Outdoor training pro týmovou práci

Těžko hledat vhodnější příklady pro aplikaci týmového přístupu než vývoj složitých softwarových produktů, zav...


Těžko hledat vhodnější příklady pro aplikaci týmového přístupu než vývoj
složitých softwarových produktů, zavádění komplexních informačních systémů či
budování intranetových sítí. Dalo by se tedy očekávat, že principy týmové práce
a dovednosti s ní spojené budou pracovníkům počítačových firem blízké stejně
jako programovací jazyky nebo znalost hardwaru. Bohužel, často je opak pravdou.
Reprezentanti zadavatelů nedokážou svým partnerům z dodavatelské firmy zřetelně
formulovat své potřeby, počítačoví experti jsou netrpěliví, rozčiluje je
neschopnost zadavatelů komunikovat s nimi na stejné vlně. Kde je chyba a proč
se mnoho týmů dostává do podobné pasti?
Týmová práce
Jedna z definic charakterizuje týmovou práci jako "dočasnou spolupráci
zainteresovaných lidí omezenou problémem a jeho řešením" (A. Rosický, VŠE
Praha).
Výchozím bodem je tedy existence společného zřetelně definovaného problému
(úkolu, projektu), který členové týmu přijmou za svůj (cítí spoluzodpovědnost
za jeho vyřešení a jsou ochotni pro dosažení cíle vynaložit potřebné úsilí).
Nejzásadnější překážkou danou do vínku jakémukoliv týmu může být nejasné
zadání, které si jednotliví členové týmu vysvětlují různě. V tom případě, dříve
než se pokusíme o cokoliv dalšího, je nezbytné si zadaní ujasnit, shodnout se
na jeho výkladu. Máte-li nyní pocit, že takovou banalitu je zbytečné
zdůrazňovat, vězte, že v praxi jsou to právě špatně pochopené zadání, nesoulad
v jeho interpretaci nebo nedostatečná identifikace členů týmu s daným úkolem,
které bývají příčinou mnoha následných problémů.
Nyní se podívejme na složení týmu. Jeho velikost je dána povahou úkolu. Nikdy
by však neměla překročit počet, který vylučuje vzájemnou přímou komunikaci
všech členů a nedává prostor každému k vyjádření jeho názoru. Za optimální
velikost týmu bývá považováno 3-8 členů. Tým musí soustřeďovat zainteresované
lidi. Nejčastěji jde o reprezentanty budoucího uživatele, odborníky na věcnou
stránku problému a lidi s mandátem rozhodovat (většinou jednat o obchodních
podmínkách). Vždy by však mělo platit, že jde o lidi odborně kompetentní s
odpovídajícím formálním mandátem.
Problematičtější však bývá situace s rolovou a osobnostní kompatibilitou. Má-li
tým dlouhodobě dobře fungovat, je nezbytné, aby v něm byly ve vyvážené míře
přítomni lidé různých typů, z nichž každý přispívá jiným, nicméně
nezastupitelným způsobem k dosažení cíle (zastává odlišnou roli). Někdo je
schopen generovat originální nápady, jiný často přináší nové podněty z okolí.
Tahoun se bez dlouhých příprav pouští do práce a svou energií inspiruje
ostatní. Přirozené vůdčí osobnosti koordinují práci týmu. Puntičkáři hlídají
kvalitu odvedené práce a její dotažení do konce. Každý tým by měl mít i svou
"dobrou duši" hlídající příznivou atmosféru a vstřícné mezilidské vztahy. Toto
rozdělení nesouvisí s odborností a pracovní náplní. Vyplývá z osobnostních
předpokladů členů týmu a jeho význam by rozhodně neměl být podceňován.
Optimální rolová skladba nejen vede k příznivé atmosféře v týmu, ale zajistí i
to, aby některý z podstatných aspektů výkonu (např. originalita, rychlost,
kvalita) nebyly zanedbány.
Při práci v týmu, při diskuzích a debatách o možnostech, řešeních a cestách k
cíli by měl názor všech být zvažován se stejnou pozorností: Důležitá je kvalita
myšlenky, věcná argumentace.
K rozhodnutí se tak tým může dobrat shodou (konsenzem) založenou na věcné
diskuzi, pochopení a přesvědčení (k tomu nemůže dojít bez vzájemného respektu a
dostatečné úrovně komunikačních dovedností členů týmu). I ostatní metody
přijímání rozhodnutí však při práci v týmu mají své místo, záleží na
okolnostech.
Práce týmu velmi často užívá technik společného generování nápadů (např.
brainstormingu). Jedna myšlenka inspiruje druhou, vytrácí se "individuální
vlastnictví ideje". Takový vztah však vyžaduje značnou dávku mezilidské důvěry
založené na přesvědčení, že všichni členové přinášejí týmu stejně významný
kapitál a že nikdo z členů týmu nezneužije společných výsledků k vlastnímu
profitu. Jakýkoliv prohřešek proti etice týmové práce zaseje nedůvěru a posléze
dokonale rozleptá soudržnost týmu a s ní i jeho výkonnost.
Stejně významná jako vzájemná důvěra je i otevřená komunikace. Každý člen týmu
musí mít stejný přístup k informacím nutným pro realizaci cíle týmu. V žádném
případě by neměla existovat zákulisní jednání a skryté agendy.
Podstatným atributem kvalitního týmu je otevřenost k vlastním chybám (skupiny
jako celku i každého člena jednotlivě), ochota a schopnost kriticky reflektovat
svoji činnost a vyvozovat z ní adekvátní závěry pro další práci. Často je to
právě kvalitní kritická reflexe, která odlišuje zralé týmy od nezralých, lepší
od horších. Zejména v naší kultuře poznamenané léty nesvobody, kdy hodnocení
bylo synonymem pro pojmenování chyb a potrestání viníků, se nový přístup k
reflexi nalézá jen stěží. Nedělejme si však iluze, že jinde to jde podstatně
snáze. Tam, kde musí manažer dnes a denně prokazovat svoji dokonalost a žije ve
strachu, že neobstojí v tvrdém konkurenčním prostředí, je veřejné přiznání
chyby nepříjemným úkolem.
Na kritickou reflexi navazuje a její význam prohlubuje zpětná vazba. Ta by měla
být mnohostranná, od všech ke všem, a měla by zahrnovat jak odbornost práce,
tak i lidské, "rolové" fungování jednotlivých členů týmu. Výsledkem je pak
otevřené pracovní prostředí, kde má každý možnost přirozeného růstu. Dokonce i
ve chvíli, kdy je tým nespokojen s prací některého z kolegů, se i negativní
hodnocení či přerušení spolupráce realizuje lépe, neboť je založeno ne na
jednom osamoceném úsudku, ale je výslednicí vícero kritických zpětných vazeb, a
tedy v maximální možné míře objektivizováno.
Nezastupitelný význam pro dobré fungování týmu má jeho přirozený vůdce - lídr.
Pozor, nezaměňujme jej s formálně jmenovaným koordinátorem. Lídr je neformální
autorita, respektovaná osobnost, která dokáže semknout, motivovat, směrovat a
dodávat energii. Neobjeví-li se v týmu taková osobnost, často je tato role
suplována situačními lídry, kteří přijímají vůdčí roli na určitou chvíli, v
podmínkách a situacích, v nichž se ze skupiny nejlépe orientují. V některých
skupinách úspěšně funguje tento model i po dlouhou dobu. Nicméně obecně se dá
říci, že skupiny bez přirozených lídrů mívají složitější situaci a jejich
působení bývá většinou méně dynamické.
Úspěšný tým nevzniká okamžikem sestavení. Jeho vývoj prochází stadii formování
(charakterizovaným vzájemným poznáváním členů, ujasňováním si cílů a slaďováním
individuálních stylů práce), krize (kdy dílčí názorové rozdíly vedou až k
otevřenému konfliktu) a etapou ujasnění si stylu práce, nalezení společných
pravidel a sjednocení myšlenkových proudů, aby u těch nejlepších vyústil v
období efektivního fungování. Lze s určitostí prohlásit, že každý úspěšný tým
musí projít prvními třemi stadii vývoje (různým tempem a s většími či menšími
šrámy), neplatí však tvrzení, že by se každý tým musel dobrat finálního stadia
efektivního fungování. Nejsou-li naplněny některé z výše uvedených podmínek je
naopak velká pravděpodobnost, že se daná pracovní skupina nikdy stadia
efektivně fungujícího týmu nedopracuje.
Bylo by chybou se domnívat, že jediným zájmem týmu by měla být striktní
orientace na výkon. Adairova teorie dynamické rovnováhy týmu udává, že má-li
tým podávat vysoký výkon dlouhodobě, nesmí zapomínat ani na otázky procesní
(tedy průběh a kvalitu práce týmu) a na individuální potřeby svých členů
(osobní spokojenost s prací v týmu, uspokojení vlastních ambicí, ale i
odpovídající vztahové prostředí). Optimální skloubení a současné uspokojování
individuálních a týmových potřeb spolu s permanentní pozorností věnovanou
procesním otázkám vede k dlouhodobé stabilitě týmu a je tedy velmi dobrým
kapitálem pro úspěch týmu v jeho snažení.
Často prezentovaným omylem (v určitých obdobích podpořeným módními trendy v
managementu) bývá tvrzení, že týmová práce je nejefektivnější formou fungování
pracovních skupin. Důrazně varuji před tímto bludem. Týmová spolupráce ve své
ryzí podobě je velmi specifická metoda vhodná pro řešení určitého (většinou
kreativního, nestandardního, nerutinního) typu úkolů. Zde, je-li dobře
zvládnuta, přináší vynikající výsledky. Její užití však vedle odborné erudice a
lidské zralosti předpokládá i řadu konkrétních vědomostí a dovedností
vztahujících se k metodě samotné (komunikační techniky, metody přijímání
rozhodnutí, techniky kreativní práce ve skupině atd.). Zavedení týmového
přístupu proto vyžaduje dobré zvažování kdy a jak, a nepochybně i speciální
přípravu budoucích členů týmů včetně jejich výcviku v modelových situacích.
Outdoor management training -východiska a podstata metody
Pro trénink a rozvoj týmové práce se i v našich končinách stále častěji využívá
metoda "outdoor management training". Pokusme se tedy nyní stručně seznámit se
základními východisky této metody.
Vlna popularity outdoor trainingu, která začala v 80. letech ve Spojených
státech, se přehoupla i přes české hranice a svlažila originalitou a novými
přístupy trochu vysychající oblast manažerského vzdělávání.
Outdoor training patří do skupiny interaktivních přístupů, které staví na
vlastní aktivitě účastníků. Vycházejí přitom ze známé skutečnosti, že si
nejlépe zapamatujeme poznatky, které jsme si prakticky vyzkoušeli, nikoliv je
jen slyšeli nebo viděli (dle výzkumu IBM a UK Post Office si po třech měsících
vybavíme jen 10 % toho, co jsme viděli, ale až 65 % toho, co jsme sami zažili).
Každý trénink je promyšleně sestaven tak, aby následující fáze integrovaly
zkušenosti z předchozích aktivit a vedly účastníky k jejich využití. Adekvátně
tomu, co již účastníci kurzu zvládli, se zvyšuje náročnost úkolů, v nichž si
mohou své předchozí poznatky ověřit a potvrdit. Principy, na kterých se
účastnická skupina shodne, by tedy při jejím návratu do pracovního života již
měly být jimi samými odzkoušené a přijaté.
Zásadní význam pro úspěch programu má kvalitní lektor. Musí zvolit cvičení
odpovídající cílům tréninku a úrovni skupiny a vhodnou, motivující formou je
klientům nabídnout. V průběhu řešení lektor sleduje chování účastníků, aby pak
citlivě vedl proces společného vyvozování relevantních poznatků. Na závěr je
vhodné, aby porovnal skupinové výstupy s uznávanou teorií, a tak potvrdil či
mírně usměrnil skupinou generované myšlenky.
Převážná většina programů se (jak vyplývá z názvu) odehrává pod širým nebem.
Mají povahu nejrůznějších problémových situací, skupinových cvičení, pohybových
aktivit a didaktických her. V průběhu tréninků tak můžete spatřit jinak
decentní a usedlé manažery prolézat provazovou sítí nataženou mezi dvěma
stromy, chodit na chůdách, konstruovat plavidla, provazové mosty či dřevěné
věže, spouštět se na laně ze skalních výčnělků, nebo spolupracovat při
"bojovkách", které odborná terminologie nazývá pohybové strategické hry. To vše
s jasným cílem: intenzivně a na vlastní kůži zažít situace, v nichž potřebují
komunikovat, spolupracovat, rozhodovat se, překonávat vlastní limity, vymýšlet
originální řešení problémů nebo řídit skupinu při práci na úkolu.
Na kurzu, v atmosféře hry, která nehrozí reálnými důsledky chyb, má každý
možnost vyzkoušet si nové postupy, odhalit své dosud nepoznané stránky,
přijmout zpětnou vazbu a vyvodit z ní korigující závěry. U kolegů lze objevit
dosud nepoznané kvality, nebo s těmi méně známými navázat nové kontakty.
Kurz jako celek musí tvořit logicky provázaný útvar s vnitřní dramaturgií. Od
úvodního "lámání ledů" a budování otevřené tvůrčí atmosféry plynule přechází k
vlastním cílům tréninku, aby vyvrcholil komplexním cvičením, které umožní
prověřit všechny dříve procvičované dovednosti.
Kdy outdoor management training?
Z hlediska nejefektivnějšího využití metody outdoor management trainingu pro
podporu a rozvoj týmové spolupráce a komunikace se nejčastěji setkáváme s
těmito situacemi:

sestavování nových týmů (často projektových, složených z pracovníků různých
profesí z různých útvarů společnosti), reorganizace, sloučení s jinou
společností, otevírání nové filiálky, prodejny nebo oddělení apod.

komunikační problémy: je-li vrcholové vedení přetěžováno zbytečnými problémy
jen proto, že vázne horizontální komunikace mezi manažery na střední úrovni
nebo naopak nedostatečné předávání informací mezi odděleními, vedoucími a
podřízenými: zde je na místě kurz, který se věnuje práci s komunikací, lepšímu
vzájemnému poznání lidí

je-li problémem vedení lidí, kurzy typu "LEADERship" umožní stávajícím či
budoucím vedoucím pracovníkům trénovat přijímání a prosazování a komunikaci
rozhodnutí i praktické vedení lidí

příprava a přijetí změny a aktivní přístup k řešení problémů jsou rovněž
jedním z evergreenů dnešní doby; kurzy outdoor management trainingu pomáhají
účastníkům vidět změnu a nejistotu i jako pozitivní moment a výzvu, vedou k
posilování sebedůvěry a k podpoře aktivního životního postoje

firemní univerzity či projekty manažerské přípravy perspektivních zaměstnanců
využívají outdoor trainingu často jako startovacího programu vedoucího ke
stmelení skupiny

Autoři pracují ve společnosti Outward Bound - Česká cesta 0 2260/jaf


(Nejen) lingvistická poznámka na úvod

Obecný český jazyk chápe slovo tým jako synonymum pro skupinu, která řeší
společný úkol. Hovoří se tedy o "firemních týmech", "které sice spojuje
společný úkol - prosperita firmy, tváří v tvář se však jeho členové potkávají
jen jednou ročně, a to na firemním večírku. V distribučních firmách je zažitým
pojmem "regionální prodejní tým". Povaze fungování těchto skupin včetně jejich
většinou velmi direktivního řízení však daleko lépe odpovídá anglické "sales
force" (srovnej s "air force"). Stejně tak pojem teambuilding má velmi málo kdy
něco společného s budováním skutečných pracovních týmů. Spíš jde o zlepšování
vztahů mezi pracovníky různých hierarchicky členěných útvarů či dokonce
společenské akce pro celou firmu, jež daleko výstižněji charakterizuje název
"corporate-spirit event" (akce na podporu firemního ducha, pocitu
sounáležitosti).
Odborná terminologie ale označuje termínem pracovní tým jen velice přesně
vymezený typ pracovních skupin, v nichž se uplatňují jasně daná (výše popsaná)
pravidla spolupráce. Tento lingvistický nesoulad bývá zdrojem řady nedorozumění
při přípravě tréninkových programů, ale i v samotné činnosti mnoha pracovních
skupin.
Doporučuji proto při operování s termínem pracovní tým, týmová spolupráce a
teambuilding se vždy ujistit, zda všichni zúčastnění chápou obsah pojmů stejně.
Věcný rozpor, který z nedorozumění vyplyne, může mít významné negativní
následky.


Není jen jedna inteligence

Multiple inteligencies - Bill Krouwel
Bill Krouwel, britský odborník na rozvoj osobnosti a pracovních týmů uvádí, že
co běžně nazýváme inteligencí (sestávající z oněch atributů, které jsou
jednoduše měřitelné), je pouze jednou částí mozaiky. Pomocí kombinace
neurologických a psychologických výzkumů a úvah bylo identifikováno celkem sedm
"inteligencí". A všechny jsou k dobrému fungování týmu potřeba

Logicko-matematická inteligence: Ve skutečnosti nejde jen o to "být dobrý v
matematice", ale o schopnost použít číselné vztahy jakožto symbolické
znázornění určité skutečnosti, například finanční, fyzikální, statistické či
elektronické.

Jazyková inteligence: Schopnost pracovat s významy, pořadím, zvuky, rytmy,
tvary slov je užitečná z řady důvodů. Představuje i jeden z atributů vůdcovství
- schopnost inspirovat či přesvědčovat prostřednictvím slov.

Prostorová inteligence: schopnost rozeznat podobnosti mezi zdánlivě
nesourodými formami a rozdíly mezi zdánlivě podobnými tvary je pro manažery
důležitá jakožto klíčový prvek pro řešení problémů a schopnost vidět víc, než
jen to, co je zřejmé.

Hudební inteligence: hudba ve velké míře prochází lidskou kulturou, protože -
parafrázujme antropologa Leviho Strausse - podcenění významu hudby brání
vysvětlení lidského vývoje. V každém případě je však hudba minimálně
vynikajícím prostředkem k zachycení a předání pocitů.

Tělesná / fyzická inteligence: popsat využívání těla jakožto formu inteligence
může vzbudit údiv. Avšak ti, kdo se již setkali s kvalitní chirurgií, rozumějí:
i sebelépe vzdělaný chirurg by byl neužitečný, pokud by jeho ruce nedokázaly
převést diagnózu do účinné akce. Bezpochyby všichni doufáme, že piloti,
pracovníci jaderných elektráren i další odborníci jsou touto inteligenci
obdařeni ve velké míře.

Personální (lidská) inteligence: dělí se na dvě části: jedna se vztahuje k
okolí (interpersonální) a druhá se obraci dovnitř (intrapersonalní). Ve
stručnosti je lze definovat takto:

Interpersonální: schopnost rozlišovat mezi jednotlivci, především v jejich
náladě, temperamentu, motivacích a záměrech.

Intrapersonální: schopnost vnímat, rozlišovat, pojmenovávat a ovládat vlastní
rejstřík emocí.









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.