Jaký produkt zvolit

Efektivní management projektů, zejména těch rozsáhlejších, si dnes už lze jen těžko představit bez odpovídajícíc...


Efektivní management projektů, zejména těch rozsáhlejších, si dnes už lze jen
těžko představit bez odpovídajících softwarových nástrojů. Ty dnes navíc
poskytují mnohem větší možnosti, než na jaké jsme byli ještě donedávna zvyklí.
Uveďme si příklady alespoň těch nejznámějších řešení, která bývají při řízení
projektů používána.

High-endové systémy

Artemis International Solutions (www.artemispm.com)
- ViewPoint: management projektů a webové řešení pro spolupráci
- PortfolioDirector: analýza a správa portfolia

Niku (www.niku.com)
- Portfolio Manager: plánování, odhady, katalog zdrojů, šablony pro metodologii
a spolupráci lDirector: přehledy o vývoji projektů určené pro vyšší stupně
managementu lRevenue Manager: nástroj pro správu časových, nákladových,
fakturačních a výnosových oblastí

PlanView (www.planview.com)
- PlanView: řízení projektů, nákladů, výnosů a časového průběhu

Primavera Systems (www.primavera.com)
- TeamPlay: management IT projektů
- Enterprise: management projektů a analýza portfolia
- Expedition: správa kontraktů a kontrola dokumentů

WST (www.wst.com)
- Open Plan: management a analýza projektu, správa zdrojů
- WelcomHome: webový nástroj pro spolupráci a plánování laccess
- Cobra: projektové rozpočty a náklady, analýza výnosů, předpovědi

Systémy ve střední vrstvě Microsoft (www.microsoft.com)
- Project 2000: plánování a sledování projektů
- Project 2002: dostupný v polovině roku 2002, Project Standard upgrade
systému, Project 2000, Project Professional a Project Server nové funkce pro
podnikovou analýzu a správu zdrojů

Business Engine Software (www.businessengine.com)
- Business Engine Network: webový systém pro řízení portfolia, financí a
kontraktů; může být bundlován se systémem Microsoft Project 2002 pro detailní
projektový management

Pacific Edge Software (www.pacificedge.com)
- Project Office: management projektového portfolia

Advanced Management Solutions (www.amsrealtime.com)
- RealTime Projects: plánování a management nákladů
- RealTime Resources: správa zdrojů

Speciální produkty
Rational Software (www.rational.com)
produkty s podporou pro řízení projektů, analýzu požadavků, modelování atd.

QSM (www.qsm.com)
produkty pro plánování a odhady nákladů, sledování projektů atd.

Software Productivity Research (www.spr.com)
nástroje pro tvorbu odhadů, benchmarking a analýzu funkcí

Ostře sledované vývojové projekty
Role silných softwarových nástrojů pro projektový management se pomalu posouvá
dál, za hranice jejich tradiční funkce pouhého chrlení úkolových plánů a
ganntovských tabulek. Dnes už umějí lépe komunikovat prostřednictvím webových
rozhraní a rozpínají se přes celé podniky pokrývajíce více projektů, čímž
umožňují provádění analýz celého projektového portfolia. Zahrnují už také
související funkce, jako např. management lidských zdrojů. Je nezbytné si pouze
uvědomit, že nasazení sebelepšího nástroje pro řízení projektů není totéž jako
řízení samo o sobě.
Statistické údaje jsou odstrašující. Polovina všech IT projektů nesplní zadané
požadavky a polovina je dodána při nedodržení plánovaného rozpočtu to vyplývá z
průzkumů společnosti GartnerGroup. Firma AberdeenGroup pak informuje o tom, že
přibližně 30 % projektů je zrušeno ještě před dokončením a 90 % je dodáno se
zpožděním. Jestliže si uvědomíme, že jen v USA činily v loňském roce výdaje na
200 tisíc softwarových projektů zhruba 275 miliard dolarů, je evidentní, že
efektivní řízení projektů a odpovídající nástroje pro jejich sledování jsou
zcela nezbytné.
Samotný nákup systému pro řízení projektů ale není vším (a obvykle pak nesplní
svůj účel), jestliže není integrován do vyspělé kultury a fungujících řídicích
procesů podniku. "Firmy utrácejí hromady peněz za věci, o nichž se domnívají,
že jim sami o sobě zajistí dobrou úroveň řízení projektů, ale často se ani
neobtěžují definovat, co pro ně termín management projektu znamená," říká Kent
Crawford, CEO konzultační firmy PM solutions.

Schopné, ale ne všemocné
Softwarové balíky pro projektové plánování, sledování a další související
funkce jsou dnes už skutečně silné a vyspělé. Většina firem, které o sobě mohou
tvrdit, že obvykle dokončují realizované projekty včas a při splnění rozpočtu,
prakticky vždy některý z takových nástrojů využívá, neboť jsou velmi užitečné
při sledování vývoje celého projektu a pomáhají včas identifikovat problémová
místa. Není však možné ztotožňovat používání těchto nástrojů se samotným pojmem
řízení projektu. Nebylo by tak těžké dostat se do pasti.
Nejmocnější balíky především typicky nemusí být snadné používat často se tak
nelze obejít bez důkladného proškolení. Thea Ewingová, manažerka
e-businessových projektů ve firmě Northrop Grumman, využívá Open Plan, nástroj
pro řízení projektů společnosti WST, a její webový portál WelcomHome pro
zajištění plynulé spolupráce celého týmu. Avšak jak tvrdí "pro uživatele těchto
produktů je poměrně náročné naučit se, jak Open Plan používat, protože je
natolik mocný, že je svými možnostmi snadno zahltí". Pro jednoduchost tedy
Ewingová vždy vychází z projektových šablon se standardním nastavením, které
využívá jako počáteční bod.
Manažeři na vyšších úrovních musejí podporovat a vyžadovat využívání těchto
nástrojů a sledovat reporty, aby zajistili, že výstupy nebudou zkreslovány.
Softwarové nástroje často samy o sobě nezachytí některé důležité informace.
Matt Bright, který se zabývá nasazením těchto produktů ze strategického
hlediska, např. tvrdí, že tyto systémy obsahují mnohdy jen 50 % informací o
tom, co vlastně členové projektového týmu skutečně dělají. Projektové nástroje
navíc velmi často nejsou dostatečně propojeny s dalšími souvisejícími
aplikacemi, bez nichž se řízení celého projektu neobejde např. systémy pro
nákladové účetnictví, správu projektového portfolia nebo sledování množství
odvedené práce. Většina "menších" nástrojů typicky monitoruje pouze počet
odpracovaných hodin.
Paul Chartier, manažer společnosti Friendly Ice Cream, např. používá Microsoft
Project 2000, nicméně tvrdí, že není právě ideální pro úplnou správu lidských
zdrojů: Každou chvíli je třeba řešit otázku "co vlastně kdo dělá?", avšak
uvedený software mu uspokojivou odpověď nedá.
Častým jevem je i to, že ani související nástroje od jediného dodavatele
nemusejí spolupracovat úplně ideálně Chartier si např. stěžuje na
synchronizační chyby mezi nástroji Project a Project Central.

Rostoucí možnosti
I přes uvedené výhrady a varování je však třeba říci, že nástroje pro řízení
projektů jsou v rostoucí míře připraveny pro nasazení ve velkých společnostech.
To potvrzuje i Melinda Ballouová ze společnosti Mea Group: "Co je velmi
důležité a právě se začíná rozvíjet, je potřeba provádět analýzu projektového
portfolia." Bright k tomu poznamenává, že tento vývoj sledují i dodavatelé
softwarových produktů.
Analýza portfolia a správa zdrojů tak nabývá na důležitosti. Do jisté míry i
právě z těchto důvodů pro úlohy, jako je analýza portfolia, např. firma, pro
kterou Bright pracuje, zvolila řešení TeamPlay od společnosti Primavera
Systems. V rámci IT, vývoje produktů a projektového marketingu pak TeamPlay
nahrazuje i Microsoft Project 2000 či Excel.
Také webový portál WelcomHome ve zmíněné společnosti Northrop Grumman umožňuje
Ewingové sledovat všech 11 probíhajících IT projektů pro správu celého
portfolia. Když například řídí testovací fázi všech příslušných projektů, může
na testování jako takové souhrnně nahlížet jako na jediný (samostatný) projekt.
"Veškeré návrhy děláme v Open Planu," říká Ewingová. "Jestliže je nám projekt
přidělen, plán je v té době už připraven." Dále říká, že systém Open Plan
produkuje veškeré reporty, které firma potřebuje.

Co s daty
Podle Eda Yourdona, šéfa společnosti Cutter Consortium, neposkytuje žádný z
komerčních systémů pro řízení projektů možnost zobrazení všech klíčových údajů
o průběhu projektu "na jediné obrazovce" tak, aby bylo např. na první pohled
zjevné, jaký je aktuální stav. "Problém, před který bývá postaven management na
všech úrovních, tkví především v tom, že reporty, jež dostávají, jsou příliš
rozsáhlé, takže jste zahlceni takovým množstvím údajů, které často nelze v plné
šíři zhodnotit."
Kupříkladu organizace Software Programs Management Networks vyvinula tzv.
Project Control Panel je to v zásadě nástroj založený na Excelu firmy
Microsoft, který dokáže importovat data ze systému Microsoft Project. K volnému
stažení je k dispozici na www.spmn.com/pcpanel.html.
Panel se vejde na jedinou obrazovku a s použitím sloupcových diagramů a
měřicích ukazatelů informuje o klíčových údajích, které souvisejí se změnami v
projektu, ve stavu zúčastněných pracovníků, s kvalitou, produktivitou, celkovým
vývojem i možnými riziky. Jestliže se některá z hodnot dostane do červených
čísel, znamená to, že u projektu došlo k určitým komplikacím. Hlavním důvodem,
proč byl tento nástroj vytvořen, bylo zejména dokázat, že není nemožné takové
řešení vyvinout a že jeho hodnota pak pro mnohé manažery projektů není
zanedbatelná.

Pryč s byrokracií
Ve firmě National City vyhlásil její CIO Jim Hughes záměr plošně snížit dobu
trvání vývojových projektů o 50 %: "Kdybych požadoval méně, byly by změny v
celé firemní kultuře polovičaté. Požadavek 2násobného zrychlení však všechny
přiměl k radikálnímu přehodnocení dosavadních praktik." Postupnou optimalizací
bylo zhruba po roce dosaženo překvapivého (v kladném smyslu) výsledku 45%
redukce průměrného času potřebného k realizaci projektu.
Přijmutí rizika: Jednoznačně největší změnou oproti dosavadním postupům, kdy se
naopak dbalo na maximální opatrnost, je vědomé přijetí určité míry rizika při
realizaci projektu. Jestliže se vyskytne potřeba určité změny ve vyvíjeném
řešení, zabere řádově několik dnů, než dojde k jejímu schválení. Je vhodné
stanovit si kritéria pro posouzení míry rizika, a tam, kde je nízká, je možné
jej podstoupit. Formální proces i nadále existuje, avšak v některých případech
lze celý postup výrazně urychlit z řádu dní na několik hodin.
Určité riziko je možné podstoupit i v rámci přiřazování pracovníků do
projektových týmů. Zatímco dříve byli na mnohé úkoly nasazováni specialisté a
často pak bylo třeba čekat, až byli uvolněni z jiných projektů nyní stačí, když
některý z pracovníků zvládá danou úlohu na 80 %, přičemž zbytek je řešen
konzultací s expertem. Celý vývojový proces se opět výrazně zrychlí bez toho,
aby se to projevilo na kvalitě, programátoři navíc dostávají příležitost získat
nové zkušenosti.
Opakované použití kódu: Zvláště v situacích při přijetí jisté míry rizika je
opětovné používání kódu přirozenou věcí. Doba trvání některých projektů se tak
zredukovala až o 78 %. To ale není vždy jednoduché, neboť někteří z vývojářů si
své know-how chrání a nechtějí se ho "vzdát" tak, že jej zpřístupní ve
společném repozitáři proti tomu lze bojovat nabídkou nějaké protihodnoty, např.
práce na zajímavějších projektech atd.
Obchodní přínosy co nejdříve: Zatímco dříve byly veškeré funkce implementovány
najednou, nyní se jednotlivé moduly implementují především podle jejich přínosu
z hlediska příjmů. "Hlavním důvodem, proč mělo dojít ke zrychlení projektů,
bylo zajistit, aby klient dosáhl obchodních výhod spojených s nasazením řešení
co nejdříve."
Týmová práce: Jestliže je některý z důležitých projektů nutné dokončit v
šibeniční lhůtě, je nezbytné, aby všechna oddělení firmy a jejich šéfové
poskytli maximální podporu např. uvolnili zkušené programátory, prostory a
technické vybavení pro realizaci atd.
Pečování o kulturu: Dříve např. byli někteří zaměstnanci z důvodu klíčových
technických znalostí prakticky nedotknutelní, nyní však hraje roli i jejich
celkový přístup, chování a respektování firemní kultury jako takové. Se
zaměstnanci, kteří sice neměli příliš mnoho zkušeností, ale jejich výkonnost
byla vysoká, bylo jednáno agresivněji, což často vedlo k jejich odchodům.
Naopak u těch zdánlivě nenahraditelných bylo vždy nutné respektovat, že jejich
výkonnost není maximální. "Vždy jsme si mysleli, že ztráta některých klíčových
lidí by pro nás znamenala konec světa, pak k takové situaci ale došlo, a
ukázalo se, že tomu tak není."









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.