Outsourcing z hlediska zadavatelského podniku

Informační systémy a informační technologie (IS/IT) se v 90. letech dvacátého století staly jedním z nejvýznamnějš...


Informační systémy a informační technologie (IS/IT) se v 90. letech dvacátého
století staly jedním z nejvýznamnějších zdrojů hospodářských organizací.
Některé společnosti však zjistily, že je pro ně finančně a personálně neúnosné,
aby si všechny činnosti související s vývojem, provozem a údržbou IS/IT
zajišťovaly vlastními silami. Snaží se proto vytěsnit některé nebo většinu
těchto činností mimo podnik na externí dodavatele komponent a služeb IS/IT.
Jinými slovy snaží se realizovat outsourcing.
Outsourcing je přístup hojně používaný firmami v Severní Americe a v Asii, ne
už tak v konzervativní Evropě. Jde-li podnik cestou outsourcingu, naráží na
řadu netriviálních otázek, jako např.: které funkční oblasti nebo činnosti je
možné vytěsnit, aniž by se podnik stal neúnosně závislým na externích
dodavatelích; jaké činnosti je nejvhodnější vyčlenit s ohledem na celkové
ekonomické efekty IS/IT, nebo jak řešit systémovou integraci v podmínkách
širokého spektra externích dodavatelů.
Cílem tohoto článku je shrnout možné důvody pro outsourcing určité funkční
oblasti a popsat základní kroky, kterými je vhodné postupovat. Pro širší
využitelnost příspěvku popisujeme jak důvody outsourcingu, tak proces
outsourcingu obecně. V souvislosti s tím objasníme možnost použití outsourcingu
jako nástroje ke splnění vybraných podnikových cílů.
Důvody pro outsourcing
Z logiky věci vyplývají následující 4 základní oblasti důvodů, proč se
společnost může rozhodnout pro outsourcing, Některé se v konkrétních
jednotlivých případech prolínají. Důvody lze tedy rozdělit na konkurenční,
věcné, finanční a organizační.
Konkurenční důvody jsou výsostně strategické. Jedná se o zaměření na získání
konkurenční výhody, náskoku nad konkurencí. Rozhodování v této oblasti je
založeno politicko-strategicky, tedy bez hodnocení krátkodobých přínosů.
Věcné důvody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní činnosti podnikání.
Outsourcing zajišťuje přístup ke zdrojům potřebným pro rozvoj hlavní oblasti na
vysoké úrovni. Většinou jde o rozvoj, v některých případech však může být
věcným důvodem udržení tradice nebo dokonce pouhé přežití.
Finanční důvody spočívají ve snížení nákladů a/nebo zvýšení výnosů. Pohled na
tuto skupinu důvodů není jednotný. Nejvýstižněji lze o finančních důvodech říci
to, že doprovázejí (někdy implicitně) ostatní cíle a finanční (a zvláště
nákladové) hledisko je důležitým hodnotícím faktorem úspěšnosti outsourcingu
aplikovaného z jiných důvodů než finančních. Finance (náklady) jsou, spíše než
důvodem k outsourcingu, rozhodovacím nebo hodnotícím faktorem.
Z organizačního hlediska jde především o zjednodušení manažerské práce a
zploštění organizační struktury podniku. To souvisí s rostoucí specializací
podniku, pracovníků, ale i středního managementu.
Proces outsourcingu
Outsourcing jako proces se realizuje prostřednictvím projektu. Outsourcingový
projekt je závislý na funkční oblasti, na dosavadním řešení funkční oblasti a
na typu smluvního, vlastnického (nebo potenciálního) vztahu poskytovatele a
zadavatele. Vzhledem ke strategickému významu rozhodnutí o outsourcingu je
vhodné, aby podnik sám vypracoval detailní projekt a metodiku. Může však
vypracování projektu sdílet se specializovanou konzultační firmou. Pak jde
vlastně o outsourcing outsourcingu. Celý proces lze rozdělit do 6 základních
fází:
Strategická analýza funkčních oblastí
Strategická analýza je součástí globální podnikové strategie a jejím úkolem je
jasná definice hlavního předmětu činnosti podniku a k němu potřebných
podpůrných činností. Jejím základem by měla být snaha porozumět základním
schopnostem podniku (slabým a silným stránkám podniku), schopnostem konkurence
a schopnostem v úvahu přicházejících kooperantů (dodavatelů, poskytovatelů).
Funkční oblast, kterou strategické vedení uzná za strategicky důležitou, je v
tomto textu označována jako základní funkční oblast podniku, hlavní činnost
podniku. Výstupem strategické analýzy je definování základních a podpůrných
podnikových funkčních oblastí. Nesmí se zde zapomenout ani na oblasti, které
díky změnám v orientaci podniku nebo změnám v jeho řízení budou teprve
vytvořeny.
Tato první fáze je pro úspěšnost celého procesu kritická a vyžaduje přímou
účast vrcholového vedení během celého jejího průběhu. Rozhodnutí o základních a
podpůrných funkčních oblastech je nadřazeno dílčím podnikovým strategiím
(marketingové, finanční, personální, informační apod.). Všechny funkční
oblasti, které nepatří mezi základní, mohou být předmětem outsourcingových
úvah.V souvislosti s tím je vhodné definovat kritické faktory outsourcingu, tj.
jaké strategické důvody vedou podnik k outsourcingu (určitých oblastí) a jaké
strategické důvody naopak outsourcing vylučují.
Určení funkčních oblastí k vytěsnění
Po uzavření strategické analýzy přichází určení funkčních oblastí k vytěsnění.
Klíčovými otázkami zde jsou:
Které funkční oblasti by bylo vhodné vytěsnit?
Je vhodné vytěsnit celou funkční oblast nebo pouze její část?
Jaké výhody a jaké komplikace lze od vytěsnění očekávat?
Vytěsnění jaké oblasti bude mít největší přínosy?
Na které poskytovatele lze vytěsněné oblasti přenést?
Je vhodné přenést vytěsněné oblasti na jednoho poskytovatele nebo je vhodnější
využít služeb většího počtu poskytovatelů?
Analyzujme tyto otázky podrobněji. Často je uváděna analogie s rozvodem
elektřiny, inženýrskými sítěmi, telefonními rozvody nebo silničními
komunikacemi. Pro život snad každého podniku jsou silniční dostupnost nebo
přívod elektřiny naprosto kritickou podmínkou, málokterý podnik si však staví
silnice nebo interně vyrábí elektřinu.
Podle Eugene Procknowa, konzultanta Deloitte&Touche v Bostonu, by v žádném
případě nemělo být odsouváno nic, co není přesně definováno. Jakékoli
nejasnosti nebo mlhavosti mohou mít za následek mnoho škody. Přesné pochopení a
definice předmětné funkční oblasti je mj. nutné i proto, aby existoval základ
pro určení rozhraní mezi podnikem a budoucím poskytovatelem a aby bylo možné
jasně formulovat outsourcingový kontrakt.
Hodnocení funkční oblasti z hlediska vytěsnění je rozhodováním za rizika, resp.
v současných podmínkách spíše za nejistoty. Je to tím, že pravděpodobnost
vadných služeb nebo destruktivního ukončení spolupráce není uspokojivě
určitelná.
Analýza rizik, nákladů a přínosů je zde kritickou otázkou. Jde především o
porovnání snížení nákladů nabízené poskytovatelem s nárůstem transakčních
nákladů dané oblasti (viz výše). Problémem nákladů mohou být především tzv.
skryté náklady, tedy dodatečné náklady spojené se zanedbáním některých ne zcela
zřejmých aspektů oblasti, jako jsou např. informační vazby na ostatní útvary
podniku.
Alternativní náklady
Z hlediska alternativních nákladů lze typizovaně srovnávat 2 situace. Jednak
interní provoz, kde jsou obvykle celkové náklady zhruba známé (jedná-li se o
stávající funkční oblast). Náklady interního provozu funkční oblasti by měl
poskytovat controlling, za druhé pak vytěsněný provoz, kdy náklady musí být
nižší adekvátně riziku (subjektivně určenému) a sklonu či averzi podniku k
riziku. Hranici možných plateb poskytovateli lze určit rozdílem nákladů na
interní provoz a růstu transakčních nákladů na provoz vytěsněný. Rozumné je
počítat s rezervou na skryté náklady, případně počítat s výhodami cash infusion.
U zvolených funkčních oblastí je nadále nutné zkoumat, zda je vhodné vytěsnit
oblast celou nebo pouze její části, nebo zda bude přínosnější zvolené služby
požadovat na jednom poskytovateli integrovaně či selektivně od různých
poskytovatelů.
Definice rozhraní "podnik poskytovatel"
V této fázi se na základě předcházející definice funkční oblasti a jejích
procesů definuje rozhraní mezi podnikem a poskytovatelem, tj. konkretizují se
požadované služby a určuje se návaznost podnikových procesů na tyto externě
zajišťované činnosti.
Zde je kritické určit vzájemné vztahy v přesných termínech, úplně, a je-li to
možné, aby byly co nejlépe objektivně měřitelné. Velmi důrazně se doporučuje
neklást důraz na definici požadovaných výsledků, ale na určení typů vztahů a
velmi podrobný popis vztahů poskytovatele k podniku. S tím souvisí určení způ-
sobů komunikace a určení informací, které bude podnik s poskytovatelem sdílet,
a to jak informací, které jsou předmětem služby, tak informací, které se týkají
vztahu a jeho řízení. To může být, jak uvidíme dále, předpokladem pro možnost
technologického propojení informačních systémů podniků.
Doporučuje se též specifikovat problémy, které podnik chce v dané funkční
oblasti outsourcingem řešit, a určit náklady, které tyto problémy v současném
stavu vyžadují. Tato specifikace je pak východiskem pro určení požadavku (nebo
variant) míry přenesení nákladů současných problémů na poskytovatele.
Pro dobrý vztah s poskytovatelem je nutná oboustranná informovanost (resp.
dohoda), jaké problémy bude poskytovatel řešit a jaké náklady jakých problémů
ponese podnik a jaké poskytovatel. Jinými slovy, poskytovatel ponese
odpovědnost nejen za budoucí služby, které bude poskytovat, ale také za některé
důsledky chybových stavů. Tím je možné z velké části vyloučit budoucí spory o
odpovědnost za vady a škody.
Definice požadavků
na poskytovatele
Dále se vymezují požadavky podniku na poskytovatele. Požadavky na poskytovatele
je vhodné definovat již s ohledem na budoucí výběrové řízení. Je možné je
různými způsoby strukturovat a vyčlenit požadavky kritické (CSF) a zahrnout
popis kompetencí k předmětům a prostředkům činnosti. Přestože poskytovatel
vlastní nějaký prostředek činnosti (třeba počítače), může mít omezenou možnost
s ním nakládat (prohlížet datovou základnu). Požadavky na poskytovatele mohou
např. zahrnovat velikost poskytovatele (obrat, počet pracovníků), kvalifikační
požadavky (počet pracovníků určitých profesí, dosavadní výsledky v předmětné
oblasti), důkaz o vlastnictví zdrojů, které jsou pro poskytování služeb
nezbytné, akceptace závazku, že poskytovatel převezme za úplatu nepotřebné
zdroje podniku, atd. Zároveň je vhodné zvážit, zda nebude podmínkou vyloučení
subkontraktorů.
Výběr poskytovatele
Fáze výběru poskytovatele má zajistit sladění formulovaných požadavků podniku s
nabídkou trhu poskytovatelů. Dále se doporučuje zvážit podobnost přístupu k
řešení problémů, pověst a reference, případně nadstandardní služby
poskytovatele, nedoporučuje pak trvat na ceně nebo jednom určitém kritériu.
Zde vytvářený vztah by měl být pevný a dlouhodobý, proto je důležité klást
důraz na vyváženou oboustrannou dlouhodobou výhodnost fungujícího vztahu.
Kontrakt by neměl brzdit úspěšný rozvoj žádného z podniků.
Při formulaci kontraktu je velmi důležité počítat s hrozbou oportunismu u
poskytovatele. Všechny příležitosti, které by mohl poskytovatel během trvání
kontraktu zneužít v neprospěch zákaznického podniku, musí být vyloučeny již v
kontraktu. Jakékoli odkazy na jejich budoucí řešení mohou podniku přinést
dodatečné náklady. Podle analýz smlouvy často obsahují skuliny, které vedení
zákaznického podniku omlouvá současným vstřícným postojem poskytovatele. Ten
však nemusí trvat po celou dobu platnosti smlouvy. Pozor, poskytovatelé
outsourcingu nejsou partneři, protože nesdílejí stejné motivy zisku!
Ze zkoumání neúspěšných outsourcingových projektů jasně vystoupily 3
skutečnosti, které většinu projektů provázely.
Transformace funkční oblasti
Průběh transformace je specifický jak různým oblastem tak různým situacím.
Obecně je přechodový proces kritický především z hlediska lidských zdrojů. Z
toho hlediska lze doporučit včasnou a úplnou informovanost všech pracovníků,
které může outsourcing zasáhnout.
Řízení vztahu "zadavatel poskytovatel"
Průběh řízení tohoto vztahu by neměl být podceněn. Z důvodu komplexity problému
je vhodné, aby plán outsourcingu a následující kontrakty vždy zpracovával
odborník. Podle některých názorů jde dokonce o absolutně kritický faktor.
Kontrakt s poskytovatelem i případné doplňkové smlouvy musí být právně i věcně
velmi bytelné a přesné. To vytváří prostor pro novou specializaci "outsourcing
contract management", kterou by v podniku zastával tzv. CRO, Chief Resource
Officer (jak tuto novou funkci nazývá Outsourcing Institut) částečně smluvní
expert, částečně obchodní stratég, částečně manažer. Tato osoba a její odbor by
též zajišťovala řízení vztahu se stávajícími poskytovateli, tzv. relationship
management.
8 2893 / dar









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.