Nacházení nových zdrojů hodnoty IT

Nejúspěšnější organizace v oblasti IT strávily uplynulou dekádu modernizací vnitřních systémů. Ta spočívala v d...


Nejúspěšnější organizace v oblasti IT strávily uplynulou dekádu modernizací
vnitřních systémů. Ta spočívala v dokončování ERP systémů, ve snižování nákladů
na obchodní činnost a IT a v řešení problémů souvisejících s příchodem roku
2000 a nástupem nové měny euro. Tyto společnosti dnes sklízejí ovoce úspěšných
investic do informačních technologií.
Výkonní ředitelé však zvedají laťku pro IT. Pozornost manažerů se stále více
upírá k elektronické ekonomice jako k primárnímu zdroji odlišení od konkurence,
zvýšení zisku a růstu výnosů. Elektronické obchodování je pouze
nejmarkantnějším projevem tohoto směru. Využití informací a znalostí k dosažení
konkurenčních výhod je hojně rozšířeno a IT je vnímáno jako primární hnací síla
růstu.
Nicméně dosažení odlišení na základě IT začalo být na trhu obtížné. Zvýšilo se
tempo technologických změn, čímž se zkrátila doba konkurenční výhody, kterou
nabízí jakákoli inovace. Také sílící zájem o IT ze strany vedoucích pracovníků
firem znamená, že konkurenti často pracují na stejných či podobných inovacích
současně. Tím jen dále zkracují období, po které je jeden z konkurence před
ostatními. Jakmile určitou myšlenku přijme za své několik průmyslových firem,
stane se zakrátko normou.
Jak se dají informační technologie v současné době využít k vytvoření
strategické výhody na vnějším trhu? Jednou z možností je využití arbitráže IT.
Co je arbitráž IT?
Její kořeny sahají do doby před 150 a více lety. Vezměme si obchod provozovaný
v 19. stole-tí prostřednictvím speciálních rychlých plachetnic (kliprů), které
směřovaly do Orientu z Británie, USA a dalších západních zemí s rozvíjejícím se
průmyslem. Společnosti, jež tento obchod provozovaly, a kapitáni kliprů přišli
k pohádkovým ziskům tím, že využili diskrepance na trhu, tzn. arbitráže. Té se
docílí tak, že určitý produkt, který je snadno dostupný a levný na jednom trhu,
je možno přenést na jiný trh, kde se ho nedostává a je po něm poptávka.
K dosažení úspěchu byla zapotřebí dobrá znalost trhu a intuice při rozpoznávání
diskrepancí, které je možno přeměnit v zisk. To vyžadovalo rozhodnost a
rychlost, neboť největší zisk čekal na kapitána, který byl schopen zajistit
zboží, vydat se na cestu a dorazit na nenasycený trh jako první. Vše vyžadovalo
také vůli uskutečňovat mnohdy riskantní podniky opakovaně. Některé pokusy o
arbitráž byly jasně odsouzeny k neúspěchu, avšak kapitáni, kteří v delším
časovém horizontu uspěli, věděli, jak snižovat své ztráty, a byli vždy ochotni
zkoušet to znovu a znovu bez ohledu na úspěšnost posledního pokusu.
Přestože se kliprová arbitráž může jevit jako archaická a exotická, mnohé z
velkých korporací 20. století dělají prakticky totéž: podnikají rychlé a
odvážné kroky, aby vnesly na trh výrobek nebo službu, která jim přinese
ziskovou, byť třeba krátkodobou konkurenční výhodu. Jako příklad můžeme uvést
vznik bankovních investičních domů v USA nebo vytvoření nových
institucionálních forem, jakou je např. AdvanceBank v Německu. Nyní s příchodem
21.století mohou být tytéž principy arbitráže použity pro IT.
Odlišnosti
Arbitráž IT se liší od tradičních investic do IT ve čtyřech hlediscích, stejně
jako se kliprový obchod lišil od místních obchodních praktik té doby:
1. Příležitosti pro arbitráž IT se často vyskytují tehdy, když určitá
společnost napodobuje a přebírá praktiky jiných firem, zejména těch z odlišných
průmyslových odvětví. Tradiční přístup k investicím do IT se omezuje na rámec
daného odvětví a na tvůrčí sílu uvnitř každé společnosti.
2. Arbitráž IT vyžaduje rychlé rozhodování. Jelikož šance k tomu být první nebo
mezi prvními je prchavá, nelze se vyhnout dlouhým a pečlivě vypracovaným
plánovacím cyklům tradičních investic do IT. Požadavek na rychlost znamená jak
rychlejší kroky v rámci IT, tak rychlejší zapojení širších obchodních aktivit.
3. Jakmile bylo učiněno rozhodnutí, je zapotřebí rychle jednat. V tomto případě
by již měla existovat technologická páteř, spíše než aby se počítalo s její
tvorbou během vývoje, což byl tradiční způsob fungování u operací IS. Vyžaduje
to rovněž, aby zdroje obchodní činnosti a IT byly bezprostředně dostupné a
mohly být přiděleny akčním týmům.
4. "Arbitražéři" v IT, stejně jako kapitáni kliprů, nemohou předpokládat, že
uspějí v každém z uskutečněných podniků. Nemohou ani očekávat, že úspěch z
jedné využité příležitosti jim přinese velké jmění. Arbitráž IT vyžaduje
trvalé, kombinované (nikoli sekvenční) vyhledávání příležitostí a následné
reagování na ně.
Ztráta trvalé výhody
Důraz na dobrou informovanost o trhu a rychlost požadovanou k dosažení
arbitráže IT měly ještě před pěti lety mnohem menší význam. Trh IT nebyl
dostatečně vyvinutý, což skýtalo mnohé možnosti pro objevování nových cest a
vytváření trvalého vedení a náskoku před konkurencí. Přední společnosti mohly
zaujmout vysoce novátorské přístupy ke kombinaci procesní strategie se
strategií IT a slavit tak úspěchy po mnoho let. Příkladem takového investování
jsou např. společnosti Wal-Mart, American Airlines nebo pojišťovna USAA.
Maloobchodní řetězec Wal-Mart investoval 500 mil. dolarů do technologie určené
k posílení integrace svých dodavatelů, distribučních center a obchodů. Výsledky
tohoto kroku přispěly k dekádě, v níž svými výsledky předčil dvakrát až třikrát
americký maloobchodní průměr, a to prakticky ve všech měřítcích maloobchodních
ukazatelů.
Energetické společnosti jako Shell, BP a Exxon investovaly do integrovaných
dodavatelských řetězců a složitého externího softwaru, jež napomáhají snížit
náklady a zvýšit předvídatelnost. Podobných příkladů najdeme celou řadu od
finančních institucí, jako jsou Citibank a Wells Fargo, až po vládní snahy,
jako je napojení singapurského přístavu na přední výrobce, např. na Chrysler
(nyní Daimler Chrysler).
Problémem je, že jakmile se tyto úspěchy dostaly do obecného povědomí, IT se
stala předmětem obrovských investic a zvýšeného zájmu vedoucích pracovníků.
Výkonní ředitelé začali tlačit IT k významným projektům. Z přiloženého grafu si
můžeme udělat představu, jak rychle konkurenti následují příkladu ostatních, a
jak je tudíž pro dnešní inovátory obtížné získat takový předstih, jak se to
podařilo např. společnosti American Airlines s jejich rezervačním systémem
Advantage.
Současně došlo k dramatickému nárůstu tempa technologických změn. Dříve se
poměrně dobře doplňovala životnost produktů špičkové techniky s aktuálností
stavu rozvoje softwaru (v obou případech přibližně 5 let). Dnes je však v
případě nové technologické vlny životnost kratší než jeden rok.
Mnozí z nás znají příběh projektu Amazon.com. Co se však možná neví, je
skutečnost, že když o rok později přišly s konkurenční stránkou velkoprodejny
Barnes and Noble, další z velkých konkurentů se rovněž chystal uvést svou
internetovou stránku. Od tohoto kroku však upustil, protože promeškal
jednoletou proluku, a příležitost předběhnout Barnes and Noble.
Je zřejmé, že již bylo dosaženo mnoha "snadných" vítězství. Trh vyzrál a je
velmi obtížné dělat inovace v IT, kterých by si konkurence nevšimla nebo na
kterých by již sama nepracovala. Jsou to tyto tlaky trhu a rychlost konkurence,
co činí arbitráž tak důležitou.
Některé úspěchy
Přestože příležitosti arbitráže IT jsou stále relativně nové, existuje stále
větší počet příkladů, jak tato strategie může fungovat. Pro příklad blízký
tradiční finanční arbitráži se stačí podívat na společnost Telegroup, která
zkombinovala technologii s arbitráží finančních trhů. Vytvořila tak zbrusu nový
trh použitím technologie callback, jež využívá výrazných rozdílů mezi
telefonními sazbami v Evropě a USA. Telegroup musela důsledně inovovat, aby
odolala snahám tradičních telekomunikačních společností a vládních regulačních
orgánů o její vytlačení z trhu.
Zcela odlišný příklad pochází od firmy NECX, jež vybudovala úspěšný sekundární
trh pro integrované obvody a další elektronické komponenty. Jakmile si NECX
uvědomila rostoucí potřeby a zjistila, jak ostatní společnosti realizují
úspěšné výměny v jiných odvětvích, rychle se přesunula na nové místo na trhu a
nadále z něho těží.
E-trade a Charles Schwab vnesly zásadní změny do amerického makléřství, aniž by
výrazně měnily svou obchodní činnost či svou klíčovou technologii. E-trade se
dostal do vedoucího postavení na tomto novém trhu tak, že pro novou generaci
klientů zavedl možnost vypořádání transakcí přes Internet. Svět elektronického
obchodování využívá cenové a hodnotové diskrepance mezi novým světem Internetu
a tradičním makléřským světem.
Co je zapotřebí?
Největší výzvou při uskutečňování arbitráže je transformace tradiční organizace
IT tak, aby se v ní uplatnila odvaha a rozhodnost, jež byla vlastní
"arbitražérům" v průběhu minulých staletí.
Aby však firma našla směr pro nové příležitosti, musí shromažďovat informace o
vývoji trhu, které značně překračují rámec jejího vlastního odvětví nebo
hodnotového řetězce. Využití a přizpůsobování IT technologií se nerovnoměrně
uplatňuje v celé hospodářské sféře, a v tom právě spočívá příležitost pro
arbitráž. Jedním z příkladů využití zpravodajství o vývoji trhu je firma Mobil,
která převzala koncepci společnosti Smartcard využívanou ve finančních službách
a uplatnila ji při tvorbě systému urychlujícího finanční transakce u benzínové
pumpy. Tuto příležitost by Mobil jen stěží vytvořil nebo odhalil, aniž by
věnoval pozornost tomu, co se děje ve finančních službách.
Zesílené monitorování konkurentů a rozšířený hodnotový řetězec v rámci
vlastního odvětví jsou nutností, avšak není to dostačující předpoklad k
identifikování příležitostí. Opravdová příležitost arbitráže spočívá v tom, že
firma přijde s aplikací ověřenou již v jiném průmyslovém odvětví a jako první
ji přizpůsobí svému vlastnímu odvětví.
Okamžité rozhodování
Rozhodnutí týkající se nových příležitostí by měla být učiněna okamžitě, bez
ohledu na nejistoty a rizika. To však vyžaduje schopnost přijímat rizika je
třeba počítat s tím, že se u IT projeví nevyzpytatelnost trhu, vlastní
tradičním podnikatelským aktivitám, a že se mohou dostavit i neúspěchy.
Společnost si tedy musí vytvořit vedení, které bude připraveno neprodleně
zareagovat na inovátorské myšlenky.
George Stalk ve svém článku v časopise Harward Business Review (Čas příští
zdroj konkurenční výhody, červenec 1988) napsal: "Jako konkurence sama i
konkurenční výhoda je trvale pohyblivým cílem."
Jediným způsobem, jak ve světě arbitráže eliminovat nejistoty a rizika obsažená
v příležitostech, je vyčkat, až se určitá koncepce osvědčí u konkurence v
praxi, a potom ji zužitkovat. K dosažení prvenství však musí společnosti
postupovat intuitivně a činit rozhodnutí i na základě omezených informací.
Schopnost rychlých opatření
Prodlevy při mobilizování všech prostředků k uplatnění příležitosti na trhu
mohou rychle znehodnotit výhody získané díky včasnému rozpoznání a rychlému
rozhodnutí. Klíčovou prevencí proti prodlevám je předchozí příprava.
Dvě americké společnosti zabývající se řízením investic nám poskytnou příklad,
jak toho lze dosáhnout. Společnost Frank Russell z Tacomy ve státě Washington
vytvořila samostatnou IT laboratoř, která jí umožnila rychle identifikovat
technologie z jiných odvětví a zavést jejich užívání v oblasti správy investic.
Tato laboratoř může kombinovat technologie z různých odvětví a pohotově tak
vytvářet kombinovaná řešení určená k odstraňování obchodních problémů.
Firma Vanguard Group zase využila příležitosti přímé meziobchodní činnosti ke
zřízení konkrétního oddělení, kde se kombinuje práce odborníků na obchod a IT
se samostatným financováním a rozhodováním.
Nepřetržitý pokrok
Společnost zabývající se arbitráží IT musí být neustále stimulována k trvalému
pohybu vpřed. Jakákoli příležitost poskytne jen krátkodobou převahu nad
konkurencí, a vítězství tudíž připadne těm, kteří neustále hledají cestu k
dalším novým nápadům. K dosažení této hybné síly je nutné, aby společnost
vytvořila nepřetržitý proces rychlé identifikace a odezvy, který vždy zabezpečí
aktivní reakci na nové příležitosti. Je nutno si uvědomit, že žádný nový vývoj
není svatý, že až s nástupem dalších příležitostí je možno pustit z hlavy
předchozí neúspěchy a připsat si to, co se podařilo.
Potřeba nepřetržitého pokroku je zřejmá u dvou v minulosti úspěšných případů.
Tak např. Amazon.com vznikl proto, že si Jef Bezos uvědomil, že potenciál,
který umožňoval prodej nehmotného zboží prostřednictvím Internetu, by se dal
uplatnit i v případě prodeje knih. Avšak klíčem k udržení tohoto úspěchu se
stal nepřetržitý proud inovací, jako např. rozšíření na univerzální dárkový
prodej, umožnění nákupu pouze jedním kliknutím a aktuální možnost dražeb.
Trvalé rozšiřování možností a zdokonalování služeb je rovněž jedním z hlavních
důvodů, proč společnost Charles Schwab ovládá přes 60 % trhu elektronického
obchodování, přestože nebyla na trhu první.
Když pomineme internetový trh, máme zde příklad Microsoftu s jeho trvalým
přílivem nových produktů. Málokdo by mohl namítnout, že Microsoft nebyl tvůrcem
nových řešení. Přesto tato firma neustále přizpůsobuje, zavádí nebo nakupuje
nový potenciál a je schopna zrušit jeden projekt a téměř okamžitě převést
investice na druhý.
Jak daleko je dnes arbitráž IT?
Myšlenky zde uvedené jsou relativně nové a jen málo společností si uvědomuje
potřebu 4 klíčových předpokladů arbitráže IT, o jejich plném rozvinutí nemluvě.
Jednotlivá průmyslová odvětví se nacházejí na různém stupni rozvoje tohoto
potenciálu. Se vstupem do nového tisíciletí se však konkurenční tlaky budou
nadále zvyšovat a bude stále obtížnější dosahovat originálních a tvořivých
inovací, z čehož vyplývá, že význam arbitráže jako klíčového předpokladu
strategie IT poroste.
Autor je konzultantem společnosti Andersen Consulting.

9 1686 / ramn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.