Organizace práce podle hodin

Eileen Striderová hned na počátku své kariéry zjistila, co obnáší práce v IT prostředí 24/7. Jakožto pracovnici IT...


Eileen Striderová hned na počátku své kariéry zjistila, co obnáší práce v IT
prostředí 24/7. Jakožto pracovnici IT jí během svatební cesty zatelefonoval
noční systémový operátor, aby mu pomohla odstranit chybu v systému.
Byly dvě hodiny ráno. Najednou jsem zaslechla zvonit telefon a říkala jsem si:
"Existuje jen jediný důvod, kvůli kterému by ten telefon mohl v tuto chvíli
zvonit, a jsem si jistá, že se mi nebude líbit." Nakonec jsem se s tím
chlapíkem bavila přes hodinu, a ani tak jsme ten problém nevyřešili. Můj manžel
to celé bohudíky prospal.
Nároky na plánování nepřetržitého personálního obsazení u společností, jejichž
systémy musí být on-line 24 hodin denně, představuje tvrdou zkoušku i pro ty
nejchytřejší šéfy informatiky (CIO). Pokud zanecháte své systémy přes noc bez
dohledu, může se stát, že i nepatrný pokles napětí v elektrické síti přeruší
provoz až do rána. Co tedy můžete dělat, když máte provoz, jenž nikdy
neodpočívá, a lidi, kteří odpočívat musejí? Improvizujte. Inovační
reorganizační strategie, nápadité kompenzační podmínky pro noční pracovníky,
pokrokové obměny tradičního IT prostředí a jasná procedurální dokumentace pro
budoucnost jsou veškeré způsoby, kterými můžete zefektivnit váš 24/7 provoz.
Pro někoho, jako třeba Striderovou, bývalou CIO firmy Universal Underwriters
Insurance, může být nalezení funkčního systému otázkou jedné noci. Pro jiné to
může být sice bolestivý a mučivý, přesto však poučný proces. To je i případ
Riche Ogaty, bývalého ředitele síťového provozu a technických služeb u
CyberCash. Jak Striderová, tak i Ogata však zdůrazňují, že zabýváte-li se
24hodinovou šichtou, musíte uvažovat o svých vlastních potřebách stejně jako o
potřebách svého personálu. Oba tvrdí, že zvládnutí stresu svých zaměstnanců
vyžaduje moudré plánování a organizaci; zvládnutí svého vlastního stresu je
něco úplně jiného.
Samostatnost je klíčová
V roce 1993 Striderová nastoupila k firmě Universal Underwriters Insurance, kde
vykonávala funkci CIO. Nedlouho po jejím příchodu ji okolnosti donutily zavést
systém 24/7. Prodej pojistných smluv automobilovým dealerům po celé zemi sice
nebyl prací na 24 hodin denně po 7 dní v týdnu, avšak zprostředkovatelé v sídle
firmy v Kansas City museli vyřizovat objednávky ze 4 různých časových pásem.
Každovečerní navršování nedodělků agenturu donutilo přejít na non-stop systém.
Během měsíců následujících po této změně Striderová neměla žádný konkrétní
plán, který by řešil personální obsazení nočních směn. Každou noc byl náhodně
vybrán programátor, který bude na příjmu a kterému potom bude moci zavolat
kdokoli, kdo odhalí nějaký problém. Striderová odhadovala, že každý z jejích
lidí bude mít takovýto telefonát během alespoň pěti ze sedmi nocí. K poučení
však bylo ještě daleko, a to díky tomu, co Striderová nazývá syndrom
"šetřivosti".
"Cožpak je bavilo, když se uprostřed noci najednou ocitli v práci? Ne. Zpočátku
jim však lahodil pocit hrdinství," říká Striderová. "Jestliže se jim znovu a
znovu dařilo stabilizovat systém, měli dojem, že tím prokazují schopnost
zachránit společnost od naprosté pohromy. Byla to makačka. Měli pocit
nepostradatelnosti a milovali každou takovou chvilku."
Když se systém rozroste
Systém se rozrůstal, což vedlo ke zvýšení počtu chyb v pozdních nočních
hodinách a řešení založené na non-stop poradenství se podle Striderové stávalo
čím dál neohrabanější. Část zaměstnanců, kteří pracovali během po sobě jdoucích
nocí, byla příliš unavena, než aby mohla řádně plnit své denní povinnosti.
Další onemocněli díky fyzickému vyčerpání.
V roce 1994 pak společnost přesunula své datové centrum z Kansas City do
Chicaga. Vzhledem k tomu, že toto centrum dělilo od personálu IS více než 500
mil, práce bez strategie nočního provozu by se společnosti příliš prodražila.
Striderová říká, že neměla jinou možnost, než znovu od začátku přepracovat
způsob dosavadního 24/7 provozu.
V první řadě objednala zvláštní telefonní linky do domovů téměř 30 lidí z
jejího IT personálu. Pokud byl někdo z personálu povolán, aby pomohl opravit
určitou chybu mimo pracovní dobu, mohl se z domova napojit na systém telefonem,
a nemusel tak chodit do kanceláře. Pak mohl společně se systémovými analytiky v
Chicagu odstraňovat chyby a diskutovat o nezbytných úpravách. Společnost
Universal tyto meziměstské hovory proplácela a za práci z domova navíc
vyplácela 15procentní prémii.
Přestože u jejího personálu nevedly tyto počáteční krůčky k úplnému odstranění
pocitu frustrace z non-stop provozu, byly podle Striderové velmi důležité,
protože dávaly jasně najevo, že se chystají další změny. "Tato preventivní
opatření dávala mým lidem naději na zlepšení jejich života," uvádí Striderová.
"Udržování této naděje jsem považovala za prioritu, protože jsem věděla, že bez
ní bych nemohla nijak zabránit tomu, aby se nezhroutili."
Sama Striderová někdy pracovala na noční směně a měla ve své domácí pracovně
nainstalovanou zvláštní telefonní linku, aby mohla svým spolupracovníkům s těmi
nejtěžšími případy vypomoci.
Rozděl a panuj
Několik měsíců po nainstalování poslední domácí telefonní linky Striderová
odkryla reorganizační strategii, která vnesla revoluci do přístupu k personální
otázce všech oddělení společnosti Universal. Nechala své IT pracovníky, aby se
rozdělili do skupin, z nichž každá dostala, podle odbornosti a počáteční
informovanosti, za úkol sledovat určitou oblast systémů. Dohromady bylo pět
týmů, pro každý soubor systémů jeden. Striderová potom pro všechny týmy vybrala
IS managery, kteří jednotlivé skupiny vedli a starali se o plánování střídání
práce podle toho, jak uznali za vhodné.
"Dokud každý tým sledoval své systémy 24 hodin denně, sedm dní v týdnu,
nezajímala jsem se o to, jak to dělají," říká. "Moje filozofie spočívala ve
snaze dát lidem co největší volnost. Čím větší příležitost k samostatnému
rozhodování dostali, tím nenuceněji se cítili."
Striderová zavedla základní pravidla navržená tak, aby se předešlo zhroucení a
aby se zvýšila produktivita. Všichni zaměstnanci museli pracovat alespoň 40
hodin týdně a nikdo nesměl pracovat více, než dvě po sobě jdoucí noční směny v
libovolném čtyřdenním intervalu. Od dálkových pracovníků vyžadovala, aby si
sami opatřili vlastní hardware a aby strávili v kanceláři alespoň jeden den
týdně.
Někteří zaměstnanci pracovali 10hodinové pracovní doby, jiní 12 až 15hodinové.
Další se střídali v tom, kdo bude na příjmu nebo si zvolili práci z domova,
přičemž k připojení používali ty samé linky, které byly původně určeny k pomoci
při udržování provozu 24/7.
Adaptace není legrace
Striderová říká, že ke svému překvapení zjistila, že někteří pracovníci měli s
adaptací na nový řád potíže. Když bylo poprvé zapotřebí ukáznit některého
zaměstnance, nechala to na vedoucím příslušného týmu. Jestliže se však jeho
chování nezlepšilo, postarala se o to sama. Pokud se provinilec zapomněl nebo
odmítl nahlásit na noční směnu, pověřila vedoucího dané skupiny, aby sám určil
jeho pracovní plán. Striderová si vzpomíná, že během tří let musela řešit jen
hrstku disciplinárních prohřešků. Jak dodává, ani jedinkrát nemusela nikoho
propustit za porušení pravidel.
"Nikdy tento systém nezneužívali, protože jej vlastně sami vytvořili," říká.
"Byli tak pyšní na způsob, jakým jsme zareagovali na otázku non-stop provozu,
že se nemínili dopustit čehokoli, co by jej mohlo ohrozit."
Zdravá soutěživost mezi jednotlivými týmy podněcovala každého z nich k dalšímu
zlepšování, a proto během jednoho či dvou měsíců výrazně narostl počet kladných
zpráv, a to jednak ohledně zákaznických služeb z datového centra v Chicagu a
také ohledně interních klientů z celé země. Konkrétně mezi půlnocí a šestou
hodinou ranní se výkonnost systémů zvýšila desetinásobně. Za snad
nejdůležitější považuje Striderová vzestup morálky v oddělení.
"Tak už to zase bylo hrdinské smýšlení," říká. "Provoz systému 24/7 je náročný,
ať už se na to díváte z kterékoli pozice. Je to dřina pro vaše lidi, a jste-li
CIO, je to dřina i pro vás. Pokud však svým lidem umožníte dělat si věci po
svém, a ne po vašem, nejspíše se s tím vyrovnají mnohem lépe. Dodává jim to
pocit vlastnictví a autority. A řekla bych, že to trochu ulehčuje snášení oněch
zoufalých telefonátů v jednu ráno."

9 1084 / darn

Je váš IT personál přepracovaný?
Jsou živi ze šálků kávy a housek s arašídovým máslem, v pytlích pod očima by
mohli nosit nákupy a přesto se ucházejí o 15hodinovou pracovní dobu. Stále si
nejste jisti? Podívejte se tedy na 5 nejjasnějších příznaků blížícího se
zhroucení: Zhoršení zdraví Čím jsou lidé unavenější, tím jsou náchylnější k
nemocem. Roztržitost Vyčerpaní a stresovaní lidé mají sklon k přehlížení chyb.
Zapomínají dohlížet na věci, které by normálně nikdy nezanedbali. Výbušnost
Cožpak spolu nemůžeme vycházet? No při třech hodinách spánku tedy opravdu ne.
Když se lidé hašteří kvůli maličkostem řádek kódu, heslo serveru víte, že je na
čase zakročit a dát někomu na jedno odpoledne volno. Váhavost Stejně snadné
jako soustředit se na úkol, jste-li odpočatí, je nechat se rozptýlit, pokud
odpočatí nejste. Příležitosti k odkládání jsou bezmezné obzvláště v případě,
když má váš personál přístup na Web. Zneužívání omamných látek Toto je
bezpochyby ten nejzávažnější symptom. Stres doma a na pracovišti dokáže přivést
i ty nejvyrovnanější lidi k drogám a alkoholu.









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.