Implementace podnikových informačních systémů

České podniky zažívají v posledních několika letech opravdový boom v oblasti zavádění komplexních informačních s...


České podniky zažívají v posledních několika letech opravdový boom v oblasti
zavádění komplexních informačních systémů. Na trhu celopodnikových aplikací je
dnes nabízeno několik desítek řešení ať už od renomovaných zahraničních firem,
tak i ryze českých. Začátkem letošního roku jsme vám přinesli přehled těchto
řešení. Dnes jsme si pozvali do naší Kavárny Computerworldu odborníky ze světa
informačních technologií, kteří budou diskutovat na téma implementace
podnikových informačních systémů. Za dodavatele IS jsou to Martin Dresler,
ředitel firmy SAP ČR pro podporu zákazníků a Václav Jakoubek, technický ředitel
JBA. Za uživatele potom Karel Rychlý, vedoucí programového zabezpečení OLMA
Olomouc a Pavel Novák, ekonomický ředitel Léčiva Praha. A jako nezávislí
poradci Josef Basl, vedoucí oddělení logistiky výrobních systémů na Západočeské
univerzitě a Zbygniew Zdanovicz, nezávislý konzultant. Za redakci
Computerworldu se diskuze zúčastnili šéfredaktor Zbyšek Bahenský a redaktoři
Jarmila Frejtichová a Radek Maršík.
CW: Naše dnešní diskuze bude zaměřená na téma "Výběr a implementace podnikového
informačního systému" a to tak, abychom poskytli návod uživateli, který se
chystá zavádět IS. Představme si naprosto nezkušeného ředitele informačních
technologií ve firmě XY, kterému generální ředitel dal na starost zavést IS.
Jeho úkolem je vybrat potřebný systém, jeho dodavatele a zajistit jeho
implementaci.
Zkusíme mu v tom poradit jak nadefinovat požadavky na systém, podle jakých
měřítek jej vybírat, jak se nedat podvést firmou, která se snaží říct, že je
nejlevnější, nejlepší. Výchozím bodem v dané firmě je stav, kdy v ní buď
neexistuje žádný IS, nebo jen využívá několika oddělených aplikací a je potřeba
najít komplexní řešení.
Basl: Hned na úvod je nutné rozlišit dva pojmy informační systémy (IS) a
informační technologie (IT). V obecné rovině má každý podnik svůj IS, který
nemusí být řešen pomocí IT a jedná se tedy o jeho povýšení do IT. Začal bych
vyjasněním po-třeb IS, kde vlastně vznikají, k čemu by měl daný systém sloužit
a kdo bude realizovat zadání někdo z výpočetního střediska nebo z managementu.
Řešíme potřebu nového IS nebo informačních technologií včetně hardwaru, sítě
apod? Každý podnik by měl mít svou strategii, možná i informační strategii, a
její součástí je i implementace IS.
Rychlý: Pokud to otočíme z pohledu uživatele, tak by nemělo o novém systému
rozhodovat jen vedení firmy, ale i ti, kteří s ním budou pracovat a znají
konkrétní potřeby firmy. To znamená střední management typu: vedoucí odbytu,
vedoucí MTZ. Pokud existuje v podniku stávající IS, tak přesně znají jeho
slabiny a jsou schopni specifikovat zadání pro výběr nového systému. Nakonec se
k tomu potom přidá manažerský pohled, který definuje vazby a způsoby předávání
informací, ale jádro problému specifikují výkonní pracovníci středního
managementu. Vedoucí projektu by měl mít zkušenosti s IT, musí vyřešit, co je
vhodné zachovat ze stávajícího řešení, případně navrhnout zrušení stávajícího
systému a kompletní inovaci.
Zdanovicz: V jaké fázi se vlastně nacházíme analýza nebo implementace? Nejdříve
je potřeba zjistit, kde jsme a proč budeme zavádět nový systém. Otázka výběru
konkrétního řešení je až na dalším místě.
Jakoubek: Okamžik, kdy ředitel přijde za šéfem IT, je velmi rozličný. Závisí to
i na jeho postavení ve firmě, protože ředitel často nemá důvěru v managera IT,
právě kvůli současnému stavu IT ve firmě. Pokud se musí ředitel angažovat při
výběru nového IS, tak je to známka toho, že oddělení IT asi nefunguje, jak by
mělo.
CW: Důvodem k zavedení nového IS jsou úspory, případně udržení
konkurenceschopnosti, protože stávající systém není schopen řešit aktuální
problémy.
Jakoubek: Existuje několik způsobů, jak vzniká potřeba IS buď jde o aktivitu ze
strany šéfa IT, nebo naopak ze strany managementu, který přestal důvěřovat
stávajicímu řešení. Případně už dozrála situace ve firmě k diskuzi o IT a
všichni souhlasí, že by se mělo něco dělat.
Rychlý: Náš případ je ten poslední. Je obtížné přijít za managementem a říct
mu, že je potřeba utratit několik milionů za IS. Vedoucí IT dobře ví, že
stávající systém zaostává a není scho-pen reagovat na nové požadavky. Ovšem,
rozhodout musí vedení firmy a to se většinou podvolí, až ho k tomu donutí
konkurence protože zjistí, že systém už nevyhovuje požadavkům zákazníků, např.
co se týká různých obchodních aktivit.
Novák: Potřeba nového IS musí být odvozená od změn podnikových procesů. To
znamená provést reengeneering, narovnání procesů a právě zavádění IS je
nejlepší možností k provedení inventury v podniku. Většina podniků má asi
problémy s logistikou, potřebují vyhovět svým zákazníkům. S tím souvisí
ekonomické ukazatele jako stav zásob, jejich struktura, pohledávky apod.
Veškeré informace musí být provázány a zpracovány včas a k tomu je potřeba IS.
Při výběru bych vycházel z toho, jestli je systém ve světě standardem, protože
to mi dává určitou zobecněnou úroveň informací o správnosti rozhodnutí. Podle
našich zkušeností bych se v této fázi nešel ptát středního managementu co chce,
protože zavádění IS může znamenat změnu těchto článků řízení.
Zdanovicz: Já bych se středního managementu zeptal na jeho názor, aby mi potom
neřekl, že jsem to neudělal. Oni si musí uvědomit, že se s nimi radím a já si
musím uvědomit, že ne všechno, co říkají, je účelné.
Rychlý: Podle našich zkušeností je střední článek v první fázi důležitý,
protože vedení firmy má jen rámcový přehled. Detailnější přehled má právě ten
střední článek, který sice se zavedením standardního řešení dozná jistých změn,
nicméně na začátku výběrového řízení je dobré znát jejich potřeby. Jakoubek:
Máme zkušenosti se zavedením několika desítek systémů a byli jsme účastni
desítek, možná stovek výběrových řízení. Většina západních firem, které sem
přicházejí ze středního managementu v žádném případě neptá. Mají svou představu
o tom, jak by měla firma být řízená, jak by měl vypadat řídicí informační
systém. Podle jejich názoru má střední článek své zaběhlé způsoby, které jen
nerad mění. Proto se ho západní management v první fázi určitě nepůjde ptát.
Půjde se ptát v okamžiku implementace, kdy bude potřebovat vědět, jestli danou
oblast lze dělat způsobem použitým v IS.
Potom je tu druhá skupina firem většinou české, kde vrcholové vedení chce mít
alibi a zeptá se středního článku, aby mohl říct, "vy jste si to vybrali sami".
Třetí skupina, ať už západní nebo česká, k tomu přistuje profesionálním
způsobem a dokáže odhadnout, kdo nejlépe ve firmě nadefinuje požadavky.
Případně se obrátí na poradenskou firmu, aby jim udělala doporučení, které
zohlední při rozhodování.
CW: Teď jste řekl 3 kategorie dá se jim přiřadit nějaké procento úspěšnosti?
Jakoubek: Západní firma to vždy zavede, protože to jde z vrcholu managementu,
který pro to vytváří podmínky. Ti ostatní to většinou zavedou také, ale ten
proces je obtížnější. Je to skutečně otázka, jak bolestný ten proces zavádění
IS bude.
Basl: Myslím, že uvedené 3 kategorie se dají doplnit čtvrtou pokud má firma
zahraniční vlastníky, velmi často k výběrovému řízení ani nedojde, protože si
vlastníci přinesou svůj systém. Ale ještě jedna poznámka dnes v roce 1998 je
zvláštní, že by podnik ještě neměl žádný systém. Já bych se zaměřil právě na
to, co už ten podnik má a co chce nahradit, případně doplnit.
CW: Budeme muset situaci trochu upřesnit na tu úroveň, že tedy podnik něco má,
určité části jsou řešeny např. ekonomická oblast, ale chybí komplexní balík
zastřešující všechny procesy.
Novák: Já myslím, že konečně zazněla podstata toho IS. My jsme byli v roce 1994
ve stavu, o kterém tady mluvíte. Měli jsme řadu báječně fungujících lokálních
systémů, které stoprocentně vyhovovaly střednímu článku říze-ní, ale dohromady
to nefungovalo. Jde totiž o to, zříci se v některých případech komfortu a
přistoupit celopodnikově na to, aby systém byl integrovaný.
Náš výběr softwaru probíhal v době, kdy nabídka komplexních řešení byla velmi
omezená. Nebylo se kde poradit, tak jsme se podívali, co je běžné ve světě a co
je dostupné na našem trhu.
Jakoubek: Jak si uvědomit potřebu IS? Jednu už jsme slyšeli podnik má
roztříštěný IS různých proveniencí a chce mít integrovaný systém. Potom jsou
prozaické důvody SW, který používáme, nepodporuje např. rok 2000. Za třetí
ztratí se společnost, která má SW podporovat. A nakonec čtvrtý důvod společnost
chce být konkurenceschopná na trhu a k tomu potřebuje snížit náklady, lépe a
rychleji reagovat, snížit např. dobu objednání apod.
Rychlý: Je důležité, aby management podpořil změny procesů a průběh
implementace. Už v době, kdy vzniká potřeba nového IS, si musí management
uvědomit, že dvě třetiny jeho zavedení jsou organizační záležitosti ve firmě.
To znamená narovnání procesů, odstranění dvojakosti či trojakosti dat, udělání
inventury. A to je právě ta nejbolestivější část, kdy se zjišťuje, že některé
články řízení jsou zbytečné a je potřeba je odstranit.
CW: Zatím to vypadá, že jsme případného ředitele trochu vystrašili změnami,
které nastanou. Takže bychom mohli přejít do fáze výběrového řízení a poradit,
jak vůbec vypsat takové výběrové řízení.
Zdanovicz: Pokud podnik vypisuje výběrové řízení, musí vědět, o čem má
rozhodnout. O ce-ně, o výběru konkrétního systému, který je možná už vybraný a
hledáme jenom nejlepší cenu, nebo o výběru konzultační firmy, případně o výběru
technologií.
Novák: Měli bychom si uvědomit, pro jaký typ podniku vybíráme systém. Jestli se
jedná o podnik holdingového uspořádání, který chce expandovat, nebo jestli je
to malá firma, které stačí 20 počítačů. Já bych mluvil za podniky, které jsou
od 1 500 zaměstnců a výše a tomu odpovídá i struktura. Pokud se takový podnik
rozhodne zakoupit nový IS, tak je nutné zakoupit systém, který splňuje
multinacionální legislativu, který podporuje různé jazykové mutace atd. Jestli
budu zakládat pobočky v cizině, musí to systém podporovat.
Zdanovicz: Velmi důležité při výběrovém řízení je omezit počet otázek, na které
se má odpovědět. Především bychom si měli předem udělat dobrý průzkum trhu a
najít hlavní dodavatele a nehledat je až v jeho průběhu. Také se před výběrovým
řízením zorientovat v cenách systémů, abychom měli přehled, jestli je vůbec
možné za 20 tisíc koupit systém, který je vhodný pro danou firmu.
Jakoubek: Do výběrového řízení se dá vstoupit různým způsobem. Můžete dát
inzerát do novin a přihlásí se vám možná 100 až 150 firem, od firmy, která
dodává SW pro jednoho uživatele až po dodavatele komplexních balíků. Tohle vás
samozřejmně zahltí tak, že to budete rok vyhodnocovat. Proto je lepší provést
předkolo a zúžit výběr dodavatelů na to, co má opravdu pro daný podnik smysl
tzn. odpovídající cena, odpovídající úroveň firmy, odpovídající SW.
CW: To předběžné vytřídění byste mi doporučili udělat inzertní formou a sebrat
těch 150 nabídek a každou si procházet a vyhazovat je do koše nebo to spíš
provést neformálně?
Rychlý: Je téměř jisté, že většina těch firem už byla kontaktována několika
dodavateli IS. Samozřejmně je vhodné se porozhlédnout i co je na trhu ve
srovnatelné kategorii. Každá konzultace s firmou, která se snaží prosadit svůj
systém, slouží jako zdroj informací.
Zdanovicz: V této fázi je taky důležité se podívat, co dělá vaše konkurence. Co
zavedla za systém.
Rychlý: Velmi důležité a směrodatné je, jestli daný SW funguje např. v
zahraničí v obdobném typu podniku. Jestliže v mlékárnách v zahraničí funguje
nějaký SW, který je i našem trhu, tak mám garanci, že ta firma je mi schopná
aplikovat zahraniční zkušenosti i v naší mlékárně. Takže já bych vybíral z
dostupných kontaktů, z průzkumu trhu a každopádně bych zohlednil řešení
specifických požadavků v mém oboru.
Jakoubek: Způsob, kdy vycházíme pouze z nabídek firem, které mě oslovily, může
znamenat, že mi uniknou dodavatelé, kteří si mě bohužel nevšimli. Je vhodné
zajít k dodavatelům HW, kteří mají přehled o tom, kde, jak a koho oslovit.
Samozřejmně existují i konzultační firmy, které vám poradí, že existuje
takovýto seznam dodavatelů IS pro vaši oblast. Tam je nutné dát si pozor,
jestli daná firma nepodporuje jen jednoho dodavatele, protože i to se stává. Je
faktem, že musíte jít ke dvěma, ke třem, abyste to zjistil.
CW: A co ten konzultant, kam mám vlastně jít a kolik mě to bude stát? Nemám se
bát, že mě předhodí spřátelenému dodavateli? Zdanovicz: Tady je to opravdu
otázka důvěryhodnosti daného konzultanta asi je nejlepší použít při jeho výběru
referencí.
Rychlý: U nás byl konzultant jen jedním členem výběrového týmu, se stejným
hlasem jako ostatní. Samozřejmě, pokud bych to zadal jako zakázku konzultační
firmě na výběr celého řešení, tato rizika tu jsou a můžu se dostat do područí
nějaké firmy.
CW: Jak se poprvé sejít s konzultantem pokud mu řeknu důležité informace, může
se stát že on to samé bude vykládat za hodinu nějakému dodavateli.
Basl: Za lékařem nebo za právníkem chodíte se stejným problémem. Takže i tady
musí existovat určitá etika. Je pravda, že tyto profese se tu na rozdíl od
konzultantů formovaly staletí. Já se domnívám, že seriózní konzultanti si to
nemůžou dovolit, protože by to bylo příliš krátkozraké. Zdanovicz: Já si
myslím, že řešitelský tým v počáteční fázi konzultanta nepotřebuje.
Rychlý: S tím souhlasím, protože v Olmě byl konzultant přizván až ve fázi
užšího výběru. Jeho role byla taková, že dokázal poskytnout na ty firmy
nezávislý názor. CW: Dejme tomu, že už jsme si vybrali 5-7 firem, které teď
obešlu dopisem. Případně jakým způsobem je oslovit poslat jim pozvánku na
prezentaci nebo rovnou zadání výběrového řízení?
Rychlý: Podle našich zkušeností je nejvhodnější zadání. Vycházelo se z
požadavků specifikovaných vrcholovým i středním managementem. Zjistili jsme, že
hlavní problémy spočívají v logistice a chtěli jsme řešit komplexní IS, s
provázáním na výrobu a finance. Firmy dostaly zadání a termín jeho vyhotovení.
Délka zadání asi na 1 stranu A4, vybírali jsme pouze software a ten měl s sebou
přinést hardwarovou platformu.
Basl: Ve chvíli, kdy se vrátí těch 5 odpovědí, je nutné tyto informace v tom
týmu zpracovat, přičemž každý z těch lidí preferuje asi jinou oblast. Proto je
potřeba přesně specifikovat zadání a přehledně ho strukturovat.
Rychlý: V našem případě se jednalo sice o 1 stranu, ale asi 15 bodů, kde byly
specifikovány nejdůležitější oblasti, které musí systém umět řešit. Od zadání
obecného charakteru, které potřebuje management o provázanosti jednotlivých
modulů, až ke konkrétním požadavkům, např. aby byl vyřešen nákup mléka, což je
velmi specifická oblast.
Zdanovicz: Současně se vznikem zadání by měla vznikat i kritéria hodnocení.
Rychlý: V tom nám pomohla konzultační firma, která už s tím měla zkušenosti.
Pomohla nám vytvořit bodovací systém, podle kterého jsme odpovědi doplněné o
individuální konzultace a návštěvy u firem vyhodnotili. Dresler: Ze zkušenosti
SAPu vím, že existuje spousta možných zadání, od naprosto povšechného požadavku
na zřízení IS až po detailní požadavky definované na určitou oblast, která je
pro danou firmu prioritní. Pokud už se bavíme o užším výběru, tak často
nabízíme možnost, zda nechce poptávající firma definovat příklad. Forma
názorného předvedení funkčnosti systému se všemi vazbami, důsledky. Klasická
bezbřehá prezentace není úplně ideální, protože sklouzává do oblastí, které
nezajímají každého. Lepší je podle našich zkušeností, cíleně stanovit některé
problémy, které mají být prezentovány. Basl: Firma dodávající software je
stejně důležitá jako její produkt. Musí mě zajímat její postavení, velikost,
perspektivy a také kolik lidí mi bude ochotna vyčlenit na implementaci systému.
Dále jak vypadá podpora a další vývoj produktu. Pokud má firma výběr
implementačních partnerů, tak mě zajímá, s kým budu komunikovat a kdo provede
implementaci.
Jakoubek: Dnes už nestačí jenom znát software, konzultanti by měli mít i
odborné znalosti z dané branže. Pokud nás osloví nápojářská firma, tak přesně
vím, na co se nás budou ptát a máme lidi, kteří tomu rozumí. Pokud budeme
osloveni z průmyslu, který jsme nikdy nedělali, tak samozřejmě něco nabídneme,
ale asi to nebude to pravé.
CW: Jak dlouho by mělo výběrové řízení trvat?
Rychlý: U nás trvalo necelé 4 měsíce. Slyšel jsem, že je to krátká doba na
posouzení nabídek, ale je fakt, že nás trochu tlačil čas.
Jakoubek: Naše zkušenosti jsou různé od firem, které vybírají roky a nic
nevyberou, přes ty, které vybírají 3/4 roku a potom se za 14 dní musí
rozhodout. Řádově je to asi půl až 3/4 roku u větších firem srovnatelných s
Olmou.
Novák: Podle mě není vhodné vybírat systém příliš dlouho. Dovedu si představit
i kratší dobu než v Olmě, ale záleží na tom, z kolika systémů se vybírá.
CW: Dostali jsme se do bodu, že jsme nějaký systém vybrali a následuje fáze
implementace jak ta probíhá?
Rychlý: Než začne samotná implementace, je potřeba věnovat značnou pozornost
smlouvám. Ošetřit celou otázku implementace, cenu, co se stane v případě
nedodržení termínu.
Jakoubek: Dnes už je běžné, že dodavatel (obvykle 2-3) je požádán, aby udělal
předimplementační studii. Tato studie definuje, co je cílem projektu, co je
jeho obsahem, jaká by měla být lhůta implementace, náklady, struktura týmu atd.
Což jsou ideální podklady pro sepsání smlouvy.
CW: Tahle studie je součástí nabídky ze strany dodavatele, nebo se na ni
sepisuje smlouva a je to placená služba? Jakoubek: Tato záležitost už bývá
placená, protože se jedná o analýzu prováděnou v součinosti s uživatelem a
znamená to kus práce. Doba vypracování takové studie je asi 6 týdnů.
Dresler: SAP má široké spektrum firem, které se zabývají implementací. V
případě zvolení systému SAP se provádí výběr implementačního partnera.
Následuje první část implementace hrubý koncept, specifikace všech oblastí,
které bude potřeba pokrýt tohle trvá asi 6-8 týdnů.
CW: Kdo vůbec obecně vstupuje do výběrových řízení, dodavatel IS nebo
implementační firmy? A co je výhodnější pro zákazníka?
Jakoubek: V našem případě obě strany. Tady hraje roli lokální umístění našeho
partnera, protože podniky občas chtějí, aby systém implementoval lokání
partner, se kterým mají dobré kontakty. Ve fázi implementace může být přínosem,
pokud se mezi sebou obě strany znají.
Basl: Potřebujete k provedení analýzy i nějakou pomoc ze strany budoucího
uživatele, to znamená platím za to a ještě vám budu muset vyčlenit 2 lidi?
Jakoubek: Je pravda, že pomoc zákazníka je v tomto případě nutná. Studii totiž
potřebuje zákazník a ne dodavatel. Samozřejmě cena za ni je symbolická.
Rychlý: My jsme touto cestou nešli, napřed jsme vybrali systém a potom až
vítězná firma prováděla předimplementační studii ve spolupráci s řešitelským
týmem. Tohle už bylo v ceně dodávky, nebyla to placená služba. Firma si tento
rozbor dělala, aby nám mohla specifikovat, které moduly dodá, za jakou cenu atd.
CW: Už jsme se o tom trochu zmínili, ale pojďme se teď podívat na složení ceny
informačního systému.
Novák: Náklady za zavedení systému se dělí minimálně na 2 části cena za
software a za implementaci. Obvykle bývá podstatnější ta druhá složka, která je
spojená s organizací projektu, s kvalitou lidí, kteří se na něm podílejí.
Záleží na způsobu vedení projektu pokud se snažíme vyškolit si vlastní lidi,
následné náklady na implementaci se sníží.
CW: Cena za informační systém je asi jasná, ale co cena za implementaci. Dá se
vůbec stanovit dopředu pevná cena ve smlouvě?
Rychlý: Jsou firmy, které si troufnou odhadnout tu cenu, ale pak jdou trochu s
kůží na trh. Na základě úvodní analýzy vám stanoví pevnou cenu za implementaci,
můžou vycházet i ze zkušeností se zaváděním obdobných projektů. Pokud vám firma
pevnou cenu nestanoví, musíte to mít dobře ošetřené ve smlouvě.
Zdanovicz: Prakticky je třeba určit, kolik stojí hodina konzultanta.
Jakoubek: My nepracujeme s fixní cenou implementací. Má to několik praktických
výhod pokud se zeptáme 10 lidí, jak dlouho jim trvalo naučit se řídit auto,
každý pravděpodobně řekne jiné číslo. Mohl bych vypočítat průměr a říct
normální člověk potřebuje odjezdit 20 hodin a to brát jako fixní položku. Potom
ale přijdeme k zákazníkovi, který potřebuje jen 10 hodin, tak proč by měl
platit za 20.
Na tom je vidět, že není jednoduché stanovit pevnou cenu za implementaci. Je
důležité definovat pravidla, jakým způsobem bude konzultant poskytovat služby,
kdo bude práci zadávat a vyhodnocovat. To nutí i toho zákazníka, aby si zvážil,
kdy potřebuje konzultanta.
Dresler: Pro nás není fixní cena běžná, i když v poslední době jsou tu jisté
tlaky na její zavedení. Jsou instalace, které se blíží nějakému průměru, bez
speciálních požadavků těm by bylo možné předem stanovit cenu. Jenže každý
dodavatel, když má stanovit fixní cenu, tak si udělá odhad a přisadí si 20-30
%. Naší filozofií je, že projekt má být projektem odběratele. Důležitá věc pro
jeho úspěšné dokončení je, aby měl zastánce někde vysoko v podniku. Ředitel
nebo člen představenstva, který je fanda do IT a zajímá ho, jak projekt probíhá
a je tím, kdo prosadí požadavky třeba na lepší zainteresování příslušných
pracovníků.
CW: Pokud nemáte pevnou cenu za implementaci, jste schopni nabídnout alespoň
odhad ceny?
Dresler: Pokud už je vybrán implementační partner, uvádí ve své nabídce i odhad
ceny. V první fázi implementace (6-8 týdnů) je provedena detailnější analýza,
na jejímž základě se stanoví cena projektu, která by se neměla odchylovat od
nabídky o víc než 10-20 %.
Jakoubek: V případě JBA je cena tvořena vždy hardwarem, softwarem a cenou za
implementaci. U nás existuje samozřejmě taky odhad ceny. Zákazníkovi řekneme
cena za implementaci závisí na tom, kolik si od nás vyberete práce, nicméně náš
odhad ceny je takový.
CW: Jaký je poměr mezi cenou za software a za implementaci? A co cena za údržbu?
Jakoubek: Podle našich statistik tvoří cena za implementaci asi polovinu až
třetinu celkových nákladů. Cenu za údržbu máme jednotnou zahrnuje garanci
nových verzí systému, kterou si může zákazník zaplatit a ta zahrnuje i Hot-line
podporu. Tady se cena pohybuje mezi 12-16 % z ceny systému.
Dresler: My se blížíme k poměru 1:1, ale díky vylepšení metodik implementace se
poměr ceny implementace na celkových nákladech snižuje.
Rychlý: Myslím si, že pevná cena je pro zákazníka výhodou, protože se málokdy
podaří zavést systém v předstihu proti předpokládanému termínu. Pokud ta cena
je adekvátní, tak je odběratel tímto krytý, protože firma má zájem projekt
neprotahovat.
CW: Co to ta implementace vlastně je, co všechno proces implementace zahrnuje.
Novák: Pokud to vezmeme na příkladu nějakého finančního modulu, tak to může
znamenat, že nastavíme číselníky a převedeme data ze stávajícího systému.
Pokud, ale chceme aby měl nový IS pro nás přínos, nestačí jen převést technická
data, ale musíme provést jejich inventuru. Mnohdy se jedná i o ruční vkládání
např. stavu zásob do systému.
CW: Jak asi dlouho by měla implementace trvat.
Rychlý: Z naší zkušenosti vyplývá, že minimálně 12 měsíců od podpisu smlouvy s
dodavatelem k rutinnímu spuštění systému.
Dresler: Pokud dochází k velkým změnám v procesech, může se to protahovat
dlouhé měsíce, kdy se implementační týmy dohadují o nové struktuře apod. Pokud
se jedná o standardní implementaci se standardními moduly, tak bych souhlasil s
tím 1 rokem.
Novák: Pokud je systém opravdu celoplošný, postihující celou firmu, tak to trvá
včetně změny procesů i 3 roky. Zavedení základních aplikací může trvat i méně
než rok.
Jakoubek: Opravdu jsou velké rozdíly v tom, co se chápe jako implementace, kde
ten proces končí. Pokud se bavíme o business process reengineeringu, jedná se o
dlouhodobý proces.
CW: Můžete říct na závěr 3 hlavní myšlenky, které nesmí potenciální zákazník
opomenout, případně před čím byste ho varovali, než přistoupí k nákupu
informačního systému?
Basl: 1. Měl by najít partnera se zkušenostmi v dané oblasti, kterou se podnik
zabývá.
2. Dodavatel musí poskytovat záruku nejen současnosti, ale i do budoucnosti a
musí disponovat kvalitním lidským potenciálem.
3. A nakonec je důležitá funkční a technologická stránka věci otevřenost
informačního systému, využívání moderních technologií v informačním systému.
Zdanovicz: 1. Ujasnit si dopředu konkrétní cíle zavedení IS, co mě k tomu vede.
2. Reference dodavatele.
3. Najít aspoň jednoho člověka ve vrcholovém vedení firmy, který bude projekt
podporovat.
Jakoubek: 1. Já bych doporučil výběr řešení firmy, která má zkušenosti v dané
branži.
2. Získané informace v průběhu výběrového řízení bych ověřoval z více zdrojů.
3. Pokusit se zajistit vzájemně výhodný osobní vztah dodavatel odběratel.
Novák: 1. Zjistit, jaké je postavení dodavatele na trhu, jaké má zázemí a
perspektivu.
2. Jak podporuje dané branžové řešení a jaké má reference nemusí být z ČR.
3. Nakolik je systém otevřený novým technologiím.
Rychlý: 1. Vybrat řešení, které je perspektivní a bude růst s firmou, včetně
garance české legislativy.
2. Perspektiva další existence dodavatele.
3. Vytvořit kvalitní řešitelský tým převážně z vlastních odborníků.
Dresler: 1. Pozor na odpovědi typu " všechno umíme".
2. Reference vyžadovat a ověřovat je.
3. Prověřit si budoucnost firmy, její zázemí a kompetenci lidský potenciál.
CW: Děkujeme vám za vaše názory.
8 1404 / ram









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.