Jak je to s personalisty?

Kultivace nové vrstvy manažerů "Můžeš být vynikajícím člověkem přes obchod nebo můžeš odvádět dobrou práci j...


Kultivace nové vrstvy manažerů "Můžeš být vynikajícím člověkem přes obchod nebo
můžeš odvádět dobrou práci jako personalista," tvrdí personalista Tom Peters ve
své knize The Brand You 50. "Ale v budoucnosti budeš muset strávit 75 % svého
pracovního času na společném projektu s týmy lidí, kteří mají úplně jiné funkce
a pocházejí z úplně jiných úseků. Budeš sice mít pořád svoji židli, řekněme na
personálním oddělení, ale její dimenze bude stále slábnout, zatímco dimenze
tvého působení v multifunkčním prostředí se stane silnější, což je v přímém
protikladu ke stávající situaci, kdy funkční pozice jednotlivého manažera je
(nebo byla) silná a role působení napříč odděleními mnohem menší."
Ondřej Franta Jde jistě o zajímavé stanovisko, ale buďme konkrétní. Jak toto
všechno může ovlivnit stávající nebo tradiční podobu toho či onoho manažerského
oddělení nebo sekce? S doslova revoluční ideou přichází nejen Tom Peters, ale
dnes už i další, kteří tvrdí, že je třeba překonávat strach z porušení
stereotypů a přicházet s revolučními nápady, jako například s tím, že řadu
oddělení zejména personální je možno odpoutat z ochrany firemního zastřešení a
přeměnit v samostatné "firmy profesionálních služeb". Takových, jaké dnes již
představuje konzultační společnost Deloitte & Touche nebo v českém prostředí
Andersen Consulting. Při troše fantazie je možné si představit i to, že v
budoucnu budou tyto služby firmám poskytovat "na zavolání" nebo na "objednávku"
celé týmy odborníků, které se budou podobat malířům, zámečníkům, elektrikářům,
prostě těm profesím, které se věnují údržbě bydlení.
Chybí fantazie i odvaha Nebude to jistě jednoduché. V běžné výrobní nebo
obchodní organizaci se jistě najde dost manažerů v jednotlivých odděleních,
kterým se bude zajídat představa toho, co jsme označili jako "firmy
profesionálních služeb". Již dnes se ukazuje, že nepůjde ani tak o určitý
přirozený vnitřní odpor, jaký bývá ke každé novotě, ale že řadě manažerů chybí
nejen nutná dávka představivosti nebo fantazie, ale i odvaha. Jistě, lehce se
to napíše nebo vysloví. Avšak na obranu současných manažerů je třeba říci, že
se sami mnohdy podobají štvané zvěři. Nejeden z dnešních českých generálních
ředitelů přiznává, že většinu života tráví v kanceláři, na poradách, v autě,
hotelu či letadle. Šéf jednoho jihočeského úspěšného strojírenského závodu je v
takovém zápřahu denně od 8 hodin ráno do půlnoci, a to celý týden. Výjimkou je
sobota. Ale v neděli už opět pracuje jako ve všední den.
Z toho vyplývá i takové poučení, že ti lidé, kterým se už i dnes u nás, v
Česku, říká "bílé límečky", by si měli zavčas uvědomit, že "revoluce v systému
funkčních míst" je nemine a že by se proto měli snažit svoji perspektivu
nazírat střízlivou optikou. Například by se měli již dnes začít připravovat na
zítřek takovým způsobem, v němž oni sami budou muset myslet a jednat spíše jako
samostatní, nezávislí podnikatelé, než jen jako kdosi byť s titulem a
pravomocemi generálního ředitele kdo je stále dirigovaným objektem. A měli by
rázně vymýtit všechny superlativy, které může kolem nich šířit servilní okolí a
napřít síly ve prospěch hledání nových cest, jak prospět firmě. Úvahy se točí i
kolem takové varianty, že by si tito manažeři měli vytyčovat nebo vybírat jen
takové projekty, v nichž se promítne i jejich osobní růst, a ne takové, jaké si
přeje nebo doporučuje nadřízený.
Každý podnikatelem
Společnosti se budou muset učit kultivaci nové vrstvy manažerů, kteří budou
schopni se přizpůsobit mentalitě "firem profesionálních služeb". A bude to
platit pro všechny. Finanční ředitel u Forda nebo Siemense se bude muset v
tomto ohledu chovat stejně nebo hodně podobně jako ředitel středně velké nebo
malé firmy. A to proto, že i on se především bude muset učit jednat stejným
způsobem s mladými talenty. Není sporu, že i produkční a obchodní manažeři
budou vývojem donuceni učit se rozumět rozdílům mezi celkově přijatelnou prací
a vytvářením zcela nových hodnot. A hlavně: budou si muset vybírat takové
spolupracovníky, kterým půjde spíše o to řečeno obrazně jak najít poklad, než
se kochat pohledem z desátého poschodí své přepychově zařízené kanceláře v
centru velkoměsta.
Někteří prognostici jdou dokonce tak daleko, že se netají názorem o nutnosti
"revoluce" ve firmě, která povede k prosazení zdravého projektu. Zmiňovaný Tom
Peters k tomu říká zcela nekompromisně: "Tam, kde jsou zaměstnanci otráveni
podnikatelskou stupiditou, tam by si měli vzít na pomoc při prosazování
slíbených projektů spojence v podobě neviditelné akce, kterou podlomí škodlivou
hierarchii. Namísto strachu ze šéfa je třeba najít spoluspiklence, nejraději
mimo podnik, a s nimi pak ve prospěch podniku vypracovat drobný projekt.
Takový, který nebude na první pohled příliš nápadný, ale bude zajímavý a bude
stát za to, abyste do něho vložili maximum energie. A pokud se ukáže, že máte
pravdu, s projektem vyjdete na světlo a jistě si již najdete příležitost, jak
jej ve firmě prosadit tradičními kanály. Takovým způsobem byl přece u IBM
objeven princip e-commerce, který se zrodil z úsilí jednoho zaměstnance v malé
firemní laboratoři v Anglii. V podstatě šlo právě o jeden z těch zmiňovaných
neviditelných projektů, které pak udělaly díru do světa."
Každý, kdo uvažuje o výchově nové generace manažerů a nějakým způsobem se na ní
podílí, by měl plně doceňovat objektivní trend, že už v nejbližších 5 až 10
letech nás čeká nutnost rázného přechodu od tvorby konvenčních podnikatelských
projektů (a tím i konvenčního myšlení) k digitálnímu způsobu. Bude
nekompromisně platit, že vítězné budou jen takové firmy, které budou dík
informačnímu systému produkovat levněji, a to s nejvyšším stupněm výrobkové
inovace. Bude to velmi těžké, ale na druhé straně odvážným štěstí přeje. Obavy
nejsou na místě. Lépe řečeno: člověk by měl mít strach pouze z jedné věci. Z
vlastního strachu.
0 3019 / jaf









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.