Legální špionáž

Konkurenční špionáž nejsou žádné temné uličky, tajné schůzky ani účty ve švýcarských bankách. Ve skutečnost...


Konkurenční špionáž nejsou žádné temné uličky, tajné schůzky ani účty ve
švýcarských bankách. Ve skutečnosti je tento postup naprosto legální. Proč je
tedy opomíjen?
Konkurenční špionáž (competitive intelligence, CI) je jednou z nejúčinnějších
zbraní současných manažerů. Firmy, které tuto metodu používají při odhadování
vnějších vlivů, tak dokáží zabránit četným chybným rozhodnutím, ušetřit miliony
dolarů a získat výhody oproti současné i budoucí konkurenci. Při takovýchto
výsledcích by se dalo předpokládat, že většina společností bude mít špičkové
programy CI. Omyl. Většina společností tuto jednoduchou, avšak účinnou
strategii vůbec nevyužívá. A je to chyba právě těch lidí, kteří dobré
zpravodajské informace potřebují nejvíce řídících pracovníků v rozhodujících
funkcích.

Nebezpečný nedostatek informací
Ačkoliv 90 procent společností z žebříčku Fortune 500 má nějakou zpravodajskou
skupinu, méně než 10 procent vyšších manažerů CI rozumí a dokáže je rozumně
používat, říká Jan Herring, prezident poradenské firmy Herring and Associates z
Connecticutu a bývalý ředitel podnikového zpravodajství u Motoroly. Pak něco
vykládejte o plýtvání penězi. Firmy mohou vydávat miliony na Lotus Notes,
intranet a další informační nástroje, které shromažďují a šíří data, ale pokud
se informace zásadního významu nedostane k těm, kteří rozhodují, nejsou tyto
zdroje ničím více než nákladnými lapači prachu.
"Je děsivé, jak málo informací většina výkonných manažerů má," souhlasí Robert
E. Flynn, bývalý předseda a generální ředitel NutraSweet Co. a nyní předseda
správní rady AMBI, mikrobiologické firmy v Tarrytownu ve státě New York. "Mohou
mít jisté informace, které dovzlínají jednotlivými vrstvami organizace až k
nim, ale ty jsou většinou přefiltrované, zpracované a učesané. Je nesmírně
důležité, aby výkonní ředitelé dostávali účinné informace o trzích i kdyby měly
být v surové podobě, nezpracované šéfem marketingu."

Hledá se nový způsob myšlení
Na rozdíl od většiny obchodních nástrojů nebo teorií managementu, které jsou
široce probírány v tisku, je pro řídící pracovníky obtížné získat informace o
tom, jak se CI ve společnosti účelně používá. Vzhledem ke kompetitivní povaze
CI většina firem není ani ochotna připustit, že je používají, natož popsat jak
nebo proč. Kromě toho si mnoho řídících pracovníků plete CI se špionáží a
protože se obávají možných právních následků, nechtějí s ním mít nic společného.
"Značné procento manažerů prostě nemá kde se o této věci něco dozvědět,"
vysvětluje Herring. "Na ekonomických školách se to neučí a není to považováno
za disciplínu managementu." CI pracuje s nejistotami a vyžaduje futuristický
pohled, což je v rozporu se základními podnikatelskými poučkami, které jsou
budoucím manažerům vtloukány do hlav. "Učí je analyzovat historické události a
finanční zprávy, tedy věci, které se již staly," říká Ava Youngbloodová,
manažerka obchodního zpravodajství strategické plánovací skupiny Amoco z
Chicaga. "Zpravodajství od vás vyžaduje, abyste se podívali na to, co by se
mohlo stát... Znamená to požadovat po řídících pracovnících, aby se rozhodovali
na základě určité nejistoty a to oni nechtějí. Kromě toho mnozí řídící
pracovníci, kteří jsou již tak zaplaveni mořem informací, nemají čas poslouchat
zpravodajská hlášení. A protože tato hlášení často pocházejí od zaměstnanců,
kteří nemají přístup k nejvyššímu vedení (například obchodních zástupců nebo
inženýrů), manažeři často nedůvěřují jejich hodnotě. Je to ta mentalita "Nesnaž
se mi prodat pojistku, synku," poznamenává Michael W. Braham, ředitel
Comm-Guard, Bell Atlantic Federal System s Enterprisewide Continuity Planning
Group z Washingtonu.
Další řídící pracovníci zase CI odmítají prostě proto, že mají tu obvyklou
lidskou slabost nechtějí začít dělat věci jinak, než jak jsou zvyklí. Domnívají
se především, že není třeba měnit ten manažerský styl, který jim zjednal vstup
do dřevem obložených kanceláří šéfovského patra i kdyby to byl právě ten způsob
myšlení, které může vést k přehlédnutím o rozměrech Apple Computer.
"Výchozí předpoklad je, že tito lidé se dostali tam, kde jsou, protože jsou
chytří, protože se správně rozhodovali," říká Steve Shaker, ředitel podnikového
zpravodajství poradenské firmy WarRoom Research LLC z Annapolisu. "Řídit se
intuicí bývalo skvělé, když se věci příliš neměnily, mohli jste využívat své
minulé zkušenosti jako základ pro to, co se teprve stane. Ale dnes, pod vlivem
IT a globalizace, se svět pohybuje tak rychle, že minulá zkušenost už nemá tu
cenu."

Drahá krátkozrakost
I ty nejprozíravější firmy jsou alespoň částečně postiženy podobnou
krátkozrakostí. Například Amoco, 36miliardový chemický a ropný gigant, patří k
elitní třídě společností, jejichž výkonný výbor CI plně podporuje. Její
generální ředitel se vždy spoléhá na zpravodajství při rozhodování například o
tom, jaký je nejlevnější a nejefektivnější způsob vstupu na nový trh. Paní
Youngbloodová, prezidentka Společnosti profesionálních pracovníků v CI, stále
musí bojovat o to, aby donutila vedení uvažovat za hranice krátkodobých úspěchů
určených k uspokojení akcionářů a řídit se včasnými výstrahami CI. I manažeři
Amoco, než jsou konečně svolní dát na rady CI, procházejí zpravidla stádii
odmítání, hněvu a neujasněnosti, a až pak dospějí k souhlasu. Youngbloodová
říká svým lidem: "Jestliže narážíte na odmítnutí, pak to zabírá. Jestliže se
setkáte s hněvem, znamená to, že to zabírá ještě více."

Podporujte svou zpravodajskou skupinu
Přes všechny důvody, pro které řídící pracovníci CI ignorují, existuje řada
jiných přesvědčivých důvodů proč tak nečinit. Ten nejjednodušší je, že CI
přináší obrovské úspory. A je zde množství dalších nekvantifikovatelných výhod.
"Jaká je hodnota konkurenčního zpravodajství? Budu třeba schopen dát vám náskok
tří čtyř let při uvádění nových technologií na trh. Jakou to má hodnotu?" říká
Jonathan L. Calof, který vyučuje řízení na univerzitě v Ottawě.
Pan Flynn je jedním z těch několika málo řídících pracovníků, kteří jsou
ochotni otevřeně sdělit, co CI znamenalo pro jeho firmu v jednom svém projevu
uvedl, že ušetřilo společnosti Nutra
Sweet přes 50 milionů dolarů ročně. V době, kdy Flynn odcházel, převzala hlavní
výrobek firmy NutraSweet chicagská Benvia.
Benvia přestala provádět CI, když jí vypršel patent na aspartam (umělé
sladidlo, pozn. red.). Ale dokud ten patent ještě měla NutraSweet, CI byl
důležitý zdroj informací pro odrážení konkurence. Proč?

Případ s aspartamem
V roce 1990, tedy dva roky před tím, než patent vypršel, se začalo proslýchat,
že jiné firmy připravují srazit ceny aspartamu a vyjednávají se zákazníky
společnosti NutraSweet. "Věděli jsme, že pokud bychom se mýlili a naši
zákazníci neblufují, mohli bychom přijít o dvě třetiny obchodů," říká Flynn.
"CI bylo neuvěřitelně důležité, když jsme se pokoušeli vysondovat, které
společnosti na světě by si mohly dovolit postavit továrny na aspartam a vyrábět
v takové kvalitě, která by byla přijatelná pro CocaColu i Pepsi." S využitím
kartoték EPA, proséváním dokumentů se vztahem k výrobním zařízením konkurentů a
záznamů z konferencí, na nichž vystupovali představitelé konkurenčních firem,
NutraSweet odhadla svou konkurenci a nabídla slevy všem těm klientům, o které
šlo. "Dopadlo to tak, že jsme si udrželi všechny naše vazby se zákazníky," říká
Flynn.

Komu věřit?
Protože Flynn byl do CI procesu u NutraSweet přímo zapojen, měl přístup ke
zprávám, které by jinak v důsledku vnitřní politiky byly zablokovány. Zjištění
skupiny pro CI často kolidovala se záměry jiných oddělení. Například když se
několik řídících pracovníků zasazovalo o rozšíření na nový trh, CI sdělila, že
to není radno, protože vláda dotyčné země je odhodlána chránit svůj
cukrovarnický průmysl a nepřipustí ve své zemi továrnu na výrobu aspartamu.
Podobně když marketingové oddělení NutraSweet prosazovalo kampaň na upevnění
značky v hodnotě 86 milionů dolarů, CI konstatovala, že by to bylo vyhazování
peněz, protože nejbližší konkurenti zaostávají nejméně o pět let. Flynn dal
často přednost doporučením CI před radami jiných oddělení. Sledujte horizont
Dalším vládcem v království podnikového zpravodajství je Motorola. Společnost
se sídlem v Schaumburgu ve státě Illinois pravidelně sleduje světový trh. V 80.
letech, kdy pro Motorolu pracoval Herring, jeho skupina poskytovala
zpravodajskou podporu výkonnému výboru společnosti a jejím divizím na celém
světě. Pokud by tomu tak nebylo, společnost by reagovala zpomaleně na
konkurenční ohrožení ze zahraničí. Například zaměstnanci Motoroly v Austrálii a
na Novém Zélandu si všimli, že jeden japonský konkurent přichází v dané oblasti
s novým marketingovým plánem. Předali tuto informaci Herringovi. Ukázalo se, že
konkurent používal tento trh jako zkušební laboratoř pro novou strategii
značky. "Protože jsme byli ve střehu, mohli jsme se připravit na to, jak
konkurovat této strategii ještě dříve, než s ní konkurenční firma přišla do
Spojených států nebo do Evropy," říká Herring. "Problém je v tom, že v jiné
společnosti by tato informace nikdy nepronikla až tam, kam měla."

Mlčeti zlato
Kalifornská společnost Larscom se zaměřením na síťové produkty také neustále
monitoruje horizonty konkurence tím, že sleduje trendy ve svém odvětví a
uvádění konkurenčních výrobků na trh. "Hodně firem v našem odvětví dělá reklamu
svému výrobku dávno před jeho uvedením na trh," říká manažerka průzkumu trhu
Amy Bergerová. Když zjistíme, že nějaká firma se chystá uvést na trh novou věc
za devět měsíců, poskytne nám to čas uvažovat, jak bychom ji mohli zařadit do
naší výrobní řady."
Vedení Larscom se také opírá o CI pokud jde o strategické a finanční plánování.
Například zpravodajské informace o rozvoji odvětví zpečetily rozhodnutí
Larscomu neinvestovat do určité výrobní oblasti, protože se na tomto trhu
vytvořila dynamická převaha špičkových firem.

Vyšší cena akcií
CI také pomáhá zvyšovat lákavost firmy pro potenciální akcionáře. "Jsme na
burze 15 měsíců, a teď jsme začali monitorovat, jak jsme na tom jako společnost
v porovnání s jinými srovnatelnými firmami ve smyslu příjmů na zaměstnance a
doby uvádění na trh," vysvětluje Paul Strudwick, viceprezident pro strategické
plánování a rozvoj. "Protože když cena akcií je nízká, omezuje to naše
schopnosti k fúzím a akvizicím. Pokud budeme rozumět tomu, proč si stojíme ve
výhodné nebo nevýhodné pozici, pomůže nám to k růstu."
"Já zodpovídám za základní směřování společnosti," pokračuje Strudwick, který
je přesvědčen, že CI je významným faktorem roční 30procentní míry růstu
společnosti Larscom. "Vím, že jiní výzkumu konkurence a zpravodajství nevěnují
příliš pozornosti, ale pokud jde o mě, podnikat bez CI je jako pokoušet se
proplout přístavem za tmy. I když víte, kde je země, mohou tam být další lodi,
o kterých nemůžete mít tušení. Nevědět, kdo další v tom prostoru je, může
způsobit, že budete jako slepí."
Když se vaše společnost plaví v nejistých vodách, konkurenční špionáž je skvělá
siréna.

Nástroje CI
Shromažďování informací
internet
elektronické informační služby
automatický výstražný software
Ukládání informací
databáze nebo data warehousy
bezpečnostní opatření
Analýzy informací
data mining
("dolování dat")
vizualizace dat
simulační modelování
"inteligentní" systémy, které analyzují data a nabízejí doporučení
Šíření informací
intranet
Lotus Notes aj.
e-mail"

Desatero" kompetitivní špionáže
Příkopy, vařící olej a katapulty
aneb chraňte se před zpravodajskými snahami konkurence
I kdyby nebyly dostatečně přesvědčivé argumenty o výhodách CI, mělo by vás
přesvědčit alespoň to, že je konkurence může používat proti vám. Jak se firmy
mohou opevnit proti pátravým pohledům konkurence? John McGonagle, manažer a
spoluvlastník poradenské firmy The Helicon Group z Blandonu a spoluautor knihy
Protecting Your Company Against Competitive Intelligence (Quorum Books, 1998)
má pár návrhů:

Zvažte, co je třeba chránit
Pokoušet se před vnějším světem uchránit veškeré vaše informace je nemožné a
nebezpečné, protože pokud jste neviditelní pro své konkurenty, jste neviditelní
i pro své zákazníky. Snažte se chránit jen ty informace, kterých se konkurence
bude zmocňovat jen obtížně, pokud jí v tom nepomůžete, jako vaše záměry a cíle.

Učte se od své zpravodajské skupiny
Podívejte se na techniky analýzy dat, které používají vaši zpravodajci. Pokud k
analýze konkurence používají finanční poměry nebo dobu obratu, můžete si být
jisti, že stejné metody používá také konkurence proti vám. Tak jim seberte
alespoň jednu klíčovou informaci, kterou potřebují k výpočtu těchto údajů.
Zdržet konkurenci na šest měsíců je často stejně dobré jako nenechat je, aby na
vaše tajemství přišli vůbec.

Formulujte firemní obrannou politiku
Stanovte pro svou společnost základní pravidla a objasněte svým zaměstnancům,
že konkurence číhá na každé jejich slovo. Pokud zaměstnanci pochopí, proč by
neměli odpovídat na telefonáty neznámých lidí nebo se vytahovat posledními
vynálezy společnosti kolegům na konferenci, je méně pravděpodobné, že se stanou
obětí nějaké Lindy Trippové.

Mějte na paměti, že jste nepřítel společnosti číslo jedna
Manažeři jsou paradoxně jedním z nejslabších obránců firemní informační
pevnosti. Konec konců, vy jste v první linii a ve světlech reflektorů. Když
hovoříte s reportérem nebo přednášíte projev, neprozrazujte bezděčně něco, co
firma teprve chystá. A ujistěte se, že pozadí fotografického záběru neodhaluje
něco, co nemá, jako třeba nový server, o kterém nechcete, aby se rozkřiklo, že
ho používáte. A konečně, říkejte veřejně jen nezbytné minimum. Můžete například
někomu říct, že firma rychle roste, ale neříkejte jak rychle.

Zranitelná místa
Co používají vaši konkurenti, aby se vám dostali pod kůži:
projevy a rozhovory vedoucích pracovníků
inženýrské a vědecké prezentace na konferencích
vládní povolení a formuláře půjček
webové stránky
dodavatele nebo partnery, kteří se chlubí vámi nebo sami sebou
tiskové zprávy
inzeráty
uživatelské manuály
ukázky z vašich zařízení
vyslechnuté hovory na veřejných místech
nezvané telefonáty vyřizované příliš ochotnými zaměstnanci
životopisy vedoucích pracovníků

8 2956 / dar










Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.