Jak najít správného šéfa

Personalisté obvykle říkávají, že jejich práce tedy řízení lidských zdrojů tvoří páteř celého systému veden


Personalisté obvykle říkávají, že jejich práce tedy řízení lidských zdrojů
tvoří páteř celého systému vedení podniku. Je to jistě pravda, která platí jak
pro malé a středně velké firmy, tak i pro obří korporace. A dvojnásob platí, že
zvlášť velké úsilí je přitom třeba vyvinout při výběru šéfa. Tedy takové
osobnosti, která svým talentem, vědomostmi, zkušenostmi a organizačními
schopnostmi natolik dokáže stmelit týmy shora dolů a zdola nahoru, aby jemu
svěřený podnik byl produkčně výkonný, konkurenčně schopný a dosahující
žádoucího zisku. Snadno se to vysloví, ale velmi nesnadno v praxi uskutečňuje.
Problémy u GM
Mnohdy se stane, že i u nejvyspělejších společností personální práce buď
"zaspí", nebo jede po špatné koleji. Ostatně takové tvrdě zaplacené zkušenosti
mají i u jedné z vůbec nejúspěšnějších korporací na světě, kterou je nepochybně
americká General Motors (GM). Zde totiž na počátku 90. let, když se začaly
viditelně oslabovat požadavky kladené na vedoucí činitele, dlouho váhali s
výměnou šéfa, až nakonec museli vyměnit hned tři nejvyšší ředitele najednou.
Když se u GM ujímal 1. srpna 1990 funkce předsedy správní rady Robert Stempel,
tak se hned na samém počátku dopustil vážné chyby v personální politice. Do
klíčového postu prezidenta GM s odpovědností za výrobu a odbyt v severní
Americe prosadil svého dlouholetého přítele Lloyda Reusse. Háček byl v tom, že
oba byli technici bez znalostí a zkušeností z oboru řízení, financí a
ekonomiky. Přitom bylo Stempelovi z několika stran doporučováno, aby do této
funkce jmenoval zkušeného manažera, například Jacka Smithe, který měl za sebou
velmi dobré výsledky z Evropy, kde vedl podniky GM.
V následujících dvou letech se u GM začaly projevovat neobvyklé věci, které pak
vyvrcholily bilancí ztrát v hodnotě téměř 6 miliard dolarů. Namísto zavedení
rázných opatření, kterými jsou američtí manažeři proslulí, se Stempel omezil
pouze na sdělení, že "připravuje plán omezení výroby", a navíc se dopouštěl
indiskrece, když "pouštěl" novinářům informace o nadcházejícím zhoršení situace
u GM, což okamžitě vedlo k poklesu jejích akcií. Nakonec došlo k "palácovému
převratu", hlavní akcionáři rozhodli o jmenování Jacka Smithe novým mužem na
kapitánském můstku. Jeho první a velmi správná ozdravná opatření na sebe nedala
dlouho čekat. Byla jich celá řada od upuštění přebujelé výroby 19 odlišných
typů nákladních aut při 65 modelech až po zrušení nesmyslného systému, podle
kterého si GM sama vyráběla vlastní zařízení pro montážní linky v sedmkrát
vyšších kvantech, než jaká byla třeba. Dnes je GM opět na špici.
Nešetřete
Shora zmíněný případ, podobně jako tisíce obdobných, a to i na střední a nižší
úrovni, jen dokazuje, jaké následky může mít nevhodná personální filozofie
vycházející z mylné představy, že "my jsme dobří" a je pod naši úroveň nechat
si odborně poradit v tom, komu v danné etapě vývoje svěřit kormidlo. Ostatně
vždyť i snaha ušetřit na personalistické firmě, která je vyzbrojena nejen
kvalifikovanými "ohaři", ale doslova i duchem posedlosti pro vyhledávání
vedoucích pracovníků, se vymyká zdravému manažerskému myšlení. Nutno mít stále
na paměti, že zkušený personalista dokáže správného člověka pro danný účel
nejen vytipovat, ale že mu k tomu stačí polovina doby, než manažerovi, jenž
není zběhlý v umění personalistiky.
Všeobecně panuje názor, že nejdůležitější vlastnosti, které jsou požadovány od
nových šéfů, jsou iniciativnost, takt, rozvaha a integrita osobnosti. Poslední
dobou se však objevují názory, podle nichž ti, kdo "odpovídají nějakému seznamu
vlastností" nebo se vypracovali nahoru, protože "prostě jen přežili", nejsou
vůbec pokládáni za nejvhodnější typy pro funkce vedoucích manažerů.
Význam výběru
Otázkou samozřejmě zůstává sama personalistická firma, na kterou se ten či onen
ředitel podniku nebo předseda představenstva hodlá obrátit. A opět je třeba
vycházet ze zkušeností zkušených. Ti říkají, že takovou firmu nutno vyhledávat
nikoliv podle libozvučného loga, nýbrž podle konkrétní osoby, která povede
pátrání. Právě s tímto personalistou je třeba vést interview, jako kdyby to byl
on, kdo je oním kandidátem na hledanou pozici. Musí být důkladně vyzpovídán,
ale na druhé straně by mu mělo být jasně vysvětleno, o co přesně jde. Výběr
nového řídícího manažera musí být prováděn s ohledem na budoucnost, a nikoliv
přítomnost. Bill Weiss, bývalý předseda správní rady americké telefonní
společnosti Ameritech, věděl, že do důchodu odchází v roce 1993. Ale již v roce
1991 se postaral o to, aby po něm přišel vynikající manažer. Pod jeho vedením
pak již reorganizovaná Ameritech v následujcícíh třech letech (1993 až 1996)
zvýšila obrat o dalších 19 procent.

9 1421 / pahn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.