Konkurenční výhoda může být i v podpoře rozhodování

České energetické závody (ČEZ) jsou dominantním výrobcem elektrické energie v ČR (více než 75 % objemu výroby), kt...


České energetické závody (ČEZ) jsou dominantním výrobcem elektrické energie v
ČR (více než 75 % objemu výroby), který zajišťuje také její přenos na území ČR
prostřednictvím své vysokonapěťové soustavy. Firma zaměstnává více než 10 tisíc
zaměstnanců. Je organizována do 15 organizačních jednotek (hlavní správa (HSP)
a 14 organizačních jednotek), rozmístěných po celé České republice.
S očekávanou liberalizací českého energetického trhu a předpokládaným vstupem
ČR do EU se ČEZ musí stát plně konkurenceschopnou společností, která bude
atraktivní pro akcionáře a bude působit důvěryhodným a silným dojmem. Proto
musí být vytvořeny předpoklady i ve vnitřním řízení společnosti - tedy i v
oblasti podpory rozhodování.

Změny, které jsou očekávány na českém energetickém trhu v souvislosti s
privatizací, znamenají pro všechny subjekty trhu jednoznačnou výzvu - šanci má
jen ten, kdo se připraví vstoupit do boje o zákazníka. Důležitou součástí
budované strategie je kromě nezbytné změny v přístupu k potřebám klientů i IT
infrastruktura, která je základem a v podstatě i podmínkou realizace záměrů
firmy.
Elektrárenská společnost ČEZ zahrnula do svých příprav na ztrátu monopolního
postavení mimo jiné implementaci manažerského informačního systému, od které si
slibuje jak podporu řízení a rozhodování, tak i inovaci informační
infrastruktury. Není divu, ve firmě je nyní provozováno více než 40 různých
informačních systémů!
O tom, co tento náročný projekt pro ČEZ znamená a co od něho očekává, jsme si
povídali s vedoucím sekce Manažerských analýz Jiřím Kobosilem.

Prolog
Pokus získávat informace speciálně určené pro rozhodovací procesy má již ČEZ za
sebou díky implementaci svého systému AFMIS, jehož moduly používané v oblastech
čerpání provozního rozpočtu a kalkulace hlavních výrobních činností potvrdily
managementu firmy užitečnost podobných nástrojů. "Užíváním těchto modulů jsme
si ověřili potřebu tvorby jednotného systému. Byla to dobrá zkouška před
zahájením většího projektu," uvedl Jiří Kobosil. Vlastní potřeba nového
výkonnějšího systému vznikla v průběhu roku 1996. Tato myšlenka, podporovaná
především středním a vyšším managementem společnosti, vyvrcholila v dubnu 1996,
kdy bylo uloženo rozvíjet práce na MIS. Následovalo vypracování tzv. "Úvodního
projektu MIS", ve kterém už došlo ke strukturalizaci požadavků. Vlastní
výběrové řízení probíhalo v první polovině roku 1998, jako dodavatel byla
zvolena společnost Pragodata.
Systémy a lidé
Implementace rozsáhlého systému s sebou přináší nejedno úskalí, kterému musí
být jak dodavatel, tak i klient připraveni čelit. Jedním z problémů, který
proces zavádění nového informačního systému (IS) komplikuje obzvlášť záludně,
jsou psychické bariéry na straně budoucích uživatelů. Pokud není nový IS přijat
naprostou většinou svých uživatelů, těžko prokáže své kvality - a těžko se kdy
zhodnotí. Jak se s tímto problémem vyrovnávají v ČEZu?
"Myslím, že to je nejvážnější otázka, jakou MIS vyvolal," souhlasil Jiří
Kobosil a pokračoval: "Jsou tady jako ostatně všude dva typy lidí - ti, kteří
se výpočetní techniky nebojí, a ti druzí, kteří chtějí setrvávat na zaběhnutých
metodách práce. Nicméně u nás již s novým přístupem začínáme prorážet - ne že
bychom zvítězili, jsme někde ve třetině cesty mojí představy zavedení takového
sy-stému a odstranění psychických bariér mezi našimi pracovníky."
Součástí postupné implementace MIS je pochopitelně školení, i když jeho
intenzita i způsob provedení se v rámci jednotlivých kategorií pracovníků
poměrně dost liší. ČEZ požadoval systém natolik uživatelsky přívětivý a
samonaváděcí, aby uživatel byl schopen se logickým systémem dotazů dobrat
žádoucí odpovědi. "Za tohoto předpokladu nebylo třeba obtěžovat většinu
uživatelů vyčerpávajícím školením, které by ostatně většinu z nich jen
odradilo," řekl Kobosil. "Detailní seznámení s produktem absolvovaly pouze tzv.
kontaktní osoby na organizačních jednotkách, které musejí sy-stém perfektně
ovládat. U vrcholového managementu se nám osvědčily rychlé osobní konzultace -
v případě nějakého problému mi zavolají, já přijdu, v pěti minutách si to
vysvětlíme a já ukážu, jak se dobrat žádoucího výsledku s minimální ztrátou
času. Obvykle si potom tito lidé vědí rady i tehdy, když narazí na problém
třeba v sedm večer, kdy už tady nikdo, kdo by poradil, není."
Přínosy a jejich
zhodnocení
Zhodnocení přínosů nového informačního systému bývá obvykle značně obtížné,
často se tato otázka s tichým souhlasem zúčastněných stran zdvořile obchází.
Jak k tomu problému přistupují v ČEZu?
"Za první přínos považuji především fakt, že dojde ke sjednocení
nejdůležitějších informací na jedné softwarové platformě a budou k dispozici z
libovolného místa vedoucího pracovníka v organizaci," prohlásil Jiří Kobosil a
podotkl: "Je třeba si uvědomit, že vedení společnosti je roztroušeno po 14
místech republiky, a my chceme, aby vedoucí pracovníci jak z centrály, tak i ze
vzdálených organizačních jednotek měli přístup ke stejným, stejně kvalitním a
stejně aktuálním informacím uloženým ve stejné struktuře. To je způsob, jakým
mohou manažeři ušetřit čas a usnadnit si rozhodování." Tyto výsledky odpovídají
záměrům 1. etapy implementace.
Jedním z hlavních úkolů realizačního týmu podle Kobosila stále zůstává nutnost
přesvědčit uživatele, že nový systém nabízí hodnoty, které potřebují. V dalších
etapách by měl implementovaný software umožnit i pohled do budoucnosti.
Kontrola? Proč ne!
"Kontrolu využívání systému MIS máme ošetřenou i softwarově, máme možnost
vytvářet měsíční statistiku přístupů do systému a tím i jeho využívání na
hlavní správě i organizačních jednotkách," podotkl šéf projektu. "Díky tomu
máme potvrzen zvyšující se zájem o využívání systému - rozhodně se nám
vyplatila naše "spanilá jízda", kdy jsme objeli všechny naše organizační
jednotky a vysvětlovali a ukazovali, co všechno v MIS vlastně je a co se rovnou
nevidí."
Přímá racionalizace práce plynoucí z MIS se projevila např. v zodpovědnosti
vedoucích za efektivní čerpání provozního rozpočtu za jimi řízený úsek. Dále se
podle MIS stanovuje jeden z důležitých ukazatelů pro hmotnou zainteresovanost
vedoucích pracovníků, tzv. ukazatel ovlivnitelné části stálých nákladů. MIS
tento ukazatel průběžně vypočítává, takže vedoucí ví na čem je. A jelikož mu na
něm závisí zhruba 40 % jeho ročních odměn, jde o opravdu cenné informace.









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.