Může být IT projekt úspěšný bez zásahu do podnikatelských procesů?

Do jaké míry je podnikatelská změna založena na změně podnikatelských procesů a z jaké části znamená jen nasazen


Do jaké míry je podnikatelská změna založena na změně podnikatelských procesů a
z jaké části znamená jen nasazení nových technologií, které tyto procesy
podporují? To je problém, který se dotýká snad všech velkých projektů
podnikatelských změn a zavádění informačních technologií.
V některých případech si ho firma uvědomuje a je na něj zaměřena pozornost
řešitelů, jinde je schován za jinými prioritami a není pojmenován přesně.
Podívejme se nejprve na to, co zahrnuje změna podnikatelského procesu a co
naproti tomu znamenají iniciativy v rovině technologické.
Podnikatelský proces je obvykle definován jako posloupnost elementárních kroků,
které společně transformují přijímaný vstup na požadovaný výstup. Tato
abstrakce, v praxi často zastupovaná směrnicemi, pracovními postupy apod., je
intuitivně snadno přístupná a tak procesy v řadě organizací zůstávají málo
formalizované. Řada manažerů si pak jejich existenci uvědomuje jen povrchně,
ale to nic nemění na tom, že existují.
Nástroje podnikatelského procesu
Technologie provádění podnikatelského procesu může v praxi zahrnovat
nejrůznější nástroje závislé na konkrétním předmětu činnosti a odvětví. Jsou to
takové nástroje, které umožňují proces provádět buď tak, aby vůbec proběhl,
nebo v požadované kvalitě, objemu a spotřebě zdrojů. Informační technologie
mezi nimi zaujímají své význačné místo z toho důvodu, že jsou dnes spojovány
prakticky s libovolným procesem. Jejich použití je velmi široké právě proto, že
každý proces kromě svých vlastních aktivit, které mohou být realizovány velmi
speciálními technologiemi (např. výrobními), vyžaduje i určitou byrokratickou
podporu, která se nutně odehrává v rovině informační.
Podnikatelská změna
Podnikatelskou změnu budeme chápat jako investici zaměřenou na zlepšení
komplexu podnikatelských procesů a jejich podpory. Cílem takové investice je
zvýšená profitabilita podnikání. Souvislost podnikatelských změn s dlouhodobou
úspěšností podniku a role informačních technologií je jistě něco, co není třeba
na tomto místě příliš rozebírat. Málo pozornosti se naopak obvykle věnuje tomu,
zda
je změna zaměřena pouze na technologickou podporu procesů nebo zda zahrnuje i
změnu procesů samotných.
Především není jedno, zda změna míří na proces nebo na technologii. Jestliže se
má investice vrátit zvýšenou profitabilitou, musí proces buď začít
spotřebovávat méně zdrojů na jednotku výstupu nebo musí dojít ke zvýšení
kvality případně lze požadovat obojí. V každém případě je koneckonců nutno
dosáhnout lepší efektivity procesu, protože ta jediná je rozhodující pro
výsledek. Tohoto cíle je tedy možno dosáhnout dvěma směry: Nepřímo
podnikatelská změna je zaměřena především na technologii (informační), která
proces podporuje; změna nepřímo ovlivní i podporovaný proces např. zvýšením
kapacity.
Přímo podnikatelská změna mění především sám proces; jeho zlepšení pak přímo
působí na ziskovost společnosti.
Oddělení procesu a technologie
Takto ostré rozdělení vlastního procesu a podpůrné technologie, i když
například v podmínkách výrobního podniku působí přirozeně, se může zdát příliš
umělé tam, kde i proces má převážně administrativní nebo informační povahu. Pro
pochopení hloubky změny je důležité odolat pokušení nerozlišovat v takových
případech mezi procesem a technologií. Z tohoto pohledu lze mluvit o dvou
typech procesů:
Procesy zaměřené na produkt (služba nebo výrobek): do této skupiny patří
klasické procesy, na kterých je velmi názorně vizualizována abstrakce pojmu
proces tj. např. finální montáž strojírenského výrobku; jedná se o procesy, kde
vstupem a výstupem je fyzický materiál nebo služba.
Procesy soustředěné na informace: vstupem a výstupem procesu je informace,
která má konkrétně podobu např. dokumentu a je k dispozici na nějakém
konkrétním médiu; příkladem je např. příprava grafikonu železniční společnosti
nebo vystavení a inkaso faktur.
I ve druhém případě je nepochybné, že proces a technologie existují nezávisle
na sobě a že i změna na ně může působit nezávisle. Procesy, které jsou uvedeny
jako příklady této skupiny, jsou činnostmi, které společnosti provádějí mnoho
let, během nich se mění použitá technologie i proces sám, ale úkol a role
procesu jsou poměrně stabilní. To jsou vlastnosti, které opravňují chápat tyto
aktivity jako proces ve stejném slova smyslu jako procesy ze skupiny první.
Na co se může změna soustředit
Předchozí pojmová vymezení tedy navrhují, abychom odděleně chápali vlastní
podnikatelský proces a jeho IT podporu. To umožňuje sledovat tři varianty
zaměření změny:
Tři uvedené kategorie nepředstavují nic teoretického nebo
spekulativního. Velmi rozsáhlé a komplexní projekty mohou ve svých různých
částech kombinovat různé přístupy, ale ve velké většině případů není ani
složité ani sporné konkrétní projekt přiřadit k jediné z těchto skupin. Často
už sama motivace a cíle společnosti, která změnu podstupuje, předurčují, kterým
směrem se projekt vydá.
Příklady změn
Následujících pár řádek přece jen ilustruje předcházející kategorie na několika
příkladech.
První skupina zahrnuje především ty změny, kde hlavním formulovaným cílem je
zdokonalení samotných informačních technologií. Rétorika potřebná pro schválení
takového projektu by samozřejmě zahrnovala důvodů víc vyšší spolehlivost,
rychlejší dostupnost, nižší náklady na provoz a údržbu; sporná bývá otázka
flexibility pro budoucí změny. Tato další zdůvodnění mohou jistě mít racionální
jádro. V případech, které je vhodné do této skupiny zařadit, však zcela chybí
krok, jenž dotáhne plán až k vlastnímu podnikatelskému procesu a pokusí se
kvantifikovat přínos "spolehlivosti" a "dostupnosti" pro tento proces.
Druhá skupina je založena na zásadních IT inovacích, které umožní významně
změnit a zefektivnit i sám proces. Takovou inovací může být například
digitalizace (třeba rozsáhlých bází dat), elektronický obchod a podobně. V
minulosti bylo často inovací samo nasazení výpočetní techniky jako nástroje pro
podporu a administraci podnikatelských procesů (v roce 1953 Andersen Consulting
pro General Electric uvedl do provozu vůbec první počítač pro komerční
využití). Hranice mezi prvními dvěma skupinami vypadá do jisté míry neostrá, a
to především proto, že řada projektů se chce prezentovat rysy, které by je do
druhé skupiny posunuly. Klíčem, který sporné případy rozděluje, nemůže být nic
jiného než kvantifikované a prokazatelné přínosy pro podnikatelský proces (a
nejen jeho IT podporu). V praxi může být velmi těžké některé přínosy definovat,
rozpoznat a očistit od jiných vlivů a měřit je. S tímto úskalím se společnosti
vyrovnávají různým způsobem. Jeden z nich je evidentně nesprávný na
kvantifikaci přínosů rezignovat. I ty obtížně uchopitelné přínosy totiž prostě
buď existují nebo neexistují. A jejich existence dává vědět, zda se projekt,
bez ohledu na naši schopnost to změřit, společnosti buď vyplatil nebo
nevyplatil.
Třetí skupina je založena na inovaci procesu a o jejím potenciálu výkonnost
procesu zlepšit proto není třeba pochybovat. Spadají sem například všechny
techniky měnící zažité postupy organizace (třeba strojírenské) výroby. Méně
"fyzickým" příkladem je přechod na procesně řízenou organizaci. Je nepochybné,
že tento typ změn má mnohá dodatečná úskalí, na kterých řada projektů
ztroskotala, je to ale nejspíš nezbytný důsledek toho, že tato skupina směřuje
k jádru problému a má ambice realizovat skutečně hluboké změny ve fungování
společnosti.
Ve druhé a třetí skupině se cíle a tím zaměření nákladů a přínosů zcela
posunují. IT oblast v těchto případech nemusí být vůbec vedena snahou ušetřit,
může jít o nákladná ambiciózní řešení. Ta umožní zásadní zvýšení výkonnosti
procesu, která přináší řádově vyšší přínosy.
Možné přínosy změny
Jádrem této úvahy je přesvědčení, které již asi v tomto okamžiku není nijak
překvapivé: v obvyklém případě přináší změny zařazené do skupiny 2 a 3 (viz
výše) podstatně vyšší přínosy než změny ze skupiny 1. Hodnotu společnosti totiž
přináší především její klíčové podnikatelské procesy a tak projekt změny může
dosáhnout výrazných úspěchů jen tím, že zlepšuje výkonnost a profitabilitu
(ziskovost) těchto procesů. Vnímání IT jako nezávislé oblasti, která zabezpečí
návratnost investice sama o sobě pouze zefektivněním a zlevněním podpory,
kterou procesu poskytuje, je principiální chyba, která stojí za mnoha
neúspěšnými projekty.
Na závěr
Stanovisko ke srovnání přínosů v případě skupiny 1 na straně jedné, a skupiny 2
a 3 na straně druhé, je možno formulovat ještě silněji.
Pokusíte-li se načrtnout model případové studie, ve kterém se náklady změny
vrátí pouze zlevněním IT, bude tento muset pravděpodobně předpokládat opravdu
mimořádně neefektivní výchozí stav.
Takovou situací může být
třeba střední až větší český podnik, který implementuje integrovaný on-line
softwarový balík, řekněme v rozsahu finanční účetnictví, controling, případně i
něco z agend evidence majetku, skladového hospodářství či prodeje. Přínosy pro
dotčené hlavní podnikatelské procesy jsou omezené a špatně kvantifikované. V
takovém případě je téměř nemožné, aby se přínosy zlevnění IT a omezení
administrativy přiblížily nákladům takové změny.
Tato situace není nijak akademická, nachází se v ní velká část českých
společností. Ať už si to uvědomují nebo ne, jejich rozsáhlé IT projekty často
nedokázaly ani vrátit prostředky, které samy spotřebovaly.
(Filip Friedlaender je manažer pro oblast výrobního procesu Andersen Consulting)
9 2135 / darn

Změna je zaměřena na zdokonalení IT podpory a podnikatelského procesu se dotýká
minimálně nebo vůbec
Změna směřuje k IT podpoře, ale je tak zásadní, že ji doprovází významné
zlepšení procesu
Změna má primárně za cíl zlepšení procesu a doprovází
ji odpovídající úprava IT podpory









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.