdělků a ta je do hodnoty firmy započítána. Pokud tedy napíšete do
byznys plánu, že budete vydělávat tisíce dolarů v roce 2002 a investoři vám
uvěří, tak nemusíte vydělávat hned.
My jsme taky předpokládali, že budeme mít prodejní produkty. Nástroje však
nepatří tradičně mezi věci, na kterých by se dala vydělat spousta peněz. Pokud
však tyto produkty rozdáváte, dostanete je k široké škále uživatelů, a těm
potom můžete prodat nejrůznější služby. A to je přesně způsob, který používá
např. Red Hat.
Připravujete už další start-up? Na čem vlastně dnes děláte?
Hlavní část mého času mi zabírá práce pro Sun - provádíme integraci NetBeans a
stále nabíráme nové lidi pro vývoj. A druhou věcí je poradenství začínajícím
firmám, kdy se snažím využít zkušeností získaných z NetBeans. Snažím se
rozhlížet po českém trhu, a hledám, kde jsou zajímavé nápady, a kde by mohla
vzniknout firma jako NetBeans, ale třeba pětkrát větší. Problémem je, že dnes
je svět daleko více konkurenčnější, než byl před třemi lety.
Konkrétně se účastním jednoho nového projektu, jehož cílovou oblast vám však
zatím neprozradím, protože je to součástí naší strategie. Tato firma zvolila
opačnou metodu než NetBeans, kdy se dlouho nebude vědět, co se vyvíjí, ale už
dnes se ukazuje, že to bude něco velmi zajímavého.
Osobně však už dnes nemám čas zakládat svoji vlastní firmu, protože pracuji u
Sunu. Co však ale můžu dělat, je to co pro nás dělala Ester Dyson. Jednou za
čas se sejít na nějakém sezení představenstva a poradit se jak dál. I u nás
jsou už dnes lidé, kteří by mohli takhle radit začínajícím firmám. Takový
Ondřej Felix z Oraclu je typickým příkladem člověka, kterého by chtěla mít řada
firem v představenstvu.
To však souvisí se způsobem řízení českých firem a strukturou managementu, kdy
většina českých IT firem dnes nemá něco jako je představenstvo.
To máte pravdu a vrací nás to zpět k otázce transparentnosti. Firmy s nejasnou
a nepružnou vlastnickou a řídící strukturou nemůžou čekat, že do nich bude
někdo investovat. Pokud si nezačnou vytvářet správní rady, které budou mít i
své výkonné pravomoci, tak se nic nezmění.
Roman Staněk
Pozice: ředitel pro softwarové platformy a produkty Sun ČR
Věk: 35 let
Největší úspěch: vybudování společnosti Netbeans a její prodej Sunu
Největší neúspěch:
Záliby: jízda na kole, tenis
0 0473 / ram









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.