Kvalita na vrcholu rozhoduje

jak motivovat vrcholové manažery k neustálému rozvoji svých znalostí a schopností? Přelom dvacátého a jednadvacá...


jak motivovat vrcholové manažery k neustálému rozvoji svých znalostí a
schopností?

Přelom dvacátého a jednadvacátého století představuje překotné období změn ve
všech oblastech lidské činnosti. Jednou z těch nejvýznamnějších je rozhodující
vliv úrovně intelektuálního kapitálu na výsledky podnikatelských aktivit. I
když v každém oboru podnikání jsou jednotlivé složky intelektuálního kapitálu
různě významné, jeden faktor je shodný bez rozdílu pro všechny společnosti.
Tímto faktorem je kvalita vrcholového managementu.
Je až zarážející, kolik pozornosti a investic směřuje do oblasti kvality
podnikových procesů, rychlosti a rozsahu inovací a kultivace hodnoty
zákaznického portfolia. A můžeme rovněž říci, že velká část českých podniků se
s těmito výzvami vyrovnává v posledních letech dobře. Faktorem, který může
všechno toto úsilí znehodnotit, nebo naopak znásobit, je kvalita top manažerů.
Schopnosti top manažerů hrály důležitou roli vždy, ale dnes jejich význam
roste. Ve většině podnikatelských oborů mají konkurenční podniky obdobný
přístup k know-how, stejné podmínky pro získávání kapitálu a klesající
loajalita zákazníků znesnadňuje vytváření konkurenční výhody i v oblasti
obchodu. Jednou z mála oblastí, kde je možné konkurenty předběhnout, je kvalita
managementu.
Pro většinu manažerů je však stále nesnadnější tomuto úkolu dostát. Jejich
vzdělání, které většina z nich získala před dvěma či více dekádami, je dnes
nepoužitelné. Nedávný výzkum UNESCO na evropských univerzitách zjistil, že i
dnes se 25 % studentů připravuje na profese, které v roce 2005 nebudou
existovat. To samé lze konstatovat o získávání profesionálních kvalit v praxi.
Z uvedeného výzkumu je rovněž patrné, že v roce 2005 bude 75 % evropských
podniků při své práci používat technologii a procesy, které dnes z 50 %
neexistují. Proto i ten nejlepší manažer s nejvhodnější kvalifikací bude bez
dalšího vzdělávání během pěti let nepoužitelný.
Z toho plyne naprostá nezbytnost neustálého rozvoje znalostí a schopností
manažerů na všech úrovních. A to od doby ukončení studia až do okamžiku odchodu
z aktivní kariéry. Jak však tato situace vypadá dnes v ČR? Personalistická
společnost Dynargie v uplynulých sedmi letech spolupracovala s více než stovkou
českých a mezinárodních podnikatelských subjektů na rozvojových projektech pro
management. Mezi nimi bychom však nelezli sotva desítku osvícených podniků, kde
se top management rozvojových programů aktivně účastnil.
Co je příčinou tohoto nepochopitelného stavu a jak ho změnit? Nejdříve je
nezbytné analyzovat skutečné příčiny, proč se velká část vrcholových manažerů
rozvojových projektů neúčastní. Nejčastějším důvodem, kterým vrcholoví manažeři
omlouvají svou neúčast na rozvojových programech, je nedostatek času. Toho však
mají stejně jako všichni ostatní, a pokud mají problém s touto oblastí
manažerské práce, pravděpodobně je nejlepším lékem trénink v oblasti řízení
priorit a delegování. Po absolvování desítek rozhovorů s generálními řediteli a
prezidenty společností považuji za skutečné důvody jejich vlažného přístupu k
dalšímu osobnímu rozvoji strach, ignoranci a pohodlnost.

1. Strach top manažerů z účasti na rozvojových programech pramení z obav z
konfrontace s realitou. Není snadné stát na vrcholu a vystavit se srovnání
svých kvalit se svými podřízenými nebo stejně postavenými kolegy z jiných
podniků. Navíc se získání vrcholové pozice jeví pro mnoho manažerů jako
jedinečná příležitost z této celoživotní konfrontace uniknout. Konečně je možno
se postavit do role nejvyššího arbitra a sám být mimo jakékoliv zpochybňování.
Změna tohoto přístupu není jednoduchá. Velkou pomocí může být diplomatický
přístup personálního útvaru. Ten může v tomto případě nabídnout osobní koučink
namísto účasti na společném tréninku, nebo navrhnout účast na rozvojovém
programu v zahraničí. Tato možnost se osvědčila i v případech, kdy by odhalení
naprosté neschopnosti některého člena vrcholového managementu renomované
společnosti mohla skutečně ohrozit její image vně nebo uvnitř podniku.

2. Druhou skutečnou příčinou neúčasti vrcholových manažerů na rozvojových
programech je jejich ignorance. A to především ignorance faktu, který jim
pomohl dosáhnout pozice na vrcholu: tj. naprosté nezbytnosti monitorovat své
konkurenty na vnitropodnikovém a vnějším trhu práce a následně rozvíjet své
schopnosti tak, aby se zařadili mezi vítěze. Po celou kariéru vědomě nebo
podvědomě tento fakt akceptují a pracují s ním. Ale v okamžiku, kdy svých cílů
dosáhnou, o něm již nechtějí slyšet. I zde není změna přístupu snadná. Jako
nejúčinnější se v rozvojových projektech ukázala spolupráce s personálním
útvarem při získávání benchmarkingových informací o schopnostech a dovednostech
manažerů na obdobných pozicích u konkurenčních firem, a to nejen v České
republice, ale i na nejnáročnějších světových trzích práce. Tyto informace je
možné získat od manažerů přicházejících od konkurence nebo využitím
zahraničních oborových standardů (např. American Society for Training and
Development). Nejpodrobnější informace jsou však schopny poskytnout mezinárodní
recruitmentové společnosti. Umějí vytvořit databáze manažerských kvalit
kandidátů, kteří uspěli při výběrových řízeních na obdobné pozice kdekoliv na
světě. Druhým krokem pak je diplomatické seznámení vrcholových manažerů s
těmito informacemi a návrh programu, který zajistí jejich konkurenceschopnost.

3. Třetím důvodem neúčasti top managementu na rozvojových programech je
pohodlnost. Každý z nás musí při prosazování změn tuto překážku překonat, což
není snadné. A platí to dvojnásob, pokud se pokusíme změnit sami sebe. I zde je
však možno nalézt několik cest k nápravě. Mezi ně patří především finanční
informace o trhu práce. Ze statistiky společnosti PriceWaterhouseCoopers, která
analyzuje příjmy vrcholových manažerů v České republice vyplývá, že jejich
příjmy za posledních šest let vzrostly na čtyřnásobek. Tento trend bude i
nadále pokračovat. Ale mezi vítězi zůstanou jen ti, kteří budou schopni
poskytnout špičkové schopnosti a znalosti. Mezi další nástroje motivace
manažerů k neustálému rozvoji patří systémy stanovení cílů a jejich hodnocení.
Kromě podnikatelských výsledků by měl mít každý manažer stanoveny roční cíle
svého profesionálního rozvoje. Jen tak může jít příkladem svým podřízeným a
požadovat od nich to samé. Pokud takovýto systém ročních cílů neexistuje,
dochází z dlouhodobého pohledu k ohrožení konkurenceschopnosti podniku. Její
vnější podoba -konkurenceschopnost výrobků a služeb - může být na vysoké
úrovni, pokud se však její vnitřní stránka - kvalita manažerů
- každým rokem nezmění, dojde k fatálnímu zaostávání za konkurencí.

Kromě výše uvedených tří příčin zaostávání českých vrcholových manažerů za
mezinárodní konkurencí existuje ještě jedna, za kterou nesou vinu majitelé
společností. Ti se většinou zajímají jen o kvality kandidátů na manažerské
pozice při jejich obsazování. Skutečnost, že se takovýto šampion za poslední
tři roky nic nového nenaučil, a není proto schopen přinášet vyšší přidanou
hodnotu, už majitele nezajímá. Řeší ji výměnou a nákupem nového manažera na
trhu práce. To je však nejdražší řešení ze všech možných. Navíc k němu většinou
dochází v okamžiku, kdy předchozí - dnes již nevyhovující - vrcholový manažer,
přivedl podnik do obtížné situace a způsobil značné ztráty. Svou roli hrají
majitelé podniků v České republice i v oblasti dlouhodobých podnikatelských
strategií. Při jejich absenci je velmi obtížné rozhodnout, jaké kvality
vrcholových manažerů budou pro podnik rozhodující za 3-5 let a jaké rozvojové
programy by proto měl top management absolvovat.
Cesta k rozvoji vrcholových manažerů na špičkovou světovou úroveň a udržení na
ní není jednoduché. Vede k ní řada dílčích strategií, které musí být iniciovány
majiteli a personálními útvary. Jejich příprava musí obsahovat strategický
nadhled a diplomacií. Z praxe osvědčeným argumentem je dnes naše blížící se
připojení k Evropské unii. K tomu dojde během příštích 3-5 let. I v případě, že
v prvních letech po vstupu budou uplatněna některá omezení na volný pohyb
pracovní síly, trh práce se špičkovými manažery se velmi otevře. To platí jak
pro nárůst konkurence v ČR na jedné straně, tak pro obrovské možnosti uplatnění
českých manažerů v západních státech Evropské unie na straně druhé.

Autor je ředitelem společnosti DYNARGIE pro Polsko, Českou republiku a Slovensko
0 1674/jaf










Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.