Jak sdělovat zaměstnancům špatné zprávy

Před dávnými časy v některých zemích platila zásada, že nositeli špatných zpráv usekl kat hlavu. V civilizovaném ...


Před dávnými časy v některých zemích platila zásada, že nositeli špatných zpráv
usekl kat hlavu. V civilizovaném světě samozřejmě nic takového nehrozí, ale
přesto bývají situace, kdy se člověk i dnes může cítit téměř jako onen
nešťastný posel.
Jde například o vedoucí manažery, když se dostanou do situace, kdy musí svému
zaměstnanci sdělit tu nejhorší informaci, jaká v personální práci existuje že
jej propouští ze zaměstnání.
Existuje nějaký recept, jakým způsobem by se měl šéf psychicky připravit, aby v
okamžiku, kdy musí tuto větu pronést, sám netrpěl? Jistě jsou o tom celé
kapitoly v učených knihách, nebo ve skriptech rozmanitých manažerských kurzů,
ale vskutku praktické poznatky v tomto ohledu přináší lidé z oboru, kde být
nositelem těch nejsmutnějších zpráv patří k profesi. Ano, jde o lékaře.
Doktor Rob Buckman, specialista z regionálního centra léčby rakoviny v
kanadském Torontu, si již po letech zkušeností z boje proti této zhoubné
chorobě a ze styku s pacienty vypracoval svůj osobitý systém, jak postiženému
říci to nejhorší a přitom mu co nejméně ublížit.
Řada postřehů tohoto odborníka je jistě použitelná i pro personální práci
manažerů výrobních i obchodních firem. Dr. Buckman spolu s profesorem Walterem
Bailem z University of Texas vypracovali určitý systém doporučení, která mají
pomoci jak studentům medicíny, tak samotným lékařům překonávat trauma spojené
se sdělováním špatných zpráv pacientům nebo jejich příbuzným. Není bez
zajímavosti, že jejich práce nachází široké uplatnění i ve světě byznysu.
Manažeři velkých společností, jako například IBM, KMG nebo Andersen Consulting,
mají velký zájem o spolupráci s oběma lékaři.
Dr. Buckman tvrdí, že než vedoucí manažer sdělí podřízenému nepříjemnou zprávu,
měl by si v první řadě promyslet situaci, jaká asi nastane, a vyhnout se
jakémukoli spěchu nebo urychlování v duchu známého vzdechu "už abych to měl za
sebou". Jinak se může stát, že řekne něco necitlivého nebo vyloženě hloupého,
co ho bude samotného dlouho mrzet. Dr. Buckman přišel s variantou užitečného
návodu, jak by měl vedoucí manažer postupovat, když by měl členovi svého týmu
například sdělit, že nebude povýšen. Vymyslel k tomu speciální výraz SPIKE. V
angličtině to samozřejmě může mj. znamenat "bodec" nebo "špičku", ale zde jde o
složeninu ze začátečních písmen slov: S (setting) neboli prostředí, případně
aranžmá, dále P (perception), což je česky vnímavost, I (invitation) jako
výzva, následuje K (knowledge) tedy vědomost, a nakonec E (emotion), jež
představuje cit.
Dr. Buckman říká, že prostředí k takovému rozhovoru musí být správně zvolené,
neboť se jedná o důležitou událost. Měly by tomu odpovídat i takové zdánlivě
nepodstatné detaily, jako je vhodné manažerovo oblečení, zajištěné soukromí,
uklizená kancelář se zavřenými dveřmi, kam nebude nikdo vstupovat a kam nebudou
přepínány žádné telefonní hovory. V rámci druhého kroku by měl manažer
pozvanému pracovníkovi klást otázky spíše s otevřeným koncem, něco na způsob
"jak se cítíte", "jak se vám daří u firmy". Manažer by v tomto stádiu neměl
dotyčného přerušovat, ale pozorně vyslechnout vše, co má na srdci. Teprve třetí
krok tedy písmenko I aneb vyzvání je oním okamžikem, kdy by měl manažer říci
důležitou větu: "Chtěl bych si nyní s vámi probrat vaši práci, vaše výkony a
to, jak zapadají do celkové koncepce naší firmy." Čtvrtá fáze je nejtěžší. V
jejím průběhu je manažer nucen pracovníkovi oznámit, aby nepočítal s povýšením
z těch a těch důvodů. Dr. Buckman říká, že jestliže v předešlých fázích má být
manažer ohleduplný a má postupovat takticky, tak nyní již musí být přímočarý.
"Musíte svému člověku poskytnout informaci, aniž byste chodil okolo horké
kaše," doporučuje dr. Buckman a dodává, že ani v samotném závěru již nelze
nikam ustoupit. I když z emocionálního pohledu může u předvolané osoby nastat
nečekaná reakce zejména u žen, pokud se jedná o výpověď "Vy sami nesmíte emocím
za žádných okolností podlehnout, protože zmíněné propuštění je objektivně
nevyhnutelné, bez ohledu na to, zda dotyčný začne být hrubý, nebo se rozpláče."
Podle Stephena Carvera, ředitele kurzu mezilidské komunikace na manažerské
škole v britském Cranfieldu, se hodně vedoucích činitelů ze světa byznysu
dopouští velké chyby, když se shora uvedené nebo podobné situace pokouší
oddálit nebo se jim prostě vyhnout a svalit jejich řešení na někoho jiného, což
je špatné, zejména tehdy, když se jedná o nekompetentního člověka. "Lidé to
neradi dělají. Když jste dříve chtěli někoho propustit, tak jste to nechali na
personálním oddělení, jako by šlo o číši s jedem, ale postupně samotní ředitelé
začali přebírat odpovědnost říci podřízeným, že jsou vyhozeni nebo že nebudou
povýšeni... V našem manažerském kurzu učíme budoucí šéfy vyrovnávat se s těmito
problémy i ve formě hry, kdy zveme profesionální herce, kteří ztvárňují roli
právě propuštěných zaměstnanců."
Jak je vidět, v éře vyspělých počítačů a neméně vyspělých softwarových programů
stále zůstává těžkým problémem, jak říci zaměstnancům pravdu a přitom jim
neublížit.
9 1584 / darn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.