Najít správného šéfa

Personalisté obvykle říkávají, že jejich práce tedy řízení lidských zdrojů tvoří páteř celého systému veden


Personalisté obvykle říkávají, že jejich práce tedy řízení lidských zdrojů
tvoří páteř celého systému vedení podniku. Je to jistě pravda, která platí jak
pro malé a středně velké firmy, tak i pro obří korporace. A dvojnásob platí, že
zvlášť velké úsilí je přitom třeba vyvinout při výběru šéfa. Tedy takové
osobnosti, která svým talentem, vědomostmi, zkušenostmi a organizačními
schopnosti dokáže stmelit týmy shora dolů a zdola nahoru.
To vše s jediným cílem: aby jemu svěřený podnik, bez ohledu na velikost, byl
produkčně výkonný, konkurenčně schopný a dosahující žádoucího zisku s tím, že
se jeho výkon a postavení na trhu budou trvale zlepšovat. Snadno se to vysloví,
ale velmi nesnadno v praxi uskutečňuje. Mnohdy se stane, že i u nejvyspělejších
společností personální práce buď "zaspí", nebo jede po špatné koleji. Ostatně
takové tvrdě zaplacené zkušenosti mají u vůbec jedné z nejúspěšnějších
korporací na světě, kterou je nepochybně americká General Motors (GM). Zde
totiž na počátku 90. let dlouho váhali s výměnou šéfa, když se začaly viditelně
oslabovat požadavky kladené na vedoucí činitele, o kterých je shora řeč. Celé
to skončilo tak, že nakonec museli vyměnit hned tři nejvyšší ředitele najednou.
Když se u GM 1. srpna 1990 ujímal funkce předsedy správní rady Robert Stempel,
hned se na samém počátku dopustil vážné chyby v personální politice. Do
klíčového postu prezidenta GM s odpovědností za výrobu a odbyt v severní
Americe prosadil svého dlouholetého přítele Lloyda Reusse. Háček byl v tom, že
oba byli technici bez znalostí a zkušeností z oboru řízení, financí a
ekonomiky. V následujících dvou letech se u GM začaly projevovat neobvyklé
věci, které pak vyvrcholily bilancí ztrát v hodnotě téměř 6 miliard dolarů.
Namísto zavedení rázných opatření, kterými jsou američtí manažeři proslulí, se
Stempel omezil pouze na sdělení, že "připravuje plán omezení výroby" a navíc se
dopouštěl indiskrece, když "pouštěl" novinářům informace o nadcházejícím
zhoršení situace u GM, což okamžitě vedlo k poklesu jejích akcií. Nakonec došlo
k "palácovému převratu", hlavní akcionáři rozhodli o jmenování Jacka Smithe
novým mužem na kapitánském můstku. Jeho první a velmi správná ozdravná opatření
na sebe nedala dlouho čekat. Byla jich celá řada od upuštění přebujelosti
výroby 19 odlišných typů nákladních aut při 65 modelech, až po zrušení
nesmyslného systému, podle něhož si GM vyráběla vlastní zařízení pro montážní
linky v sedmkrát vyšších počtech než jak bylo třeba. Dnes je GM opět na špici.
Shora zmíněný případ, podobně jako tisíce obdobných, a to i na střední a nižší
úrovni, jen dokazuje, jaké následky může mít nevhodná personální filozofie
vycházející z mylné představy, že "my jsme dobří" a je pod naší úroveň nechat
si odborně poradit, komu v dané etapě vývoje svěřit kormidlo. Ostatně, vždyť i
snaha ušetřit na personalistické firmě, která je vyzbrojená nejen
kvalifikovanými "ohaři", ale doslova i duchem posedlosti pro vyhledávání
vedoucích pracovníků, se vymyká zdravému manažerskému myšlení. Nutno mít stále
na paměti, že zkušený personalista dokáže správného člověka pro daný účel nejen
vytipovat, ale že mu k tomu stačí polovina doby než manažerovi, jenž není
sběhlý v umění personalistiky.
Všeobecně panuje názor, že nejdůležitější vlastnosti, požadované od nových
šéfů, jsou iniciativnost, takt, rozvaha a integrita osobnosti. Poslední dobou
se však objevují názory podle nichž ti, kdo "odpovídají nějakému seznamu
vlastností" nebo se vypracovali nahoru, protože "prostě jen přežili", což
někteří sarkasticky označují jako "manažerský darwinismus", nejsou vůbec
pokládáni za nejvhodnější typy pro funkce vedoucích manažerů. Jak říká americký
personalista Morgan McCall "skuteční vůdci jsou ti, kdo se dokáží poučit ze
svých zkušeností a neustále se vzdělávají."
Otázkou samozřejmě zůstává sama personalistická firma, na kterou se ten či onen
ředitel podniku nebo předseda představenstva hodlá obrátit. A opět je třeba
vycházet ze zkušeností zkušených. Ti říkají, že takovou firmu nutno vyhledávat
nikoliv podle libozvučného loga, nýbrž podle konkrétní osoby, která povede
pátrání. Právě s tímto personalistou je třeba vést interview, jako kdyby to byl
on, kdo je oním kandidátem na hledanou pozici. Musí být důkladně vyzpovídán,
ale na druhé straně by mu mělo být vysvětleno, o co přesně jde. Výběr nového
řídícího manažera musí být prováděn s ohledem na budoucnost a nikoliv
přítomnost. Bill Weiss, bývalý předseda správní rady americké telefonní
společnosti Ameritech, věděl, že do důchodu odchází v roce 1993. Ale již v roce
1991 se postaral o to, aby po něm přišel vynikající
manažer. Pod jeho vedením pak již reorganizovaná Ameritech v následujcících
třech letech (1993-1996) zvýšila obrat o dalších 19 procent.
9 1237 / orn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.