Key account management

V posledních letech můžeme na českém trhu sledovat výrazné změny v postavení zákazníků a dodavatelů v oblasti inf...


V posledních letech můžeme na českém trhu sledovat výrazné změny v postavení
zákazníků a dodavatelů v oblasti informačních a komunikačních technologií. Tyto
změny jsou vyvolávány na jedné straně stále silnější vyjednávací pozicí
zákazníků. Rozdílný vývoj poptávky oproti nabídce a možnost snadného přístupu k
širokému spektru konkurenčních nabídek vytváří pro dodavatele stále
komplikovanější situaci. Na druhé straně dochází k výrazné snaze všech
konkurentů dosáhnout maximálního podílu na trhu a získat zakázky u
nejdůležitějších zákazníků tak, aby došlo k zabezpečení opakovaných a
dlouhodobých dodávek zboží a služeb. Výsledkem těchto trendů je výrazný pokles
ziskové marže u jednotlivých zakázek i podnikatelských výsledků řady
společností.
Podobným procesem prošly trhy informačních a komunikačních technologií ve všech
vyspělých zemích. Jejich výsledkem byla zásadní změna spolupráce mezi
dodavatelem a zákazníkem, charakterizovaná přechodem od standardního přístupu
ke klientovi k prodeji na bázi nástrojů Key Account Managementu. Těm, kteří se
této změně přizpůsobili, přinesla vyřešení obou výše uvedených problémů
zajistila dodavatelům dlouhodobé, vzájemně výhodné a stabilní vztahy se
zákazníky a vyřešila i problém klesající ziskové marže u základních dodávek. To
se stalo díky jejímu zvýšení u doplňkových služeb s vysokou přidanou hodnotou a
nárůstem objemu celkové spolupráce s jednotlivými zákazníky.
Co vlastně chceme od IT?
Než se však začneme zabývat základními nástroji Key Account Managementu, které
pomohly nejúspěšnějším firmám k jejich dalšímu růstu, musíme se zamyslet nad
tím, co by mělo být hlavním cílem prodeje informačních a komunikačních
technologií v současné době. První přirozenou odpovědí je maximalizace obratu a
dosahovaného zisku. Těchto cílů je obvykle dosahováno standardními nástroji
prodeje, a tuto sféru je proto jistě nutné neustále rozvíjet. Výsledky v této
oblasti však musíme považovat jen za první krok, tj. pouze za cíle krátkodobé,
které musí být doplněny cíli střednědobými a dlouhodobými.
Za střednědobé cíle prodeje IT je obvykle považována snaha o vytvoření
stabilních a loajálních zákazníků. Pokud se nám podaří tento proces dovést do
konce, stávají se prodejní procesy mnohem jednodušší a lacinější. Dodavatel se
totiž stává první přirozenou volbou a v mnoha případech není vůbec vypisováno
výběrové řízení.
Jak tohoto cíle dosáhnout? Mezi hlavní nástroje patří vytvoření skutečně
partnerského vztahu mezi dodavatelem a zákazníkem. V minulosti úspěšné firmy
dodávaly "optimální řešení" problémů zákazníků, které se opíralo o velmi dobrou
znalost prostředí zákazníka a jeho aktuálních podnikatelských cílů. To však již
v současné době nestačí. Konkurenční výhody se dnes koncentrují do schopnosti
dodavatelů samostatně vyhledávat nové příležitosti pro zákazníky a řešit je
kreativními aplikacemi informačních a komunikačních technologií.
Zákazníci dnes většinou nejsou schopni sledovat celkový vývoj informačních
technologií a jeho dopad na všechny oblasti podnikatelských procesů. Dodavatelé
tedy musí přejít od dodávek "řešení" k dodávkám "konkurenčních příležitostí".
To však znamená, že dodavatelé musí velmi dobře znát konkurenční prostředí
zákazníků a na základě této znalosti tvůrčím způsobem nabízet aplikace, které
zákazníkům přinesou nečekanou přidanou hodnotu a podnikatelský rozvoj. Jen tak
se stanou "první přirozenou volbou" při dalším nákupu.
Dlouhodobé cíle
Ruku v ruce se střednědobými cíli prodeje jdou i cíle dlouhodobé. Ty se
zaměřují především na to, aby se loajální zákazníci sami aktivně podíleli na
dalším prodeji, a tak dále snižovali prodejní náklady. K tomu může docházet jak
uvnitř, tak vně zákaznické firmy. A to jak prostřednictvím růstu důvěry v
aplikace nových informačních a komunikačních technologií, jako jednoho ze
základních konkurenčních faktorů v dalším podnikatelském vývoji, tak řízeným i
neřízeným doporučením dalším potenciálním zákazníkům.
Jak tohoto cíle dosáhnout? Obecně lze říci, že k tomu vedou dvě cesty. První z
nich je překvapivě vysoká úroveň služeb ve všech fázích spolupráce. A to od
prvního kontaktu což většinou není problém, až po tu nejmenší službu po
pětileté spolupráci to už vlivem únavy z dlouhodobého partnerství většinou
problémem je.
Druhou cestou je neustálé vzdělávání zákazníka v použití současných technologií
i v konkurenčních příležitostech při aplikaci technologií nových. To zvyšuje
profesionální důvěru a vede k vytváření takových partnerských a osobních
vztahů, že představují významnou vstupní bariéru pro ostatní konkurenty.
Prioritizační tabulky
Formulace jasných a především měřitelných cílů ve všech třech úrovních
krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé je
výchozím předpokladem pro uplatnění nástrojů Key Account Managementu. V tomto
článku
se zaměříme především na ten nejčastěji používaný, kterým je "Prioritizační
tabulka" portfolia současných zákazníků a "Prioritizační tabulka" portfolia
potenciálních zákazníků. Cílem této tabulky je zařazení zákazníků do
odpovídajícího segmentu a volba nejvhodnější prodejní strategie tak, aby došlo
k optimálnímu zhodnocení vložených investic (peníze, čas, úsilí).
Prvním krokem při sestavení "Prioritizační tabulky" je analýza dvou parametrů:
atraktivity zákazníka pro naši společnost a konkurenční pozice naší společnosti
ve vztahu k ostatním potenciálním dodavatelů. Hodnota atraktivity zákazníka je
součtem několika faktorů. Mezi těmi nejdůležitějšími můžeme jmenovat především
tyto:
pravděpodobné objemy nákupu
růstový potenciál
konkurenční pozice ve vztahu k ostatním podnikům v oboru,
inovativnost a vztah k využití nových aplikací
finanční stabilita
úroveň centrální kontroly
mezinárodní působení
úplatnost klíčových osob a objektivnost výběrových řízení
koherence mezi vizí a misí zákazníka a vizí a misí naší společnosti
vyjednávací síla zákazníka, tj. jeho schopnost a motivace stlačit naši ziskovou
marži na minimum
Každý z těchto faktorů má samozřejmě při hodnocení zákazníků jinou váhu. Při
sestavení funkční "Prioritizační tabulky", která se bude průběžně měnit, je
vhodné nepřekročit 5-6 faktorů.
Druhým parametrem tabulky je konkurenční pozice naší společnosti ve vztahu k
ostatním potenciálním dodavatelům. Jedná se opět o výsledek součtu několika
faktorů, mezi které patří především:
naše historická pozice mezi dodavateli
délka dosavadní spolupráce,
naše konkurenční výhody (technické, personální, atd.)
naše pozice, zkušenosti a reputace v daném oboru
naše míra inovativnosti
náš přístup k rozhodujícím manažerům zákazníka a naše vztahy s nimi
námi vytvořené "vstupní bariéry" pro ostatní konkurenci
námi vytvořené "výstupní bariéry"
Tyto faktory opět vyhodnotíme a přiřadíme jim příslušnou váhu. I zde platí, že
pro praktickou obchodní práci méně znamená mnohdy více. Výsledkem této analýzy
je zařazení stávajících zákazníků do "Prioritizační tabuky", která má obvykle
následující podobu: (Tab. 1).
Tabulka nám rozděluje tedy zákazníky do 9 segmentů, které zároveň určují
základní strategii spolupráce s jednotlivými těmito skupinami. Z nejobecnějšího
pohledu Key Account Managementu můžeme prodejní strategie v těchto 9 segmentech
charakterizovat takto: (Tab. 2).
Zvolení správné strategie
Stanovení správné prodejní strategie v jednotlivých segmentech vede k
optimalizaci vynakládání investic do portfolia zákazníků a k jejich vysoké
návratnosti. Umožní nám zabránit nejčastějším chybám, kterých se při prodejní
práci dopouštíme, tj. nadměrné angažovanosti v segmentech 3, 5 a 7. Jsou to
zákaznické segmenty s vysokou atraktivitou pro prodejce. Zde probíhá "skutečná
obchodní bitva", při které je možno si vysloužit ostruhy. Pokud bychom ale tyto
síly vrhli do segmentů 1, 2 a 4, dosáhneme často mnohem větších efektů.
Obchodní práce v těchto segmentech se však mnohým prodejním pracovníkům zdá po
určité době nudná. Zároveň nás tato tabulka nutí k reálnému pohledu na naše
možnosti při výběrových řízeních a ke koncentraci na ty, ve kterých máme
největší šanci uspět.
"Prioritizační tabulka" samozřejmě není statickým nástrojem Key Account
Managmenetu. Je výchozím bodem pro naši práci na kultivaci portfolia zákazníků.
Po zařazení zákazníka do tabulky stanovíme strategii, která změní konkurenční
pozici naší společnosti ve vztahu k ostatním potenciálním dodavatelům a posune
nás do vyšších segmentů.
Analýza současného portfolia zákazníků a práce s ním je však jen prvním krokem
k obchodním úspěchům. Nejúspěšnější firmy současnosti pracují obdobným způsobem
i s portfoliem potenciálních zákazníků a pravidelně (většinou dvakrát do roka)
analyzují nárůst jejich atraktivnosti. Tyto údaje jsou pak vstupním materiálem
pro rozhodování o obchodních investicích do nových potenciálních zákazníků.

9 1335 / jafn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.