Jak si společnost může udržet kvalitní zaměstnance

Udržení klíčových zaměstnanců je zásadním problémem, který mnoho informačních manažerů (CIO Chief Information O...


Udržení klíčových zaměstnanců je zásadním problémem, který mnoho informačních
manažerů (CIO Chief Information Officer) řeší vyplácením velkých peněz. Co ale
dělat, jestliže máte nedostatek finančních zdrojů?
V šedém listopadovém dni roku 1997 svolal Ted Della Vecchia, viceprezident a
CIO firmy Capital Blue Cross, své lidi, aby si promluvili o týmové práci.
Vecchia byl najat před necelými dvěma měsíci, aby provedl změny v IT
organizaci, která ročně ztrácela téměř čtvrtinu svých zaměstnanců. Už roky bylo
IT oddělení ve firmě rozděleno na 2 části, což zaměstnancům nevyhovovalo.
Nejlepším způsobem, jak zjistit proč, bylo jednoduše se jich zeptat.
Vecchia navštívil svých 410 zaměstnanců, aby si vyslechl v čem konkrétně
společnost selhala při podpoře týmové spolupráce. Rick Duker, který je
zaměstnancem Blue Cross od roku 1985, vstal a vytáhl svoji firemní legitimaci.
Hlasitě se divil, proč ho jeho karta nazývá zaměstnancem IS, ale neidentifikuje
ho jako člena týmu Blue Cross. Vecchia požádal Dukera, aby mu přinesl svoji
kartu na pódium. Potom opět nahlas přečetl její obsah a na kousky ji roztrhal.
"Tato karta je věcí minulosti," dodal. "Existence dvou oddělených jednotek IT
byla přesně druhem věci, které jsem si přál změnit," říká Vecchia v souvislosti
s incidentem. "Také jsem jim řekl, že všichni dostanou nové karty. Tito lidé
jsou profesionálové a zaslouží si profesionální přístup. A to je přesně to, co
potřebovali slyšet."
Věřte tomu, nebo ne, takovéto demonstrace mohou vybudovat, nebo rozbít IT
organizaci. S obrovským růstem trhu informačních technologií a počtu volných
míst v tomto oboru jsou CIO postaveni před problém, jak si udržet zaměstnance,
které těžce získali. Udržení personálu už není ovlivňováno pouze platem a
odpovídajícími odměnami, ale stává se komplikovanou směsí nepeněžních příspěvků
a dalších nehmotných investic.
Podle loňského průzkumu společností Gallup Organization a Carlson Marketing
Group téměř 70 % z 2 000 oslovených IT zaměstnanců prohlásilo, že nepeněžní
příspěvky jsou nejlepší motivací pro setrvání ve firmě. Studie také prokázala,
že zaměstnance stále více motivuje uznání od managementu, dokonce více než
finanční bonusy nebo růst platu spojený s produktivitou. "Mzda je skvělou
motivací, ale stále více ztrácí vliv," říká David Foote, manažer v konzultační
firmě Cromwell Foote Partners LLC. "Musíte platit uspokojivě, ale také je nutné
dát lidem smysluplnou práci, která je zaměstná."
Pro Vecchiu je tento přístup nutností. Od doby, kdy je Capital Blue Cross
nevýdělečnou společností, není možné vyhazovat peníze za problémy s udržením
personálu. Namísto toho dosáhl změny díky promyšlenému personálnímu plánu,
který zdůrazňuje uznání, stabilní prostředí, nezávislost, příležitosti pro růst
a týmovou práci. Dnes, po jeho 18měsíčním působení, se poměr odcházejících
pracovníků snížil v IT oddělení Capitalu k 9 %, což je výrazně méně než
průměrných 14 % v IT průmyslu. Poprvé v historii firmy překročil počet
kvalifikovaných žadatelů o práci u Capitalu počet volných míst dostupných v IT
oddělení společnosti.
Mezi lidmi, kteří jsou již uvnitř, je dobrá nálada, produktivita vzrůstá a
každý včetně Dukera dostal novou firemní kartu. "Občas nejsou peníze všechno,"
říká Duker.
Tvrdě pracuj, tvrdě odpočívej
Po důležitém listopadovém setkání byl první Vecchiův čin ve funkci CIO
vytvoření smyslu pro jednotu uvnitř IT oddělení. Ve jménu pokroku začal
poukazovat na zbytečné rozdělení IT oddělení na dvě jednotky informační systémy
(Capital Blue Cross Information Systems) a sdílené služby (The Shared Services
Center). Následně reorganizoval strukturu vedení IT jednotky. Před jeho
příchodem měla divize sedm úrovní IT managementu tedy tolik, že Vecchia nebyl
ani schopen se všemi komunikovat. Zrušením více než 40 % manažerských pozic a
přeskupením zbytku se snížil počet manažerských úrovní na pouhé tři.
"Zpočátku vypadala změna tohoto systému trochu jako připevňování pneumatiky na
pohybující se vozidlo, ale tyto počáteční změny měly jen říci mým lidem:
Podívejte se, to je nový začátek," říká Vecchia. Hned po oznámení
strukturálních změn, provedl taktické změny v jednotlivých divizích. Jmenoval
vedoucí tým složený z devíti top manažerů a naplánoval si s nimi pravidelné
ranní schůzky, na kterých se mluvilo o stavu běžných úkolů, stejně jako o
důležitějších problémech. Cílem bylo vytvořit větší vědomí jednoty mezi jeho
nejbližšími podřízenými. Pro zbytek svých lidí zavedl větší čtvrtletní setkání,
na která měli přístup všichni zaměstnanci. Atmosféra v IT oddělení Capitalu se
velmi brzy začala měnit.
Jedním z lidí, kteří zaznamenali tyto změny, byla Marie Roofová, ředitelka
aplikačních systémů a členka užšího vedení IT týmu. "Ačkoliv někteří ze
zaměstnanců se jen těžce adaptovali na Vecchiův styl, na konci se našlo jen
velmi málo pochybovačů," říká. "Byli jsme udiveni, o kolik se vztahy
zlepšily,"dodává Roofová, která je už 12 let zaměstnankyní Capitalu.
"Skutečnost, že si CIO přeje pravidelně mluvit s každým z nás, pro nás byla
naprostou novinkou. Cítili jsme, jak se stáváme součástí něčeho významného."
Následně po zavedení nové struktury se Vecchia soustředil na zlepšení
komunikace uvnitř celé divize. Uvedl do provozu firemní intranet, který začal
využívat pro interaktivní zprávy posílané elektronickou poštou. Potom inicioval
tzv. "ambassador program", v rámci kterého zval náhodně vybrané zaměstnance na
společná setkání často v době oběda. Všichni zaměstnanci měli možnost toto
pozvání odmítnout, ale většinou uvítali nabídku mluvit tváří v tvář se svým
šéfem. Tím, že s ním mluvili osobně, cítili se zaměstnanci jako vyslanci svých
kolegů. "Moji programátoři mi prostě zaklepou na dveře, pokud se mnou chtějí
mluvit," říká Vecchia pyšně. "Někdy jsou tak posedlí se mnou mluvit, že je pro
mě těžké najít si čas na jinou práci," dodává s úsměvem.
Přátelské prostředí dává Vecchiovi denně možnost učit zaměstnance své životní
filozofii tvrdě pracuj, tvrdě odpočívej. "Nemůžete si pomoci, ale pokud jste v
jeho okolí, zaplétáte se do jeho filozofie a jeho horlivost v pracovních věcech
je také nakažlivá," říká Joe DeLutis, dlouholetý technický pracovník v Capital
IT.
Peníze nejsou vše
Ruku v ruce s tímto heslem nastupuje zvýšená snaha o veřejné uznání zaměstnanců
za dobré výkony, a to na všech úrovních. Vecchia dal svým manažerům úplnou
nezávislost ve sjednávání kontraktů na jisté projekty, což byla svoboda v
dosavadní historii divize IT nevídaná. Naléhal na to, aby stejní manažeři
veřejně poděkovali nejlépe pracujícím zaměstnancům na čtvrtletních setkáních a
aby o tom informovali i přes firemní intranet. Jestliže jedna skupina udělá
něco výjimečného, Vecchia rozešle všem blahopřejné hodnocení.
Nová strategie také zahrnuje více hmotných odměn. Vecchia využívá výhod
firemního programu "odměn za mimořádné výkony" a dává vynikajícím zaměstnancům
malé hotovostní bonusy a jeho manažeři hodnotí pozitivní přístup svých
zaměstnanců rozdáváním volných poukazů na večer v biografu. Tyto poukazy slouží
jako oprávnění pro dvě volné vstupenky, popcorn a nealkoholické nápoje v
místním kině. Obě snahy mají připomenout lidem, že pozitivní přístup a snaha
jsou nesmírně cenné.
Patrně nejrozsáhlejší součástí Vecchiovi strategie je snaha zadávat
zaměstnancům zajímavé projekty a nabízet jim trvalou možnost rozvíjení znalostí
na poli IT. Lidé dostávají náročné úkoly, ale mají plnou podporu v získávání
nejnovějších technologických novinek. Vecchia pravidelně zajišťuje přednášky
předních odborníků v oblasti IT a zve na ně své podřízené. Někdy přivede CIO z
konkurenční firmy, aby jeho lidé získali ucelenou představu o tom, co se děje v
jejich odvětví. Součástí firemní politiky je také možnost navštěvovat
nejrůznější interní kurzy, případně dostat plnou náhradu za studium IT oborů na
veřejných univerzitách. "Každá osobnost má odlišné vnímání," říká Vecchia.
"Proto se snažím využívat co nejširší škály odměn za dobrou práci a aktivní
přístup."
V případě Dukera byla investice do nových firemních legitimací pouze začátkem.
Před příchodem nového šéfa se Duker cítil čím dál více frustrovaný kvůli
konzervativnímu přístupu firmy k využívání nových technologií. Po listopadovém
setkání následovala další schůzka, na které ho Vecchia vyslechl a požádal ho,
aby přezkoumal možnosti přechodu na novou databázi a na změnu některých
aplikací. Vecchia nejenom přijal většinu Dukerových doporučení, ale navíc mu
potom veřejně poděkoval za jeho přínosy.
"Pokoušíme se vychovat špičkové profesionály, kvůli nám a kvůli nim samotným,"
říká Vecchia o pověření Dukera ve věci stanovení technologických potřeb
společnosti. "Pokud investujete do svých lidí, věříte jim a dáte jim
příležitost pochopit firemní byznys, budou věnovat více úsilí prospěchu firmy."
Vecchia prosadil několik nefinančních výhod, které mohou zaměstnancům
zpříjemnit život:
Zaměstnanci mají možnost pracovat z domova, případně využívat flexibilní
pracovní doby, pokud si takové výhody zaslouží svým přístupem k práci.
Pracoviště jsou vybavena novým nábytkem a zaměstnanci mají k dispozici daleko
výkonnější počítače, než by si kdokoliv dokázal představit před několika málo
lety.
V některých případech mají při práci ve večerních hodinách nárok na večeři.
A nakonec je tu každoroční výlet IT oddělení se zábavným programem.
"Myslím, že žádná z těchto věcí není ničím objevným, pokud je ale myslíte vážně
jako v případě Vecchii, mají nesmírný účinek," říká Roofová. "Práce by měla být
více než jen povinností. Je podstatnou částí života každého z nás. Všechny tyto
skutečnosti spojené dohromady výrazně ovlivňují pocity, se kterými chodím každý
den do práce."
Letitá psychologie
Na závěru, ke kterému dospěla Roofová, není nic nového. Už téměř před 60 lety
vymyslel psycholog Abraham Maslow tzv. hierarchii potřeb, která popisuje lidské
motivační faktory. Podle Maslowa jsou lidé spokojení a šťastní jen pokud naplní
své základní životní potřeby, což jsou peníze, strava a bydlení. Podle názoru
odborníků jsou společnosti, které nemohou nabídnout zaměstnancům šestimístné
platy, schopny stimulovat své zaměstnance způsoby nevyžadujícími velké množství
peněz.
Vecchia dodává, že pokud lidé jednou dosáhnou rovnováhy peněz a nefinančních
výhod, problémy s udržením zaměstnanců přestávají být na pořadu dne.
9 2048 / ramn

Několik rad od odborníků
Chcete si udržet nejlepší lidi, ale nevíte jak? Zde je několik základních rad,
které dává svým klientům konzultační firma Cromwell Foote Partners.
Dívejte se okolo sebe. Nepeněžní výhody nic nezmohou, pokud vaše platy nebudou
konkurenceschopné. Proto si ověřte situaci na trhu minimálně dvakrát ročně.
Osobní vztahy jsou důležité. Znalost výkonů podřízených je důležitá, osobní
pochvala je však lepší. Ale buďte si jisti, že žádná náročná práce se neobejde
bez kritiky.
Buďte tvůrčí. Jistě, finanční bonusy jsou spolehlivým způsobem ocenění práce,
ale volný lístek na golf může mít v některých případech větší efekt.
Investujte do zaměstnanců. Školicí programy by neměly nikdy být jen položkou v
rozpočtu. Pokud je to jen trochu možné, vyčleňte 5-7 % svého IT rozpočtu na
vzdělávání.
Vaše investice se vám velmi rychle vrátí.









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.