Kvalifikovaní lidé nejcennější kapitál

Vedoucí manažeři, ať už se jedná o velký nebo malý podnik, by neměli zapomínat, že v žádné situaci nenajdou lep


Vedoucí manažeři, ať už se jedná o velký nebo malý podnik, by neměli zapomínat,
že v žádné situaci nenajdou lepšího spojence, než jsou vlastní kvalifikovaní
lidé. Nikoliv v bankách, ale právě v těchto zaměstnancích tkví nejcennější
kapitál, jaký mohou mít k dispozici.

Ale pozor, právě tento kapitál může rychle ztratit na své hodnotě, jestliže se
s ním, tedy s lidmi, patřičně nezachází. Bystří zaměstnanci mohou být otupeni
nedostatkem příležitosti. Spokojenou náladu pracovníka může vystřídat
znechucení, když jeho názor nikdo nechce slyšet. I nejúspěšnější management by
měl počítat s tím, že nelze zaměstnance zahlcovat rádoby taktickými pokyny,
příkazy a zákazy, nebo je dusit kritickými výhradami a pak ignorovat nebo
dokonce vyhazovat jen proto, že když se dnes používá tolik ve všech pádech
skloňovaný proces "restrukturalizace", tak se v rámci pohodlnosti nejdříve
sáhne na lidi. Ovšem to už není jen chybný krok, ale nejhorší podnikatelský
počin. Vzpomeňme na Tomáše Baťu, který říkával, že nebude vyhazovat pracovníka,
když do něho už tolik investoval, ale že se musí zamyslet, proč dotyčný třeba
někde selhal a proč mu nedat ještě jednu šanci, lépe řečeno, proč ho třeba
nevyužít efektivněji na jiném místě firmy?

Až příliš snadné
Shora řečené těsně souvisí s tím, že když vedoucí činitelé managementu firem
připravují programy oživení rentability nebo scénáře postupu k odvrácení
krizové situace, tak se často pokoušejí nalézt východisko v procedurách, které
dnes leckdo považuje za všemocnou či zázračnou medicínu. Řeč je nejen o
zmiňované restrukturalizaci, ale i reinženýringu a dalších obdobných procesech,
které mají zabránit nejhoršímu a vrátit podnik zpět do černých čísel. Opravdu
lze učinit firmu výkonnější, když bude mít o třetinu nebo dokonce o polovinu
zaměstnanců méně?
Proto je na místě, aby se odpovědní manažeři nebáli svěřit svým lidem, když se
objevují černé mraky, a vzájemně spolu prodiskutovali možné varianty postupu.
Než manažeři přistoupí k vyhlášení poplachu, měli by i nadále pečovat o odborný
růst zaměstnanců, neboť ti jsou vskutku tím nejcennějším, co firma má. Pak to
nebude jen správný krok. Pak to bude nejlepší podnikatelský počin, který se
zejména v krizové situaci vrátí jako výborná pomoc. Samozřejmě se tím nemá na
mysli nějaké liché konejšení a předstírání, že je vše v pořádku, když už se
celá firma potápí.

Nepochopení reinženýringu
Například Michael Hammer, profesor počítačové vědy na Massachusettském
technologickém institutu a poradce několika malých a středních firem, se
domnívá, že shora uvedenými procesy se s velkou výmluvností leckdy zaštiťují
zejména neschopní podnikatelé, kteří řežou jednu nohu židle s výmluvou, že
chtějí ušetřit dřevo. "Udivuje mě rozsah, do kterého byl výraz reinženýring
zavlečen, překroucen a nepochopen," říká Hammer, když zdůrazňuje, že cílem
moderního řízení není odstraňování lidí z produktivní činnosti. Reinženýring by
se podle Hammera měl týkat těch aktivit, které naopak lidskou práci zhodnotí,
učiní ji cennější a jejímu nositeli přinesou větší zisk. Avšak onen zapeklitý
háček spočívá právě v té velmi negativní skutečnosti, že řada firem přistupuje
k reinženýringu od samého počátku jako k byrokratické metodě, s jejíž pomocí se
může snadno deklarovat i vyžadovat menší počet pracovníků. Skutečným smyslem
reinženýringu je podle Hammera ovšem pravý opak, neboť jeho uváděním v život
podnik roste a vytváří nové pracovní příležitosti: "Reinženýring mění vše
pracovní místa, zručnost, výrobní postupy i očekávání. Nejsem připraven to
označovat za nevýhodu." Hammerova slova potvrzují zkušenosti mnoha firem.
Například firma Naikki z Tokia, která se zaměřuje na výrobu malých
elektromotorů, nedávno podstoupila proces, který obsahoval jednotlivé operační
kroky, jejichž samotné pojmenování by mohlo u zaměstnanců vyvolat hrůzu jako
například "redeploying workers" nebo "retooling management practices" ale
přitom zde vůbec nešlo o žádné propouštění. Firma Naikki prováděla změny v
konstrukčním provedení výrobků, přerozdělení pracovníků, reorganizaci způsobů
řízení i předělání systémů dopravy a prodeje. Již v následujícím roce
zaznamenala větší pružnost ve výrobě, pestřejší nabídku svých produktů a také
spokojenost zákazníků. Není divu, že za dva roky se to projevilo i v růstu
zisků o celých 11,7 procenta.

Zaměstnanci v bavlnce
Vrcholový manažer by tedy měl vždy a všude dbát o to, aby i on sám mohl plnění
tohoto svého nejdůležitějšího úkolu péči o lidi považovat doslova za poslání.
Za projev velké mravní síly. Existuje celá stupnice hodnot, které by měl
krizový management respektovat ve vztahu k zaměstnancům. Avšak k
nejdůležitějším určitě patří zásada, že každý vedoucí pracovník musí naladit
firmu na správný tón tím, že je v těsném a pravidelném kontaktu s ostatními a
že každému zaměstnanci dává na srozuměnou, že si ho váží. Musí umět lidem dobře
naslouchat a neměl by být skrblíkem, pokud jde o stanovení odměny za poctivou
práci. Je představeným i proto, že dokáže svůj řídící styl plně věnovat nejen
zájmu firmy, ale i všech jejích zaměstnanců. Může mít třeba tucet zástupců, ale
nikdy žádného takového, jenž by ho zastupoval v naslouchání lidem.

Lidé za to stojí
Závěrem je tedy možno konstatovat, že ani při nasazení nejtvrdších norem
obvykle spojovaných s restrukturalizací, reinženýringem, deregulací a dalšími
obdobnými procesy není nezbytně nutné se hned zbavovat lidí. Ještě v době, kdy
nehrozí žádná krize, by si mělo vedení firmy včas uvědomit, že právě její lidé
stojí za to, aby jim byl věnován veškerý čas, který je nutný k porozumění
jejich potřebám. Aby vedoucí manažeři s nimi pracovali, vzdělávali je,
připravovali je na stále obtížnější pracovní operace a pomáhali jim zlepšovat
jejich osobní dovednost a profesionální zdatnost. Jenom tak lze hovořit o
správném managementu a o podnikání, které snadno překoná i nejtěžší krizi.
1 1254 / kap









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.