Jak přes práh nového letopočtu

S blížícím se příchodem nového tisíciletí si klademe sebezpytné otázky, jako kdyby měla nastat sodoma gomora. Jak ...


S blížícím se příchodem nového tisíciletí si klademe sebezpytné otázky, jako
kdyby měla nastat sodoma gomora. Jak obstát v měnícím se světě? Co je důležité,
co je kritické, na co můžeme zapomenout? Ptáme se jako lidské bytosti, ptáme se
však i jako lidé zodpovědní za chod našich firem. A přemýšlíme o odpovědích.
V oblasti podnikání se zdá, že nejdůležitější změny se budou týkat lidí, a to
jak vlastních zaměstnanců, tak těch, kterým je určena naše produkce, tedy
zákazníků. Jasně přitom půjde o další důraz na pořadí priorit na prvním místě
již nebude vlastní výrobek, ale zákazník. Podobně bude nutné přenést pozornost
z aktiv na zaměstnance. Zdá se, že ne každý manažer je ochoten se s takovou
radikální změnou beze zbytku ztotožnit. Fakta ukazují, že právě s chápáním této
filozofie se dnes představitelé celé řady firem velmi těžce potýkají.
Adrian Slywotzky, viceprezident konzultační společnosti Mercer Management
Consulting z Lexingtonu ve státě Massachusetts, si stěžuje: "Naše systémy,
jejichž posláním je péče o talenty a zákazníky, jsou úplně k ničemu, stejně
jako systémy pro řízení interakce mezi našimi nejlepšími talenty a
nejziskovějšími zákazníky."
Shora řečené nemůže mít jiný dopad než ten, že všichni řídící manažeři budou
nuceni přehodit výhybku a plynule přejít od konvenčního obchodního modelu k
modelu digitálnímu, který se již rychle "přátelí" se zákazníkem.
Jinak řečeno, úspěšní na počátku nového milénia budou jen ti, kteří budou
schopni díky informačním systémům produkovat s nejnižšími náklady a s nejvyšším
stupněm specializace, s maximální pestrostí výrobků a služeb.
Jak přežít na dnešních trzích
Jak tedy přežít? Vezměme si kupříkladu první podmínku tedy pěstování kvality
vztahu k zákazníkům. Předně je nutné zdůraznit, že dnešní zákazník zde již
zítra vůbec nemusí být. Rozumně řízená firma by s tím měla počítat a podle toho
se již dnes zařídit. Zrychlující se technický vývoj a měnící se skladba
obyvatelstva budou zvyšovat míru nezávislosti zákazníka. Životní cyklus lidí se
rovněž mění. Očekává se, že například vysokoškolsky vzdělaný pracovník změní až
dvanáctkrát pracovní místo a dvakrát či třikrát přemění orientaci své kariéry.
Totéž lze říci i o firmách. Jejich životní cyklus probíhá tak rychle, jak
rychle se firmy rodí nebo zanikají. Jestliže se dnes na území USA nachází asi
tucet producentů pleteného zboží, tak v průběhu roku 2004 má být jejich počet
již zredukován na pouhých pět nebo šest.
Proto jsou všechny rady expertů zacíleny na udržování co nejtěsnějšího kontaktu
s aktivními zákazníky. Na tvořivost a odvahu působit i v přeplněném trhu. Na
povzbuzení úsilí obracet se na staré zákazníky s cílem získat i nové.
Vidět dopředu
Svědčí o tom i případ 76letého Hermana Millera, výrobce nábytku ze Zeelandu v
americkém státě Michigan. Tento úspěšný podnikatel je stále plný optimismu a na
budoucnost se intenzivně připravuje. Vychází z předpokladu, že u řady profesí
dojde opět k tomu, že se bude hodně pracovat doma. Proto ve svém podniku
provedl reorganizaci v tom smyslu, že těžiště výroby i prodeje nábytku, který
až dosud byl adresován velkým podnikům, nyní postupně přesouvá na produkci
odpovídající spíše domácím interiérům. Samozřejmě musí jít o takové nábytkové
sestavy, které jsou nejen vybaveny nejmodernější výpočetní technikou, ale
zároveň představují pohodlné a esteticky kvalitní soubory, které vyhovují jak v
kanceláři, tak v pracovně v rodinném domku.
Většina prodejců byla zpočátku s novou situací velmi nespokojena, protože byli
zvyklí na objednávky větších firem, které neklesly pod 100 tisíc dolarů, a nyní
se mají "zahazovat" dodáním jednoho stolu a dvou křesel. Ale Herman Miller
necouvl. Řídil se totiž tím rozhodujícím, což bylo volání samotných zákazníků
právě po takovém druhu nábytku. "Naši klienti nám říkají, že jim musíme již
dnes dodávat nábytek přizpůsobený technice a zároveň interiérům jejich domovů,"
tvrdí Millerův zástupce Dave Knibbe.
Péče o zaměstnance
Jak již bylo shora uvedeno, jedním z nejdůležitějších předpokladů toho, aby
firma obstála i v následujícím období, je bezesporu systematická péče o vlastní
zaměstnance. Mimochodem, ani toto není ničím úplně novým. Vždyť sám žargon
manažerů již několik let obsahuje takové pojmy jako intelektuální kapitál nebo
erudované řízení. Ale to, co je třeba prosadit do praxe, je povědomí, že
klíčovým aktivem firmy je její "vědomostní software" v hlavách zaměstnanců. A
že to jsou právě zaměstnanci, kteří jsou firmě největší oporou nejen v dobách
klidné práce, ale zejména tehdy, když se bije na poplach. S touto zkušeností
přistupuje ke svým pracovníkům například vedení firmy Manco v Avonu ve státě
Ohio. Zaměstnanci sami pečují o firemní kulturu. Aktivně se zúčastňují porad,
kde se vytyčuje strategie a taktika. Sami organizují přehledy o výrobě,
nákladech, stavu prodeje, marketingových metodách a podobně. Kdokoliv z nich má
právo kdykoliv zastavit v provozu výrobu a na hlavní tabuli napsat kritická
slova adresovaná kolegovi, který mu na pásu poslal odbytou práci. Stalo se, že
jeden z nich napsal: "Když nejsi hrdý na to, co děláš, tak mně nic neposílej."
Do závodu jsou pravidelně zváni zákazníci, aby jim pak byli představeni
pracovníci, jejichž výrobky si koupili. "Je to prostě pozitivní posílení
lidského rozměru v našich zaměstnancích," říká o tomto osvědčeném způsobu
ředitel Jack Kahl a dodává: "Naši lidé cítí, že nejde jen o zisk, ale i o pocit
být dobrým člověkem a jako takový být druhými hodnocen."
9 3586 / Dar









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.