Koupit nebo vychovat?

Můžeme to nazvat paradoxem moderního podnikání čím více se musí firmy spoléhat na informační technologie jako na s...


Můžeme to nazvat paradoxem moderního podnikání čím více se musí firmy spoléhat
na informační technologie jako na strategický nástroj a prostředek inovace, tím
většími obavami naplňuje ředitele, prezidenty a další kapitány firemních korábů
řešení otázky, kdo v podniku převezme zodpovědnost za informační technologie.
Uvědomují si důležitost a význam této pozice a vědí, že je třeba jmenovat
člověka, který bude mít v popisu práce management IT, tedy tzv. CIO Chief
Information Officer. Takže když např. naftařská firma Pride International se
sídlem v texaském Houstonu ztrojnásobila svou velikost nákupem 14 menších
firem, dospěla k názoru, že tím, koho nejnaléhavěji potřebuje, je nový šéf
informatiky.
"Najednou jsme místo 100 mil. dolarů ročního obratu, získaného výhradně v USA,
dosahovali 1 miliardy dolarů a to podnikáním po celém světě," vzpomíná Paul A.
Bragg, prezident a administrativní ředitel Pride International. "Ty změny byly
tak rychlé a radikální, že náš informační systém byl najednou jak zastaralý,
tak nedostatečný. A bylo mi jasné, že firma nedisponuje ani lidskými, ani
technologickými zdroji, které mohou tento problém vyřešit."
Bragg sám se ujal úkolu najít ideálního kandidáta. Osobně najal Yvonne
Donahoeovou, dlouholetou ředitelku IT v British Petroleum a později manažerku
velkých globálních projektů SAP v konzultační společnosti Andersen Consulting.
"Technologie v ropném byznysu jsou velmi specializované, a já jsem pro British
Petroleum pracovala skoro 20 let. Posledních 5 let jsme se věnovali globalizaci
a to bylo přesně to, co v Pride International potřebovali," vysvětluje
Donahoeová.
Klíčovým pro výběr nového šéfa IT už není zkrátka jen najít někoho, kdo rozumí
nejnovějším technologickým trendům, neméně důležité je, aby rozuměl, nebo se
aspoň byl schopen rychle naučit základům byznysu, který firma provozuje.
Braggův výběr nové CIO zvenčí je typický pro vedoucí pracovníky těch odvětví
byznysu, která zaznamenávají překotný růst. Také mladé společnosti mají
tendenci hledat "venku", většinou proto, že se jim nedostává zkušených
pracovníků, které si velké, nadnárodní společnosti dokáží vychovat samy.
Naopak jiné firmy, jako například distributor farmaceutických výrobků, Bergen
Brunswig, dávají přednost vlastním zdrojům. Znalost firemní kultury a renomé,
které si dotyčný ve firmě vybudoval, jsou pro ně nejdůležitější ze všeho.
A pak jsou společnosti, které jsou při hledání nového šéfa IT limitovány
vlastními zdroji, protože špičkový CIO vyžaduje dnes rovněž špičkový plat.
Proto často pravomoci člověka zodpovědného za informační technologie přebírá
přímo výkonný ředitel firmy.
Jediná věc, na které se podle náborářů a vedoucích pracovníků firem, všichni
shodnou, je mimořádný hlad po velmi vzácném živočichovi honěném v
technologiích, který ovšem zároveň myslí strategicky, je spolehlivý a čestný a
k tomu všemu ještě dokáže inspirovat a vést své podřízené jako správný manažer.
Takových je ovšem jenom pár.
Přesto může vedení firmy najít vhodného CIO, pokud ovšem dokáže správně
definovat, jakou roli má tento člověk ve společnosti hrát dnes a jakou v
budoucnu.
U sousedů je tráva zelenější

Hledá se: CIO jako strategický most
"Hlavním argumentem pro najímání CIO zvenku je potřeba najít někoho, kdo
disponuje jednak podnikatelským důvtipem, jednak vůdcovskými schopnostmi," říká
Kevin M. McGonigle z atlantské pobočky švýcarské firmy Egon Zender
International, která se zabývá náborem špičkových vedoucích pracovníků. Pokud
novému šéfovi IT chybí technické znalosti, může se spolehnout na stávající
pracovníky IT oddělení, říká McGonigle. "Společnosti chtějí někoho, kdo bude
jakýmsi mostem, spojnicí mezi vedením a oddělením IT, někoho, kdo rozumí jak
jazyku informatiky, tak jazyku byznysu a umí srozumitelně tlumočit informace
mezi oběma komunitami," uzavírá McGonigle.
Jeho slova potvrzuje zkušenost společnosti Cantor Fitzgerald LP. Firma zásadním
způsobem investovala do nových technologií, a když investiční program dospěl ke
svému konci, najednou se zjistilo, že bude zapotřebí nový typ CIO. Dosavadní
dvojice pracovníků, kteří spadali pod pravomoc administrativního ředitele
Douglase B. Gardnera, byla sice technologicky na výši, ale chyběly jim jiné
kvality. "Dospěli jsme zkrátka na konec jedné etapy cesty. Ti dva zaměstnanci
byli dobří, ale nedostávalo se jim schopností experimentovat a vysvětlovat."
Takže když poté firma hledala nového šéfa IT, požadovala kromě perfektních
znalostí informačních technologií a Internetu i další věci. "Tou první bylo,
aby přistupoval k IT spíše jako laik než jako technik a díky tomu byl schopen
jednak stmelit lidi různých profesí a jednak porozumět obchodním aktivitám
firmy. Za druhé jsme požadovali, aby se dotyčný orientoval na finančních
trzích, aby rozuměl světu mimo firmu," vysvětluje Gardner.
Řešení přišlo loni na jaře, kdy firma Cantor Fitzgerald přijala Fredericka T.
Varacchiho, původně technického ředitele Greenwich Capital Markets, brokerské
firmy z New Yorku. "Potřeboval jsem někoho, s kým můžu mluvit o trhu a
podnikání, aniž bychom si museli vysvětlovat každé slovo. Musí to jít hladce.
Fred má velmi hluboké znalosti ve všech aspektech finanční a tržní
problematiky," říká Gardner. Firma také oceňuje Varacchiho schopnost předvídat
tržní trendy a navrhovat, jak se má Cantor Fitzgerald těmto tendencím
přizpůsobit. "Jako prémii jsme získali skvělého stratéga a člověka, který si
umí práci perfektně organizovat," což jsou základní kvality potřebné pro
společnost s velice rozmanitou produkcí a pobočkami v 16 městech po celém
světě, dodává Gardner. "Chtěli jsme někoho, kdo bude sedět za stolem a bude
boss. Já i prezident společnosti Howard W. Lutnick jsme se shodli na tom, že
ten, koho přijmeme, se stane členem vedení firmy," vypráví Gardner. Varacchi
tedy získal titul ředitele jako první vedoucí informatiky v Cantor Fitzgerald.
Jediné, čeho se Gardner obával, bylo to, jak nového CIO zvenčí přijmou
dlouholetí členové oddělení informatiky a jak stráví fakt,
že se šéfem nestal nikdo z nich. "Všichni se bojí, že přijetím člověka z jiné
firmy urazí stávající zaměstnance. Moje zkušenost říká, že to není tak zlé. Po
třech měsících Fredova působení ve firmě bylo naše IT oddělení mnohem
produktivnější, než kdykoliv před tím," uzavírá Gardner.

Hledá se: CIO, který zvládne velké potíže
Dalším zvláštním požadavkem na schopnosti CIO je situace, kdy firma prudce
vyroste ze střední velikosti do rozměrů velké společnosti. Taková změna vedla
např. společnost Xilinx, výrobce čipů ze Silicon Valley k tomu, aby porušila do
té doby striktně dodržované firemní pravidlo, že šéfové jsou zásadně vybíráni
ze zaměstnanců společnosti. Sandy Sullyová, nová tvář na místě CIO, předtím ve
firmě nepracovala. "Vždycky je ideální "vypěstovat" si někoho přímo ve firmě, a
obvykle je to běžná praxe," říká Chris Taylorová, viceprezidentka pro
personalistiku. "Takový člověk má zkušenosti s firmou, rozumí našemu byznysu. Z
hlediska CIO zná uživatele, jejich připomínky, požadavky a zná také lidi z IT
oddělení, jejich přednosti i slabé stránky. Když jej pak povýšíme, rychle se
naučí, jak vystupovat v nové roli v souladu s firemní kulturou."
Nicméně tentokrát v Xilinxu postupovali jinak. Důvodem byl již zmíněný velice
rychlý růst firmy a s ním související extrémní požadavky na řízení informačního
systému v podmínkách překotných změn. Sullyová předtím pracovala v kalifornské
síťové firmě 3Com, kde byla viceprezidentkou pro IT a vedla toto oddělení v
době, kdy společnost 3Com zažívala nárůst z 400 mil. dolarů z prodeje na 1,5
miliardy. "Důvody, proč jsem dostala tu práci, bylo jednak to, že jsem znala
příslušný druh podnikání a také to, že jsem již předtím pracovala pro
společnosti, které procházely prudkým růstem," říká Sullyová. "Xilinx hledal
někoho, kdo mu pomůže vyrovnat se s jeho novou velikostí."
Když Sullyová srovnává své předchozí a současné zaměstnání, není těžké
pochopit, proč se cítí tak dobře ve hvězdné roli "přetvořitele" IT. "Najednou
začal 3Com růst a najednou byl zisk půl miliardy a vaši šéfové začali chodit a
říkat: Jdeme na miliardu. Máme ale na to infrastrukturu? Máme dostatečně
kvalitní informační systém pro personalistiku, finančnictví a další?"
vysvětluje Sullyová. A vy odpovíte: "Už jsme to dali dohromady."
Ve Xilinxu to bylo obdobné. Informační síť tam původně sloužila inženýrům, ale
zdaleka už ne tak vlastnímu byznysu. Proto se objevily problémy. A proto se
objevila tatáž otázka: Jak vybudovat infrastrukturu pro miliardovou společnost?
Díky svým zkušenostem byla Sullyová schopná tuto práci zvládnout. "Když k nám
nastoupila, naše finanční plánování a analytická skupina ještě používaly velice
zastaralé nástroje. Sullyová určila několik klíčových odborů, kam soustředit
pozornost v první řadě. Věděla, kde jsou děravá místa," říká Taylorová.

Hledá se: CIO vstřícný k trhu
Potřeba držet krok s moderními informačními produkty a technologiemi, vede
některé firmy k tomu, že se snaží koupit si CIO, který má bohaté zkušenosti.
Málokde je potřeba technické vyspělosti kombinované s dobrým vnímáním tržních
trendů tak důležitá, jako ve firmách, které se snaží prosadit na Wall Streetu.
Tak třeba společnost IntraLinks z New Yorku. Spolu se svými konkurenty, bojuje
o nevelký, ale vzkvétající trh internetových manažerských služeb pro globální
kapitálové trhy.
Pouhý rok po své první transakci v dubnu 1997, došla společnost k závěru, že
potřebuje CIO nového střihu. Vzpomíná administrativní ředitel IntraLinks
Patrick Wack: "Jsme skutečný hybrid. Zčásti technologická firma, zčásti firma z
oboru služeb. Bylo velmi důležité najít někoho, kdo pochází z prostředí Wall
Streetu, kdo může sloužit jako most mezi technickou a obchodní částí a kdo se
zároveň dovede podívat na vnitřní potřeby naší společnosti novýma očima."
Firma najala Leonarda Goldsteina, který předtím pracoval jako senior manažer u
IBM a odtud pak odešel navrhovat on-line systém pro potřeby výzkumu jako
viceprezident oddělení výzkumu investic u Goldman Sachs. "Hledali jsme zkrátka
osobu, která bude takovou svorkou. Lenny pracoval u IBM 10 let, takže jeho
marketingové schopnosti a spolehlivost byly prověřené.
To je velmi důležité pro novou společnost, jakou byla ta naše," říká Wack.
"Lenny mohl přijít do největších bank, sejít se s tamním CIO a říci mu: Pomáhám
implementovat velké internetové aplikace pro bankovnictví." Jeho osoba
vzbuzovala důvěru v IntraLinks a dokázala přesvědčit takové klienty jako
investiční banku J.P. Morgan & Co., aby přešla z papírové agendy na on-line
systém půjček.

Doma je doma

Hledá se: CIO, který rozumí byznysu
Zdá se však, že nastanou časy, kdy některé firmy klidně zavrhnou toho
nejlepšího CIO, který je v zemi k mání a dají přednost někomu, kdo důvěrně zná
prostředí firmy.
McGonigle ze společnosti Egon Zender vidí klady v prosazování vlastních lidí na
místa CIO, ovšem pouze v období stability jak v oblasti IT, tak v podniku.
"Pokud ve firmě neprobíhají velké změny a je na trvalém vzestupu, pak je
nejlepší sáhnout do vlastních zdrojů. Lidé z firmy nejlépe vědí, ve kterých
skříních jsou kostlivci a vědí, co je třeba zlepšit v první řadě. Dovede tohle
někdo zvenčí? Těžko," říká McGonigle.
Donald R. Roden, výkonný ředitel dodavatele farmaceutických a medicínských
produktů Bergen Brunswig v Orange v Kalifornii byl jednoznačně rozhodnut vybrat
na místo CIO člověka z firmy. Linda M. Burkettová pracovala pro společnost 26
let. "Měla velice dobré technologické schopnosti a v průběhu let se toho
spoustu naučila o byznysu a jeho tajemstvích," říká Roden. "Její předchůdce,
kterého jsme přijali zvenku, ztroskotal právě na tom, že vůbec nic netušil o
vnitřních mechanismech naší společnosti."
Velmi důležitá byla podle Rodena schopnost Burkettové komunikovat s koncovými
uživateli výpočetní techniky. Spousta z nich měla skvělé nápady, co by se dalo
zlepšit. Skvělé nápady, co by se dalo zlepšit, měli i lidé z oddělení IT.
Komunikace mezi nimi však vázla a výsledkem bylo sice na jedné straně obrovské
nadšení z toho tvůrčího potenciálu, na druhé straně však neschopnost dotáhnout
cokoliv do konce. Jednou z prvních věcí, kterou Burkettová udělala, bylo
vytvoření oddělení systémové bezpečnosti, které obsadila lidmi ze sféry
byznysu, kteří ovšem měli slušné zkušenosti z IT.
V Bergen Brunswigu dospěli na základě vlastních zkušeností k závěru, že si musí
vychovat vlastní CIO. "Už víckrát nechceme absolvovat proces najímání šéfa
informatiky zvenčí," říká Roden.
Specialista na otázky kariérního postupu Robert C. Muschewski, senior
viceprezident firmy Personnel Decisions International z Minneapolis s tímto
názorem souhlasí. "Jednoznačně se přikláním k tomu, hledat CIO ve vlastní
organizaci. Takový člověk zná firmu, její předmět podnikání a procesy, které v
ní fungují."

Hledá se: CIO mezirezortní koordinátor
Ve společnosti Fidelity Investmens, jedné z nejvýznamnějších amerických
finančních firem, vyrostlo rozhodnutí hledat budoucího CIO u sebe doma z
přesvědčení, že nový šéf informatiky musí na jedné straně dobře znát prostředí
této bostonské společnosti a na druhé straně musí být schopen vést své oddělení
k větší míře spolupráce s ostatními obchodními jednotkami firmy.
"Venku je určitě spousta talentovaných lidí," říká Mark Peterson, prezident
Fidelity Corporate Systems and Services. "Jenomže jsme přišli na to, že je
velice těžké je najít a taky je velice těžké se jich zbavit, když už jste je
jednou přijali." Nakonec tedy ve Fidelity Investments dospěli k názoru, že
nejlepší bude vybrat někoho, kdo zná byznys a kulturu firmy.
Jednou z klíčových rolí nového CIO ve Fidelity mělo být podle Petersona
zlepšení koordinace práce s ostatními manažery ve firmě. Bývalý CIO Al Aiello
dal společnosti dobrý technologický základ, vytvořil většinu základní
infrastruktury a vybudoval týmy odpovědné za podporu systému, telekomunikace a
vývoj.
"Když se Al rozhodl jít do penze, uvažovali jsme jak dál. Díky Alově práci jsme
nepotřebovali systémového guru. Při pohledu do budoucna jsme se shodli na tom,
že chceme někoho, kdo má schopnost věci zjednodušovat, koordinovat, kooperovat
a kdo má strategické myšlení. Někoho, kdo se na IT dívá z hlediska potřeb
byznysu a kdo umí jednotlivá oddělení sjednotit na určité strategii tak, aby
bylo přesně určeno, kdo je za co zodpovědný, které činnosti jsou prováděny
centralizovaně a které decentralizovaně," říká Peterson.
Nakonec se Mark Peterson rozhodl pro Steva Akina, který nastoupil k Fidelity v
roce 1992 a měl na starosti telefonické služby Fidelity pro retailový byznys.
"Steve měl vynikající zkušenosti. Perfektně se vyznal v technologii, zároveň si
však dokázal vybudovat skvělou reputaci jako jeden z nejkomunikativnějších
manažerů. Většina ostatních řídících pracovníků tvrdila, že se jim se Stevem
velice dobře spolupracuje."
Prudký rozmach aktivit Fidelity v oblasti e-businessu vyvolal potřebu takového
CIO, který dokáže podporovat efektivní a rychlé služby zákazníkům a napomáhat
rychlé cestě nových produktů na trh.
Ačkoliv Akin disponoval velkým technologickým potenciálem, jeho znalosti IT
byly méně důležité než jeho mimořádně bohatá zkušenost manažerská. Během své
29leté kariéry v byznysu vedl oddělení služeb zákazníkům v telefonní
společnosti, stál v čele oddělení inženýringu, řídil oblast datawarehousingu,
řídil i stavbu přehrady. Vedl oddělení údržby kabelů a oddělení regionálních
operací v řadě telekomunikačních společností. Jaké ze svých zaměstnání však
považuje tento muž za klíčové pro přípravu na svou současnou pozici? Funkci
prezidenta rady ředitelů opery v Kansas City. "Vím o opeře a vážné hudbě méně
než o čemkoliv na světě," směje se tento manžel bývalé operní zpěvačky. "Když
jsem dostal příležitost řídit operu, naučilo mě to jednat s velmi talentovanými
a nekonvenčními lidmi a naučilo mě to vyřizovat věci s lehkostí, jakou v sobě
nese dobrá hudba a dobré umění vůbec."
Naučilo jej to umění být dobrým CIO.

9 0412 / jafn

Jedna část je technologie, jedna část je strategie
Fidelity našla recept, jak vychovat nového CIO
V bostonské firmě Fidelity Investments odráží strategie hledání nového CIO
potřebu firmy najít někoho, kdo v sobě bude spojovat řadu různých kvalit.
"Narážíme na celosvětový nedostatek mnohostranných talentů a situace je rok od
roku horší. Chceme se ujistit, že náš člověk bude moci rozvíjet všechny stránky
svého talentu. Ať už jde o dovednosti technologické, strategické či
manažerské," tvrdí Mark Peterson, prezident Fidelity Corporate Systems and
Services. "Stejně jako mnoho dalších společností jsme dospěli k závěru, že lidé
mohou být špičkovými techniky, ale vůbec už nemusí mít zkušenosti s řízením
lidí. Pracujeme na tom, abychom mezi svými zaměstnanci včas identifikovali
mnohostranně talentované jedince, kteří budou v budoucnu hrát klíčovou roli při
rozvoji firmy. Umožňujeme jim pracovat v nejrůznějších odděleních tak, aby se
do detailů seznámili s chodem firmy a získali co nejširší škálu rozličných
dovedností.
V rámci Fidelity pracuje tzv. Global Technology Board v čele se CIO Steve
Akinem, ve které se scházejí manažeři jak IT, tak non-IT aby diskutovali o
nejlepších způsobech, jak vychovat vedoucí pracovníky budoucnosti. Peterson
tvrdí, že i když ve Fidelity již po mnoho let běží programy manažerského
tréninku pro manažery IT, je třeba vyvážit jejich poněkud jednostranně
technické zaměření. "Chceme klást větší důraz na manažerské a obchodní
dovednosti," říká Peterson. Kombinací plánování kariérního postupu s neustálým
vyhledáváním kandidátů s vysokým potenciálem se Fidelity snaží vybrat slibné
pracovníky oddělení IT, určit jejich slabiny a silné stránky a postupně je
seznámit s chodem všech oddělení firmy. "V budoucnu to zřejmě získá formálnější
podobu něco jako kurzy dobrého vedoucího pracovníka," předpovídá Peterson.
"Jsem přesvědčen, že čím dál víc firem si bude uvědomovat potřebu něčeho
podobného."









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.