Konečně ve správných kolejích

Prezentace má každou chvíli začít. Po pravé straně dlouhého stolu ve tvaru L úhledný muž středního věku upravuje...


Prezentace má každou chvíli začít. Po pravé straně dlouhého stolu ve tvaru L
úhledný muž středního věku upravuje monitor na laptopu. Pak bere myš a zahajuje
nadšený, byť střízlivý výklad. Dvacet mužů a žen kolem stolu se obrací k velké
projekční obrazovce, na které se objevuje barevná stránka. Nejprve slova, pak
obrázky a nahoře, v jasně žlutém rámečku, známé logo a slogan: SEPTA. Změny
myslíme vážně.
Je leden 1999, schůzka správní rady Southeastern Pennsylvania Transportation
Authority, a pro většinu zúčastněných je to první příležitost spatřit nové
internetové stránky organizace. Pro radu je to okrajový bod programu. Pro
Ralpha Menzana, CIO, má však příštích deset minut význam téměř osudový. Tito
lidé musí schvalovat každý výdaj nad 25 000 dolarů. On a IT organizace, kterou
postavil na nohy, odtud mohou vyjít jako hrdinové, nebo jako hadráři.
Menzano je jako na trní, když se dívá z galerie zasedací síně, kde se tísní
několik desítek dalších zaměstnanců Septy, zástupci tisku i veřejnost. Doufá
jen, že prezentátor, generální ředitel Septy John K. Leary, to s technikou,
kterou se tak radostně proklikává, nakonec zvládne. Leary je po celé Filadelfii
oslavován jako muž, který zachránil Septu. Pod jeho dohledem se vyhrabala z
desetiletí deficitů k rozpočtovému přebytku trvajícímu již tři roky. Sám ale
přiznává, že v oblasti počítačů je nováčkem. A co když spadne síť?
Později Menzano přirovnává tento zážitek ke sledování slavného kosmonauta
soukajícího se k ovládacímu panelu nové kosmické lodi. V přímém přenosu a z
pohledu konstruktéra, který tu věc navrhoval. "Živé předváděčky techniky jsou
riskantní záležitost," říká. "Může se totiž pokazit taková strašná spousta
věcí."
Tentokrát všechno jde dobře. Světla se rozsvítí a několik členů rady, místní
čelní představitelé, kteří se třesou na to, aby prosazovali zájmy svého
voličstva kde se dá, se postupně hlásí o slovo a jsou pro. Jednomu se líbí, že
stránky umožní, aby se o vypisovaných nabídkových řízeních dozvědělo více
případných zájemců. Jiný je nadšen možností poskytovat rady pro cestující.
Třetí vítá možnost tímto způsobem hledat nové zaměstnance a nabízet volná
pracovní místa.
Menzano se pohodlně opře a vychutnává tu chvíli. Proč ne. Tohle je malý krůček
pro Septu a obrovský krok pro IT Septy. Před rokem a půl byla celá tato divize
v rozkladu. Vrávorala na pokraji propasti a hrozilo jí, že zahyne na
outsourcing. Dnes je v celém podniku uznávaným zdrojem inovací a jedním z
hlavních hnacích motorů dramatického obratu v této společnosti.
Bylo to takhle
Septa, šestý největší provozovatel veřejné dopravy ve Spojených státech, denně
ve Filadelfii přepraví autobusy, trolejbusy, vlaky a podzemní dráhou milion
cestujících. Její celkový provozní a kapitálový rozpočet přesahuje částku 1
miliardy dolarů a náklady, které nejsou pokryty prodejem jízdenek, musí být
doplněny dotacemi z federálních, státních a místních zdrojů. Před Learyho
příchodem v roce 1997 se počet cestujících každoročně snižoval.
Velká část problému spočívala v tom, že se město postupně rozšiřovalo a firmy
hromadně následovaly obyvatele do předměstských částí. Zbytek byl však dán
nešikovnou organizační strukturou. Septa byla tak nevýkonná, jak může být
jedině ospalá státní organizace. Například generální ředitel měl 30 přímých
podřízených. V důsledku toho nebyla Septa připravena vypořádat se s pomalými,
ale obrovskými změnami, jako byly ty, které vyvolaly demografické posuny.
Velká "viditelnost" společnosti plus to, jakou zátěží byla Septa pro veřejné
finance, z ní činilo snadný terč místních novinářů a politiků. V důsledku své
špatné pověsti více než 9 100 zaměstnanců ráno přicházelo do práce bez zvláštní
hrdosti na to, k čemu přispívají: k zabedněné státní byrokracii, které není
dáno zemřít smrtí neúspěšné soukromé firmy, ale nějak se nemůže vymotat ze
spirály, která ji táhne ke dnu. Nejhlubší propad nastal, když místní
investigativní žurnalisté skrytou kamerou nafilmovali autobusové mechaniky, jak
v práci spí.
Tato negativní popularita pouze navenek odrážela to, co se dělo uvnitř. Pokud
jde o MIS, jak se oddělení IT označovalo v dobách před Menzanovým příchodem,
byla to ukázka kultury rozdrobených lenních panství. Jeho 58 pracovníků bylo
roztroušeno po osmi provozních divizích Septy a potkávali se jen náhodně.
"Koncepce týmové práce příliš nezakořenila," komentoval Menzano.
Septa měla něco přes 2 400 řádných uživatelů počítačů, ale mnozí si s pomocí
"svých" specialistů MIS vybudovali vlastní systémy podle svých potřeb a z
vlastních rozpočtů bez ohledu na to, na čem pracovali druzí. Podle jednoho
zjištění v podniku fungovalo 195 systémů na 23 platformách. Úřadující ředitel
MIS dospěl do stavu, že svou roli omezil na podporu mainframu je to dost
pochopitelné vzhledem k tomu, že on i jeho předchůdci byli podřízeni postupně
nejrůznějším vedoucím pracovníkům, kteří pravidelně ze zasedání správní rady
přinášeli jediný dotaz: "Copak jsme už na počítače neutratili dost?"
S pracovníky MIS to vypadalo až tak nahnutě, vzpomíná Bruce McKenzie, který
strávil 17 let jako manažer výpočetních služeb, že "člověk nastoupil do výtahu
a někdo cizí z jiného odboru mu hned začal vyslovovat soustrast." Na jemu
podobné se při nedostatku smysluplné práce a chmurných vyhlídkách do
budoucnosti pomalu začali dívat jako na oběti. McKenzie pomáhal při sestavování
nabídkového řízení a doufal, že přijde někdo zvenku, najme většinu dosavadního
personálu a všechno změní. Nebyl ale překvapen, když výzva nepřinesla jedinou
seriózní nabídku. "Myslím, že firmy věděly, že by musely proskakovat
nejrůznějšími byrokratickými obručemi a navíc by to ani nebylo nijak zvlášť
lukrativní," říká.
Co je moc, to je příliš
V roce 1995 správní rada usoudila, že věci už zašly příliš daleko. Vyžádala si
proto nezávislou studii, která by se na problémy Septy podívala nezaujatým
pohledem. Výsledkem bylo doporučení vypracovat nový strategický obchodní plán.
Proto byl najat Leary, který zase najal Phoenix Management Services,
pennsylvánskou poradenskou firmu, aby navrhla konkrétní kroky k nápravě. Když
Phoenix naléhala na razantní zvýšení výdajů na IT, Leary tato dvě zdánlivě
nesouvisející doporučení spojil, a přiměl tak nejednoho člena vedení zvednout
obočí ale nakonec radu přesvědčil: byla vytvořena nová funkce, zástupce
generálního ředitele pro strategický obchod a rozvoj klientely, a bezprostředně
tomuto manažerovi podřídil MIS.
Člověk, kterého na toto místo přivedl, Bernard Cohen, starý kozák z dopravních
organizací v New Yorku a Bostonu, si obsazení pozice prvního CIO ve společnosti
stanovil jako jednu ze svých hlavních priorit. "Věděli jsme, že potřebujeme
někoho, kdo se nebude bát nám říct, jak moc jsme zaostali," říká Cohen. "A
musel to být někdo, kdo by byl schopen problémy přednést tak, aby to správní
rada pochopila."
Za zvláštní štěstí by se pak dalo považovat, kdyby dotyčná osoba ještě navíc
měla energii, nemluvě o schopnostech se s těmito problémy vypořádat. "Tahle
branže nedržela krok s technikou," dodává Cohen. "Pořád ještě máme na kolejích
elektrické vlaky. Pořád máme průvodčí, kteří procházejí těmi vlaky a štípají
lístky, a drobná kolečka se jako konfety snášejí k zemi. Musíme se pohnout
dopředu."
Zrodil se CIO
Když se Ralph Menzano počátkem roku 1997 dostavil k pohovoru do Cohenovy
kanceláře, bylo to řízením nešťastného osudu. Menzano v té době pracoval jako
viceprezident pro IT v divizi pro obchod s nemovitostmi známé The Chase
Manhattan Corp. v New Yorku. Jeho otec, který žil ve Filadelfii, však těžce
onemocněl a umíral. Kdyby Ralph nastoupil do Septy, byl by blíž a mohl by lépe
zvládat rodinnou krizi. Shodou okolností Menzano starší sloužil 40 let na
Readingské železnici a svému synovi vštípil lásku k vlakům.
Pokud jde o pracovní perspektivy, vypadalo to na lákavou příležitost zabalenou
do několika vrstev děsivě vyhlížejících problémů. Menzano by se musel smířit s
tím, že půjde s platem dolů, ale dostal by šanci vybudovat zhroucenou
organizaci IT podle představ, jaké si vytvořil při svých více než dvacetiletých
zkušenostech. "Dostat do rukou něco, co je naprosto rozložené a nefunkční a
udělat všechno, co můžete, aby se z toho stala důležitá součást podniku, který
právě prochází revitalizačním procesem, to je opravdu ohromně zábavné," říká.
To byl také jediný správný postoj, který mohl zaujmout, jestliže měl přežít
přechod z vypjatě ambiciózního světa manhattanských bank do stojatých vod
státní služby.
Menzanova energie, nápady a nadšení pro dopravu zapůsobily na Cohena a další
členy výběrové komise tak, že volba padla na něj. Menzano se své funkce ujal v
létě 1997. Jeho prvním oficiálním počinem bylo, že změnil název svého oddělení
z MIS na IT malé, avšak symbolické gesto, které bylo předzvěstí jeho plánu
změnit identitu této části podniku. Pak začal centralizovat organizaci IT tak,
aby všech 48 zaměstnanců oddělení, ať už působili kdekoliv, bylo podřízeno
manažerovi IT, a nikoliv šéfovi příslušného podnikového útvaru. (Zatím se k
tomuto cíli přiblížil tak na půl cesty.) A pustil se také do pohovorů mezi
čtyřma očima s každým jednotlivým pracovníkem IT, každým řídicím pracovníkem
podniku a se zástupci všech prodejců a poradců v oblasti IT, s nimiž Septa měla
smlouvy. Během prvních pěti měsíců v podniku tím pádem hovořil s více než 100
jednotlivci.
Všechny ty rozhovory se ukázaly být užitečné z několika hledisek. Především měl
Menzano příležitost prověřit plánovací schopnosti své sekretářky. "Doháněl jsem
ji k šílenství," říká. "Ale opravdu se osvědčila." Za druhé si zapamatoval
jména všech lidí ve svém odboru. Za třetí získal důvěru manažerů, takže ti pak
klidně svěřovali své projekty jeho vedení. Informace, které od nich získal,
použil k sestavení podrobného pětiletého plánu IT, úzce propojeného s vlastním
pětiletým strategickým plánem Septy, který kladl důraz na získávání cestující
veřejnosti a zlepšování výkonnosti v rámci celého podniku.
Ve správných kolejích
Plán IT, který Menzano vymyslel, kladl důraz na partnerství s podnikovými
útvary, zajištění toho, aby se náklady dostaly na úroveň v branži obvyklou, a
na podporu týmového přístupu ke službám zákazníkům. Součástí plánu byly akční
plány pro všech 195 systémů. Desítky návrhů z úvodních pohovorů pak Menzano
zredukoval na plán aplikačního portfolia s 12 prioritami, k nimž patřila
například stabilizace hospodaření s materiálem, automatizace vypravování vlaků
a vyřešení datového problému roku 2000.
Aby technická infrastruktura vůbec mohla podporovat tuto složitou směs širokých
vizí a jednotlivých cílů, Menzano vyzval k postupnému snižování závislosti na
mainframu. Strategickou architekturou se stala architektura klient/server. Byla
podpořena integrace WAN a LAN, standardizovány databáze a PC a vytvořeny
e-mailové a internetové služby pro celý podnik.
Menzano rozdělil oddělení IT do tří skupin a obsadil je lidmi zaměstanými na
plný úvazek. Skupina pro výpočetní služby se nyní stará o provozní,
bezpečnostní a databázové služby, personál pro síťové služby dohlíží na WAN a
LAN, internet a e-mail, a pracovníci oddělení projektových služeb mají v popisu
práce změny, vedení projektů, školení uživatelů a nákladové řízení projektů.
Poradci a prodejci podporující nejrůznější iniciativy doplňují počet
profesionálních IT specialistů pracujícících pro Septu na zhruba stovku.
Pokud jde o financování ve striktně kontrolovaném finančním prostředí, Menzano
a jeho partneři své požadavky pečlivě naplánovali. Rada celkem snadno překousla
zprávy obchodních manažerů o řadě aplikačních projektů, a v okamžiku, kdy jí
Menzano sdělil, jaký kapitál budou na nastartování každého z těchto projektů
potřebovat, už se chytla. "Nebylo na závadu, že jednou ze součástí naší
metodiky je standardní požadavek na analýzu návratnosti investic každého
jednotlivého projektu," říká Menzano.
Pak ovšem přišla také netradiční řešení jako leasing PC namísto jejich přímého
nákupu (nyní už ovšem jsou odkoupeny) a pronájem prostorů soukromým prodejcům,
takže měsíční platby nájmu více než kompenzují náklady na projekt.
Menzano mohl být spokojen, že jeho celkový plán v podnikovém měřítku prošel.
Narazil jen na jednu vážnou překážku: necelá desítka šéfů jednotlivých útvarů
se zdráhala pustit z rukou kontrolu nad svým IT personálem. "Jak nejvyšší
vedení, tak poradci zvenku už s centralizovanou organizací IT souhlasili," říká
Menzano. "Na tom jsem ale nechtěl stavět, nikomu jsem nehodlal otloukat o hlavu
podnikovou směrnici." Jeho diplomatické schopnosti byly podepřeny závěrem, ke
kterému došel intuitivním pozorováním: Všiml si, že ve státní správě není
neobvyklé, že lidé verbálně souhlasí se vším, co je jim předloženo, a pak, když
jsou požádáni, aby provedli konkrétní změny, tiše kladou odpor. "Využil jsem
jejich zdráhavosti jako příležitosti získat jejich důvěru a ujistit je, že
jejich služby nijak neutrpí, naopak se zlepší.
Ale přesvědčit střední management není zas až tak jednoduché. "Musíte jim to
podat bez příkras," říká Menzano. Vysvětlit výhody, které lidé, pokud nejsou
odborníky na IT, sami nepoznají, a neuhýbat před naprostou zodpovědností za to,
co jim slibujete. "Tvrdé časy nastanou až později, kdy musíte být ochotni
vynakládat čas a energii na to, abyste všem těm slibům dostáli."
Přesvědčovat a jednat
Menzano, kterému záleží na vztazích s veřejností stejně jako na technice, má
mimořádný smysl pro využití situace. V souvislosti se zmíněnými televizními
odhaleními figurovala na třetím místě mezi jeho 12 aplikačními projekty
automatizace údržby vozového parku s předpokládanými náklady ve výši 2,2
milionu dolarů.
Tam, kde autobusoví mechanici dřív vyplňovali zmuchlané formuláře pro
objednávky náhradních dílů, inventář a pracovní výkazy, mají nyní počítačové
monitory s dotykovým ovládáním. Speciální program přesně specifikuje, jak
dlouho by která oprava měla trvat, upozorňuje mistry na nesrovnalosti a pomáhá
při plánování harmonogramu preventivní údržby, takže 1 271 autobusů Septy
stráví více času v provozu na cestách než v opravě. To není málo, když uvážíme,
že každý z nich stojí čtvrt milionu dolarů.
"Mechanici trávili 70 procent svého času opravováním toho, co se pokazilo, a
jen 30 procent preventivní údržbou," říká Stephen Fromnick, viceprezident firmy
Phoenix, která pomáhala systém zavádět. "Oni to chtějí obrátit. Jediný způsob,
jak se to dá udělat, je zkrátit intervaly mezi preventivními prohlídkami a
vytipovat problémy, které práci zpomalují. Je to otázka nástrojů? Výcviku?
Tento program to ukáže."
Dalším projektem, který si vysloužil chválu, byla správa dokumentace pro
inženýrské oddělení Septy. Dřív inženýři museli lovit ve zhruba 100 000
výkresech v papírové podobě i na mikrofilmech, které se nashromáždily za
poslední století, kdykoliv potřebovali lokalizovat infrastrukturu jako
vodovodní potrubí pod některou z městských ulic. Teď to vše mají na svých PC.
"To, co trvalo od 15 minut do hodiny, se nyní najde do minuty," říká David
Doler, který tento systém pro inženýrské oddělení navrhl a spravuje jej.
A pak jsou tady zmíněné internetové stránky. Za drobnou investici 15 000 dolarů
Menzano postavil své oddělení do centra toho, co se stalo nejviditelnější
známkou renesance podniku. Na internetových stránkách zaznamenají měsíčně 70
000 návštěvníků cestujících, podnikatelů, kterým jde o obchody, turistů, kteří
by si rádi koupili něco na památku v prodejně Muzea dopravy a objevují se tam
příspěvky ze všech oddělení. Tímto způsobem mimo jiné podnikové stránky pomohly
vedení prosazovat týmovou práci oproti dřívějšímu drsnému individualismu.
Málokdo z toho má větší radost než Ray Jurkowski, zástupce generálního ředitele
Septy pro strategii rozvoje organizace a manažerských změn. "Septa on-line se
dostane ke spoustě lidem venku a zapojuje spoustu lidí uvnitř," říká. Aniž by
dal protistraně možnost se nadechnout k další otázce, začne se rozplývat
nadšením nad žádostí o zaměstnání, která nedávno přišla po internetu: jakýsi
řidič autobusu ze státu Washington zatoužil přesunout se na východ.
Generální ředitel Leary říká, že internetové stránky jsou ukázkou toho, jak
lidé v Septě pracují: nejen více než dřív, ale také inteligentněji. A tento
fakt ještě zdůrazňuje význam funkce CIO. "Aby tato organizace efektivně
fungovala a měla smysl, musí být CIO stejně tak dobrým manažerem jako všichni
ostatní v nejvyšším vedení podniku," říká. "Bez člověka, který by dokázal
formulovat, jak může technika umožnit každému z našich oddělení odvádět ty
nejlepší výsledky, bychom se nebyli s to vymanit z minulosti."
Pokud jde o Menzana, největší uspokojení mu přinesla skutečnost, že se mu
podařilo z oddělení vyvrženců udělat jedno z nejžádanějších pracovišť podniku.
"Mladí inženýři doslova sní o tom, aby k nám mohli nastoupit. Jdou studovat,
pracují na tom, aby si zvýšili kvalifikaci, a pak se přicházejí ptát, jestli
nemáme volná místa." Už žádné oběti.
"Tahle práce s sebou nese i umění přesvědčovat daleko více, než si lidé
uvědomují. Pokud zrovna nepřesvědčujete správní radu o potřebnosti nové
investice, můžete přesvědčovat své
lidi, aby profesionálně rostli,"
dodává Menzano. "A jak rostou, mění své vlastní oddělení, a to zase může pomoci
ke změně i celé organizaci."
Obrat? Menzanovi to připadá spíš jako start. A pro ty, kteří se na palubu
dostali s ním, to není špatné. "Ralph kolem sebe vytváří obrovský chaos, ale je
to velmi zdravý chaos," říká manažer výpočetních služeb Septy McKenzie. "Ze
smečky deprimovaných jedinců, kteří neměli do čeho píchnout, se stalo oddělení,
které má více práce než stačí zvládat. Z mého pohledu je to tedy pokrok."
Klíčové body pětiletého IT plánu Septy ukazují, jak CIO Menzano vyvedl své
oddělení ze stavu, kdy bylo zbytečné, do stavu, kdy patří k nejvlivnějším v
podniku.
Cíle:
zajistit, aby pracovníci IT rozuměli problematice dopravního podniku
integrovat roztříštěné informační systémy
využít technologii jako katalyzátor týmové práce, jak v rámci IT, tak v
ostatních odděleních a mezi nimi navzájem
podporovat vedení projektů
kupovat spíše než vytvářet
Systémové plánování:
zaměření na projektový management zajišťuje propojení aktivit IT s cíli podniku
plán aplikačního portfolia upřednostňuje nejnaléhavější iniciativy
plán technologické infrastruktury se soustřeďuje na flexibilitu a dlouhodobý
růst
plán zdrojů kombinuje vlastní personál, poradce a prodejce podle specifických
kvalifikací potřebných pro každý projekt
9 2249 / jafn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.