Kolik stojí ten zákazník?

Všichni zákazníci si nejsou rovni. Dokonce i ty firmy, které budovaly svou reputaci a svůj byznys na tom, že poskytují ...


Všichni zákazníci si nejsou rovni. Dokonce i ty firmy, které budovaly svou
reputaci a svůj byznys na tom, že poskytují špičkové služby zákazníkům, si
nemohou už dnes dovolit jednat se všemi klienty stejně. Musejí hledat způsob,
jak zjistit profitabilitu a potenciál jednotlivých zákazníků, tak aby s každým
z nich mohli pracovat adekvátním způsobem.
Ano, mnohé společnosti si už uvědomily, že mohou docílit fantastických zisků,
když dokáží rozdělit zákazníky podle jejich "ceny". Zvláště v byznysu, pro
který jsou typické velké finanční transakce, jako jsou peněžní služby, retail,
cestovní ruch a telekomunikační služby, používají firmy velice sofistikovaných
technologií k modifikaci svých obchodních, marketingových a servisních aktivit
tak, aby uspokojovaly nejvýznamnější zákazníky. Tyto firmy pochopily, že
dlouhodobý úspěch závisí na tom, jak dokáží získat loajalitu svých klientů,
zvláště pak těch nejdůležitějších.
Společnosti ve stále větší míře berou v úvahu Paretův princip 80/20 tedy fakt,
že 20 % zákazníků přináší 80 % zisku. Ten poměr, samozřejmě, poněkud kolísá
podle odvětví a v některých resortech dosahuje extrémních hodnot. Např. když si
vezmeme půjčovny aut, tak tam si 0,5 % špičkových klientů půjčuje 25 % vozového
parku. Ve Velké Británii 6 % "vrcholových" pijáků Coca-coly vypije 60 % tohoto
nápoje a stejně tak 10 % volajících v USA má "na svědomí" 60 % dálkových
telefonních hovorů. No a v Midwest Bank vytváří 27 % špičkových klientů 100 %
zisku této banky a navíc pokrývá ztráty způsobené 31 % zákazníků, na které
banka doplácí.
Chytré firmy proto už dnes vědí, jak důležité je identifikovat vrstvu "top"
zákazníků a pak se k nim chovat tak, aby firmě zůstali věrní. Prakticky ve
všech případech je výsledkem nějaká z forem one-to-one marketingu.
Společnost FedEx kupříkladu vyvinula způsob měření, který umožňuje vypočítat
profitabilitu každého zákazníka. Údaje jsou pak používány při zdůvodňování
zvýšení cen pro "neefektivní" klienty, případně pro uzavření jejich účtu.
Výsledkem tohoto kroku byl výrazný nárůst zisků v letech 1996 a 1997, který
ostře kontrastoval s poklesem hospodářských výsledků firmy v předchozích pěti
letech.
The Charles Hotel v Cambridge také nabízí špičkovým zákazníkům speciální
služby. Ti, kteří přespí v hotelu více než šestkrát do roka a utratí tam určité
množství peněz, se mohou stát členy Programu pro vynikající hosty. Ti mají
nárok na přednostní odbavení u recepce, dostanou svůj oblíbený pokoj a oblíbené
místo v restauraci. V polovině roku 1996 zavedla Canadian Imperial Bank of
Commerce nový systém k určování profitability zákazníka, založený na
klient/serverovém softwarovém enginu od Profit Management Group a klient/
/serverovém hardwaru od Digital Equipment, který byl integrován s datovým
skladem banky. Tento systém výrazně zvýšil možnosti banky zjistit potřebné
údaje o klientovi. Díky tomu bylo možné 6 milionů zákazníků banky rozdělit do
jednotlivých segmentů a každému segmentu nabídnout adekvátní služby.
Nové technologie, které umožňují rozdělit zákazníky podle jejich "ceny", jsou
však jen prvním krokem. Ve chvíli, kdy firmy zjistí, kdo jsou jejich
nejužitečnější zákazníci, budou muset s těmito klienty vybudovat interaktivní,
one-to-one vztahy, a na jejich základě těmto zákazníkům nabídnout služby
odpovídající jejich potřebám a prioritám.
8 2807 / jaf









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.