Jak měřit elektronický úspěch

Co se stane, když si vás šéf vezme stranou a zeptá se: Jaký přínos bude ten e-business znamenat pro firmu? Jak zareagu...


Co se stane, když si vás šéf vezme stranou a zeptá se: Jaký přínos bude ten
e-business znamenat pro firmu? Jak zareagujete, když finanční ředitel prohodí:
Dáváme vám rozpočet, o jaký jste si řekli - a co za to?

Znát správnou odpověď, nebo ještě lépe - nepřipustit, aby podobné otázky vůbec
padly, to dnes patří ke klíčovým dovednostem podnikového šéfa informatiky.
Americká firma Meta Group má pro umění, jak dosáhnout, aby podnikatelská složka
vnímala IT oddělení jako přínos, označení "hodnotový management". Další
analytici a vrcholní IT manažeři používají jiné výrazy - třeba i termín "šestý
smysl". Vždy se však jedná o totéž: umět odhadnout, změřit a především sdělit
přínos technologie pro firmu.
Ovšem, řečeno se Shakespearem: co do jména. V jednom se shodnou všichni: ti
CIO, kteří si propojení mezi technologií a byznysem uvědomují a zabývají se
jím, jsou správní manažeři. A ti, kteří panikaří, jakmile je zavolají na
kobereček, by na svých manažerských schopnostech měli hezky rychle zapracovat.
V době nové ekonomiky nabývá schopnost pregnantně sdělit vedení firmy, jaký
přínos pro společnost bude nová technologie znamenat, obzvláštního významu. Je
třeba si uvědomit, že přestávají platit tradiční způsoby měření a posuzování
výdajů na technologie.
"Doby, kdy se technici starali jen o techniku, jsou pryč," říká David
Stoltzfus, CIO společnosti Logical Designs Solutions. "Úkolem šéfů informatiky
dneška je být obchodními partnery, pomáhat podnikatelské složce poznat možnosti
technologií."
Stanovování kompaktních podnikatelských cílů
Aby mohl CIO zhodnotit potenciální návratnost určité investice v oblasti IT,
musí vzít v úvahu podnikatelskou strategii daného záměru.
"V případě, kdy se jedná o e-business, je potřeba strategického myšlení a
chápání potřeb celého podniku, ještě daleko vyšší.
Cory Isaacson, CIO u Capita Technologies, říká, že firemní služby IT dříve
"byly posuzovány na základě nákladů nebo úspor". Teď ale "jde o to, jak rychle
se díky nim s novým projektem nebo stránkami dostanu na trh, a jaký přínos to
bude znamenat po příjmové stránce."
Prolamování kulturních bariér
Přejít na podnikatelsky orientovaný přístup však pro IT organizace a manažery
staré školy není snadné, říká Steve Diorio, prezident IMT Strategies, pobočky
Meta Group.
Mezi měřením podle výkonu, které používají IT, a podnikatelskými postupy
existuje kulturní propast. Když "tradiční" IT manažeři mluví o strategii, mají
při tom na mysli architekturu. Když o strategii hovoří obchodní a marketingoví
manažeři, mají na mysli růstový plán, říká.
Když se tradiční IT manažeři zabývají kritérii návratnosti investic,
pravděpodobně budou srovnávat výkon softwaru a hardwaru vzhledem k rozpočtu,
který dostali na to, aby koupili, vypracovali a implementovali řešení. Když o
tomtéž budou uvažovat prodejní a marketingoví manažeři, budou myslet v
kategoriích růstu příjmů a podílu na trhu, říká Diorio. Takovéto "kulturní
rozdíly" se projevují i ve vnímání cílů, plánování, organizace a stimulů,
dodává.
IT byly tradičně považovány za nákladovou položku, nyní je však třeba je vnímat
jako nástroj pro generování zisku.
Jak se promítají rozhodnutí
v oblasti technologie
Klíčová je také schopnost posoudit, o co by podnik mohl přijít, když nepodnikne
příslušné inovace v technické oblasti, tvrdí Monis Rahman, spoluzakladatel a
CIO eDaycare.com, internetové služby pro poskytovatele péče o děti.
"To, co je pro Internet klíčové, je včasné využití příležitosti - toť vše",
říká Rahman. "Když vám trh uteče o šest měsíců, nemá cenu se pokoušet, na něj
dostat.
Aby se potenciální konflikty mezi obchodní a technologickou stránkou podniku
zachytily a zlikvidovaly v zárodku, zapojuje eDaycare.com do vývoje nových
iniciativ mezioborové týmy. Pro každou novou iniciativu na internetových
stránkách příslušný tým vytvoří písemný marketingový požadavek, který určí
hlavní priority a zpracuje novou iniciativu jako obchodní případ.
Dokument se pak promítne do funkčních specifikací, které jsou následně
zpracovány do inženýrských a technických podrobností. V zásadě každý takovýto
dokument představuje smlouvu mezi jednotlivými odděleními podniku.
Pořád je ovšem obtížné zjistit, jak se co vyplatí. V aréně internetového
podnikání není k dispozici dost historických dat, o která by bylo možno se
opřít, říká Rahman. "Zpočátku to chce prostě čich, aby člověk odhadl, nakolik
se ten který tah vyplatí," dodává. "Nedá se s určitostí předem říct, jak
úspěšná daná akce bude."
1474/jaf









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.