Manažer IT, nebo CIO?

Listopad 1989 odstartoval sérii zásadních změn, které se nevyhnuly ani postavení a funkcím útvarů IT ve strukturách ...


Listopad 1989 odstartoval sérii zásadních změn, které se nevyhnuly ani
postavení a funkcím útvarů IT ve strukturách tuzemských podniků. Dřívější
funkce vedoucích výpočetních středisek se tak postupně transformovaly do funkcí
správců počítačových sítí či manažerů informačních technologií. V posledních
letech pak vedoucí pracovníci útvarů IT stále častěji zastávají posty, které
jsou v anglicky mluvících zemích obvykle označovány zkratkou CIO, tj. Chief
Information Officer.

Nu což - mohlo by se zdát, že v případě výše zmíněných proměn označení funkcí
vedoucích podnikových útvarů IT jde o pouhé žonglování se slovíčky. Avšak není
tomu tak. Tyto proměny totiž poměrně výstižně odrážejí jak vnitřní proměny
podnikových útvarů informačních technologií, tak také jejich měnící se roli a
význam v organizačních strukturách tuzemských podniků.
Rychlá eroze centrálně řízených posttotalitních molochů do podoby podniků s
divizionální strukturou, k níž došlo v první polovině devadesátých let, byla
totiž doprovázena neméně rychlým vybavováním podniků osobními počítači a jejich
propojováním do lokálních počítačových sítí.
Centrální výpočetní střediska, v nichž se za nepřeslechnutelného šumění
klimatizace pohybovaly týmy lidí v bílých pláštích, tak často potkal osud
nechtěného dítka, na jehož nemalých provozní nákladech se zbývající části
podniků podílely se vzrůstající neochotou. Není ani příliš divu - agendy, které
se dříve centrálně "sjížděly" na sálových počítačích řady EC (což byly neumělé
kopie mainframů firmy IBM) nebo na minipočítačích řady SMEP a ADT (což byly pro
změnu kopie minipočítačových systémů firem Digital a Hewlett-Packard), si totiž
jednotlivé podnikové útvary stále častěji zpracovávaly na "svých" osobních
počítačích samy.
Funkce:
Správce počítačových sítí
Mimo výpočetní střediska, která se v éře totality obvykle nacházela mimo
centrum dění (a to často nejen obrazně, ale také doslova) a která sloužila
spíše k automatizovanému zpracování dílčích agend než jako nástroj komplexního
řízení podniků "v reálném čase", se tak začala rodit stále početnější skupina
správců lokálních počítačových sítí. Ti však nebyli podřízeni výpočetním
střediskům a jejich managementu, ale manažerům jednotlivých závodů a vedoucím
některých dalších rozsáhlejších podnikových útvarů.
Tato decentralizace řízení využití informačních technologií měla bohužel
nezřídka poměrně tristní důsledky v podobě nepromyšleného nákupu provozovaných
informačních technologií, kdy se jednotlivé vnitropodnikové útvary začaly
značně chaoticky vybavovat hardwarem, softwarem a síťovými technologiemi s
minimální koordinací nebo dokonce bez jakékoliv koordinace se zbytkem podniku.
Zejména v případě jednotlivých závodů, které se osamostatnily v rámci
privatizace, tak funkce "správce počítačové sítě" coby osoby, která je v
oblasti informačních technologií v příslušném podniku tou osobou
nejpovolanější, v řadě případů zůstala zachována dodnes. Obdobně se takováto
funkce, jejímž obsahem je primárně zabezpečení běžného provozu lokálních
počítačových sítí a podpora koncových uživatelů, stále ještě tu a tam vyskytuje
i u podniků, které vyrostly z rodících se soukromých firem nebo které byly v
rámci privatizace začleněny do nadnárodních společností.
Bez ohledu na konkrétní označení jejich funkce lze však takovéto vedoucí útvarů
IT (neboť v řadě případů jim jsou podřízeni další firemní specialisté z oboru
IT) rozeznat podle toho, že nejenže nedisponují jednoznačně stanovenými
rozpočty na modernizaci a další rozvoj provozovaných informačních technologií,
ale dokonce často ani netuší, jaké jsou přímé režijní náklady na provoz jimi
vedených útvarů IT (a to včetně nákladů osobních).
Paradoxně přitom v pracovní náplni těchto pracovníků převládají právě "režijní"
činnosti spojené s průběžnou správou a zajištěním provozu počítačových sítí. Na
analýzu podnikových procesů a na vyhledávání možností jejich zefektivnění s
podporou informačních a komunikačních technologií přitom často nezbývá ani čas,
ani chuť se něčím tak "netechnologickým" vůbec zabývat.
Strategická rozhodnutí a prosazování investic do informačních technologií tak v
takovýchto případech obvykle zůstávají v kompetenci nadřízených pracovníků.
Těmi jsou zejména v případě tuzemských podniků obvykle odborní ředitelé
(nejčastěji finanční či ekonomičtí), kteří však o současném překotném vývoji v
oblasti informačních a komunikačních technologií a o jeho důsledcích v podobě
proměny podnikatelského prostředí mají jen mlhavou představu.
Výrazně příznivější je v tomto ohledu situace u tuzemských odnoží nadnárodních
společností, kde jsou strategická rozhodnutí ve větší či menší míře záležitostí
zahraničních centrál, jejichž odborné kompetence však tu a tam degraduje
neznalost některých přetrvávajících zvláštností tuzemského trhu. Ten je totiž
pro mnohé globální dodavatele produktů a služeb z oblasti informačních a
komunikačních technologií stále ještě příliš malým trhem na to, aby na něm byli
ochotni a hlavně schopni poskytovat svým globálním zákazníkům podporu na stejné
úrovni, jako je tomu v jiných státech světa.
Funkce: Manažer IT
Zatímco v éře výpočetních středisek bylo využití informačních technologií
záležitostí hrstky specialistů v bílých pláštích a obyčejní smrtelníci byli
dobří nanejvýše tak k "pořizování dat", v éře lokálních počítačových sítí
začaly informační technologie prorůstat celou podnikovou strukturou. Zároveň se
začaly stále více prolínat se systémy pro řízení výrobních technologií a v
neposlední řadě i s pokročilými technologiemi telekomunikačními. Jako takové
tak začaly stále více sloužit jako nástroj přímého řízení podniku "v reálném
čase" - a jejich rostoucí význam stejně jako rostoucí komplexnost řešené
problematiky vedla ke vzniku profesní skupiny "manažerů IT".
Příslušníci tohoto cechu, do něhož by se z celkového počtu vedoucích útvarů IT
tuzemských podniků dala zařadit přibližně pětina pracovníků, se obvykle
rekrutují jednak z "vedoucích výpočetních středisek", jednak ze "správců
počítačových sítí" - v obou uvedených případech však již profesní zaměření
těchto pracovníků přerůstá ryze "technologický" rámec a začíná zahrnovat
alespoň základní znalost podnikatelských procesů.
Technologické zaměření však v případě pracovníků této profesní skupiny zůstává
stále ještě dominantní - a tomu obvykle odpovídají i jejich kompetence. Spolu
se svým útvarem IT tak tito manažeři IT buď zůstávají podřízenými některého z
odborných ředitelů (a to buď finančního, nebo technického), nebo zastávají
posty vedoucích "štábních" útvarů, na nichž jsou sice přímo podřízeni
generálnímu řediteli, avšak na nichž nejsou rovnoprávnými členy vrcholového
managementu (jehož porad se tak účastní pouze "s hlasem poradním").
V naznačeném postavení tak tito manažeři IT sice již většinou disponují
rozpočty na zajištění běžného provozu využívaných informačních a případně i
telekomunikačních technologií, avšak prostředky na jakékoliv rozsáhlejší
modernizace, nákupy nových technologií či investice do rozvojových projektů
jsou jim přidělovány jednorázově a bez jakékoliv jistoty, že např. po investici
do vysokorychlostní síťové infrastruktury budou posléze uvolněny také
prostředky na investice do centralizace serverů a do nástrojů pro správu
informační infrastruktury - tj. investice, které teprve mohou předchozí
investici do síťové infrastruktury adekvátně zhodnotit jak po stránce reálných
přímých ekonomických přínosů, tak také po stránce některých přínosů nepřímých
(jako je např. eliminace skrytých nákladů, které vznikají v důsledku přerušení
práce po selhání informačních technologií).
Zejména v tuzemských podnicích, které vznikly rozdělením bývalých totalitních
molochů (ale nejen v nich), tak takovíto manažeři IT řeší nejistotu v oblasti
uvolňování prostředků na rozsáhlejší (a někdy i relativně drobné) modernizace
či nákupy informačních technologií a služeb v souladu s Parkinsonovými zákony -
tj. zjevnou snahou o udržení či další rozšiřování počtů pracovníků útvarů
informačních technologií. Ti totiž představují jediný zdroj, jehož využití
nemusí být při každé sebemenší příležitosti vysvětlováno a zdůvodňováno.
Funkce: CIO
Rozdíl mezi rolí manažera informačních technologií a rolí CIO (Chief
Information Officer, což by se dalo volně přeložit jako "informační ředitel")
je zjevný již z jejich označení.
Pracovník ve funkci Chief Information Officer totiž bývá rovnoprávným členem
vrcholového managementu. Stejně jako má např. Chief Financial Officer (CFO)
všestrannou péči o finanční zdroje, pečuje CIO o neméně klíčové zdroje v
oblasti informací a znalostí - tj. o zdroje, jejichž optimální využití je dnes
základní podmínkou dlouhodobého rozvoje podniku.
Označení CIO (nebo "informační ředitel") však v tuzemských podnicích není
příliš zažité, a tak tam, kde takováto role fakticky existuje, bývá označována
různě. Patrně nejvýstižnější označení, s nímž se lze v některých úspěšných
tuzemských podnicích (jako je např. sezimovský KOVOSVIT nebo litvínovský
UNIMONTEX) setkat, je titul "ředitel pro strategii a informatiku", resp.
"ředitel pro strategii a rozvoj". Nezřídka je však tato role označována také
např. jako role "ředitele IT", případně tuto roli fakticky zastávají jiní
členové vrcholového managementu, kteří z oblasti IT vzešli nebo kteří mají v
této oblasti relativně hluboké znalosti - a to souběžně se znalostmi
problematiky klíčových podnikových procesů a problematiky podnikání v
příslušném oboru vůbec. Informační technologie, telekomunikační technologie či
řídicí systémy výrobních technologií jsou tak z pohledu těchto manažerů sice
klíčovým, avšak i přesto "pouhým" nástrojem, který umožňuje lépe reagovat na
hrozby a který zároveň nabízí možnosti lepšího využití podnikatelských
příležitostí.
Formální postavení manažerů tohoto typu (jichž je v tuzemských podnicích zatím
stále ještě menšina) i jejich profesní předpoklady je přitom zpravidla vedou k
výběru těch dílčích nástrojů z arzenálu dostupných produktů a služeb na trhu
ICT, které k dosažení podnikatelských cílů přispívají nejefektivněji. Důsledkem
tak bývá postupná transformace útvarů IT z podoby početných týmů specialistů,
kteří se do hloubky zabývají dílčími technologiemi, do podoby nepočetných týmů
špičkových pracovníků "dvojí profese", kteří dokáží aktivně vyhledávat a
využívat možnosti generované v příslušném oboru podnikání bouřlivým rozvojem
informačních a telekomunikačních technologií.
Činnosti spjaté s vývojem aplikací a ve stále větší míře i zabezpečení běžného
provozu informačního systému přitom bývají v těchto případech často přenášeny
na externí firmy. Ty se sice často rekrutují z řad firem, které vznikly jako
dceřiné firmy mateřských podniků nebo které založili bývalí pracovníci těchto
podniků, postupně se však v této oblasti začínají prosazovat i zcela nezávislé
společnosti, které od příslušného podniku "vykoupí" jím provozovanou
technologickou základnu IS i s příslušnými provozními pracovníky.
Péče o maximální využití všech dostupných informací na strategické i taktické
úrovni a na jejich transformaci do podoby komerčně využitelných znalostí však i
při vysoké míře outsourcingu činností spjatých s vývojem a provozem
informačních a komunikačních technologií zůstává především na manažerovi, který
fakticky zastává roli CIO, a případně i na nepočetném týmu jeho podřízených.
Příznakem toho, že tento model v praxi skutečně funguje, pak bývá široký
přehled všech členů vrcholového managementu o možnostech, které efektivní
využití pokročilých informačních a ko-
munikačních technologií přináší nejen v oblastech jejich odborné specializace
(jako je např. správa aktiv v oblasti finančního řízení), ale také v oblastech,
za něž zodpovídají jejich kolegové z vrcholového managementu (tj. např. v
oblasti řízení vztahů se zákazníky, řízení jakosti, plánování výroby s
respektováním úzkých míst či péče o rozvoj lidských zdrojů). A důsledek? Právě
takovéto společnosti, mezi něž lze zařadit vedle již zmíněného sezimovského
KOVOSVITu např. Expandia Banku a některé další úspěšné tuzemské podniky, si tak
nezřídka dokáží najít své místo i na extrémně konkurenčních trzích, kterým
dominují zavedené subjekty.

Jaký je český šéf informatiky?

Miroslav Hübner, předseda České asociace CIO, vedoucí odboru informačního
systému společnosti Pražská energetika

Základní chápání úlohy vedoucího informatiky závisí na dvou hlavních faktorech.
Jednak je to úloha, kterou si tento pracovník sám stanovil ve svém poslání,
tedy kam chce dovést svoji svěřenou oblast. Podle mého názoru je jednoznačný
trend opouštění vlastních IT profesí (ze kterých ale velice často tito lidé
vzešli a tedy to hodně bolí - jak je, tak jejich podřízené, kterým zbytečně
podrobně zasahují do kompetencí - dělám to určitě taky) a nástup důležitosti
koncepčního a metodického uvažování, které by mělo začít strategií IT,
prosazování metodik (celopodnikových), orientace na procesy atd. POZOR - pro
vedoucího pracovníka IT bude či spíše již je nezbytné osvojení si obecných
manažerských znalostí (základy účetnictví, finančních analýz, marketingu) a to
tak, aby mohl být partnerem vedení společnosti.
Druhým neméně důležitým prvkem, který určuje roli informatiky ve firmě, je
systém řízení ve společnosti. Jednoznačný trend vidím ve "stoupání úlohy IT" v
hierarchii podnikové organizace. Toto je způsobeno jednak rozsahem finančních
prostředků, které do oblasti IT plynou, jednak nezbytností reagovat či
připravovat firmu na změny, kde IT se může stát významným projektovým
nástrojem, který do liniového řízení přináší nové prvky.
Pokud bych měl shrnout stávající situaci, současná úloha IT ve společnostech je
velice rozdílná. Je vidět jednoznačný trend posilování vlivu a úlohy
analytických a metodických rolí informatiky, jednoznačně je znát přibližování
IT a organizace a řízení.
Největší nevýhodou současného stavu je nepřipravenost společností na novou roli
informatiky, kde pohled na IT je občas velice konzervativní a nedokáže zatím
využít potenciál tohoto oboru. Další nevýhodou je nepřipravenost manažerů IT na
tuto novou roli. Řada těchto manažerů se nedokáže zbavit ve své oblasti
působení opakujících se činností a pak jim nezbývá čas na nové funkce a role,
které by měli nabídnout vedení svých společností. Tento fakt je například
krásně vidět na problematice outsourcingu služeb, kde řada vedoucích pracovníků
IT nebere tuto formu jako nástroj, jak se zbavit rutinních a měřitelných
služeb, a tím si udělat prostor pro nové role, ale jako potenciální útok na své
kompetence.
Stávající situace je ale podle mého názoru celkově optimistická. Pomalu se
dostáváme do nové éry informatiky a to, jak bude vypadat, záleží na každém z
nás.

Jaký by měl být a s jakými problémy zápolí manažer IT ve firmě?

Jiří Samek, vrchní ředitel úseku Systém řízení
a informační služby IPB

Odpověď na tuto otázku závisí na tom, zda jde o firmu, která dodává IT nebo
používá IT jako jednu z technologií zabezpečujících činnost firmy. Moje
zkušenosti a poznání vychází z pohledu uživatele IT. Lze definovat dva hlavní
problémy IT, které ovlivňují veškeré dění ve firmě a zároveň navozují dvě
základní otázky. Jednou z nich je zabezpečení maximální přidané hodnoty s
využitím IT a druhou je riziko vyplývající z užívání IT pro vlastní firmu.
Při postupující globalizaci a monopolizaci, která se velmi silně projevuje i v
oblasti IT, se jeví zdánlivě jednoduché optimalizovat softwarové i hardwarové
vybavení firmy. Z hlediska technických vlastností tento problém skutečně není
tak složitý. Výrazným faktorem celého procesu je však ekonomika. Je velmi
obtížné najít kompromis mezi náklady na IT, výkonností a funkcionalitou
systémů, přínosy pro firmu a přijatelnými ekonomickými náklady.
Výhoda daná klesající cenou hardwaru za jednotku výkonu je znehodnocena rychlým
nárůstem požadavků sw produktů na výkonnost hardwaru. U softwaru roste
výkonnost, ale zároveň také silně roste jak pořizovací cena, tak i provozní
náklady. S tím také souvisí i další dodatečné náklady např. na databázové
systémy.
Pokud jde o riziko, bylo na dané téma popsáno mnoho stran. Dobrým příkladem
ocenění rizik byla příprava a realizace přechodu IT na rok 2000. Pro řadu firem
to znamenalo značné zatížení jak pro pracovníky, tak i finančně. Vyhodnocení
tohoto procesu je pro manažera IT velmi poučné a to zejména z hlediska
technického i ekonomického uvnitř své firmy. Zajímavé však je i hodnocení
chování vnějších subjektů působících v oblasti IT.
Z uvedeného vyplývá, že manažer IT může pozitivně i negativně ovlivnit
úspěšnost firmy, ve které pracuje a při nesprávném řízení procesů v oblasti IT
může i firmu vážně poškodit. Již dávno nestačí být dobrým odborníkem se
znalostmi IT. V první řadě musí dobře znát procesy ve své firmě, její cíle a
strategii. Musí být zdatný v ekonomice firmy i v ekonomice procesů
souvisejících s IT. Jenom tak nedojde k naplnění známého vtipu, že
nejspolehlivějším způsobem jak zničit vlastní firmu je nakoupit hodně výkonných
počítačů a dát volnou ruku výzkumníkům.

0 1660/jaf









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.