Kouzlo hodnotově orientovaného řízení

Mike Jalbert je výkonným ředitelem, jenž se nechává najímat na řešení zvláště obtížných či složitých probl


Mike Jalbert je výkonným ředitelem, jenž se nechává najímat na řešení zvláště
obtížných či složitých problémů. Tento expert, jenž se stěhuje z místa na
místo, uchopil v březnu 1997 do ruky kormidlo společnosti Microdyne, stojící v
té době před úpadkem.
Cena akcií společnosti poklesla až na úroveň dvou amerických dolarů. Zatímco v
roce 1995 dosáhly příjmy hranice 170 milionů dolarů, 2 roky poté to
představovalo deprimujících 43,6 milionů. Odborníci působící v oboru
počítačových karet (adapter card industry) se shodli na tom, že tato společnost
má menší šanci na přežití než nafukovací balonek v továrně na špendlíky.
Avšak Jalbert vidí naději a možnosti i tam, kde ostatní vidí červená čísla a
katastrofu. Jeho plánem pro Microdyne bylo rozhodnout, které směry podnikání by
mohly přežít a které by měly zaniknout. Kromě toho Jalbert uplatnil principy
hodnotově orientovaného řízení (Value-based Management VBM), přístupu, jenž
buduje zdraví společnosti prostřednictvím vytrvalého odbourávání výrobních
nákladů nepřinášejících hodnoty a investování jakýchkoliv osamocených zdrojů.
Jalbert není vizionářem VBM, je pouhým podnikatelem, jenž si přeje uskutečnit
obtížný výběr.
Akcionářům se Jalbertův styl jistě líbí už proto, že pouhého půl druhého roku
po jmenování Jalberta do funkce prezidenta a výkonného ředitele byly akcie
firmy Microdyne zakoupeny po pěti dolarech společností L-3 Communications
Holdings. To znamená, že celková tržní kapitalizace společnosti v době působení
Jalberta ve funkci vzrostla ze 36 mil. na 90 mil. dolarů. To je hodnota
odpovídající pěkně zvonivému měšci.
Hodnota pocházející z IT
Jalbert ve společnosti Microdyne aplikoval VBM nejprve tak, že se podíval na
způsob, jakým tato společnost využívá informační technologie a jakým způsobem
do těchto technologií investuje. Poté uskutečnil rozsáhlé investice do
infrastruktury IT prostřednictvím nákupu podnikového informačního systému s
cílem optimalizovat výrobní strategie. Společnost Microdyne zakoupila finanční
software GLAPR od Oraclu určený pro řešení obecných účetních úloh.
Jalbert totiž zjistil, že informační systémy telemetrického oddělení
společnosti Microdyne jsou velmi primitivní. Produkt vyráběný tímto oddělením
je schopen provádět sběr dat z pohybujících se objektů, jakými jsou například
satelity. Společnost tedy prodává nejmodernější technologii, a zároveň její
oddělení používala stolní PC s procesory 286, komutované účty AOL pro e-mail a
přístup na Internet spolu s velmi omezenou domácí sítí. Protože strategický
plán Jalberta volal po vybudování systému klient/server, letitá PC byla tedy
připojena k síťovému serveru. Pro nepřetržitý přístup k e-mailu a internetovým
službám si společnost pořídila 256násobné rámcové relé.
Striktně aplikována přeje metoda VBM strategickým a dlouhodobým podnikatelským
projektům investic do IT, k nimž patří například podnikové informační systémy
(ERP) a iniciativy v oblasti elektronického obchodování (e-commerce). Tyto
druhy projektů se potenciálně mohou stát aktivy přinášejícími hodnotu.
Investice do intelektuálního kapitálu
Jalbert rovněž masivně investoval do intelektuálních aktiv. Nejsme daleko od
pravdy, když řekneme, že společnost určitým způsobem lovila mozky, přičemž
nabízela výhody personálu, jejž potřebovala najmout nebo si udržet. Poslední
součástí převratné strategie Jalberta bylo využití kousku konkurenční
inteligence. "Bylo pro nás důležité vědět, co dělají naši soupeři," říká.
"Pokud je společnost veřejně obchodována, můžete získat mnoho informací, když
si prohlédnete dokumenty povinně vypracované vládními agenturami." Jaké
dokumenty? Co v nich hledat? Jalbert je příliš zkušený na to, aby to prozradil.
Podle Jalbertových zkušeností se firmy velmi často dostávají do potíží, když
šetří na maličkostech a přitom neumějí zacházet s velkými částkami. Po
počátečním úspěchu a malé počáteční veřejné nabídce akcií se uzavřené
společnosti s malým kapitálem mohou dostat do potíží, jakmile se náhle začne
objevovat konkurence.
Myslete na aktiva, ne na náklady
Když se vedení již není schopno přizpůsobit změnám na trhu, přichází osoba jako
Jalbert, aby přinesla novou perspektivu a nové myšlenky. Jak přesně však nějaký
manažer zjistí, které IT projekty budou vnímány trhem jako silná aktiva, a ne
jako náklady, které z vás sedřou kůži?
Howard A. Rubin, předseda oddělení počítačových věd Hunter College v New York
City, říká, že "společnosti si musejí vypracovat takový způsob myšlení, při
němž jsou IT chápány jako aktiva." Rubin též nabízí některé konkrétní rady, jak
lze takového způsobu myšlení skutečně dosáhnout:
Plánujte návratnost jakékoliv investice do IT.
Vymezte samostatné role techniků a obchodníků v rámci jakéhokoliv IT-projektu.
Porovnávejte skutečnou a plánovanou návratnost investic do projektu.
Snažte se odhalit normy, které odporují projektu.
Aby uvedl příklad o tom, jak mohou společnosti klamat samy sebe, když dojde na
měření návratnosti investic do IT, Rubin hovoří o pojišťovací společnosti,
která vyvinula IT-systém, od něhož se očekávalo, že by mohl zvýšit produktivitu
agenta o dvacet procent. Neboli práce, která dříve trvala 5 dní, mohla být
hotova za 4 dny. Vedoucí pracovníci však byli rozčarováni zjištěním, že
očekávaný růst produktivity se nikdy nedostavil. Zdá se, že agenti této
společnosti byli tak potěšeni efektivitou nového systému, že jednoduše jeden
den v týdnu vypustili. Sbohem produktivito, jdeme na golf!
9 2183 / dar









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.