Plánuj strategicky a definuj sám sebe

Jakou volit strategii pro menší a středně velké firmy? Lépe řečeno, jakému strategickému myšlení se učit od lepš...


Jakou volit strategii pro menší a středně velké firmy? Lépe řečeno, jakému
strategickému myšlení se učit od lepších a výkonnějších? Za jeden z takových
modelových příkladů mohou posloužit zkušenosti několika amerických společností,
které nejen přicházejí s originálním pojetím strategie svého podnikání, ale
navíc ji dokáží i zajímavým způsobem kultivovat.
Po smrti Sama Waltona, zakladatele největší sítě diskontních obchodů Wal-Mart,
převzal roli jejího šéfa David Glass. Firemní strategie minimálního ziskového
rozpětí, které je nutno vyrovnávat vyšším objemem prodeje, je úspěšně udržována
a nadále dovedně rozvíjena. Stále platí heslo "koupíš za málo, naskládáš vysoko
a prodáš levně". Glass je vídán častěji v prodejnách, jejichž počet se dnes
rozrostl již na 4 000, než v kancelářích. Nebývá výjimkou, že se někdy ujímá
role "recepčního", nebo "informátora", jenž vítá zákazníky, poskytuje rady a
sám se přitom od hostů dozvídá, co je na Wal-Martu dobré a co je třeba zlepšit.
Bilance jeho řízení je vskutku imponující: cena akcie se zvedla o 100 % a
dosahuje hodnoty 80 dolarů, výnosy z prodeje zboží v síti se za rok 1998
zvýšily o 16 % a činí úctyhodných 137 miliard dolarů. Není divu, že David Glass
nyní hovoří o další expanzi Wal-Martu, po Mexiku a Kanadě by měla přijít na
řadu Evropa.
I v krizi můžete přemýšlet
K lidem, kteří prokazují obdobné schopnosti, náleží i Craig Barret, jenž se
stal generálním ředitelem společnosti Intel vloni v květnu. Bylo prý to "za
minutu dvanáct", protože tento fakticky největší výrobce čipů se dostal do
velkých problémů. Jednak se celkově světová produkce čipů v roce 1998 propadla
o 11 %, dále je třeba vidět, že se konkurenci podařilo obsadit řadu z jeho trhů
a také nutno vzít v úvahu, že na Intel podala Federální obchodní komise žalobu
za monopolní chování na trhu, což se ve svých důsledcích promítlo do takového
dopadu, že investoři "osekali" 32 % z hodnoty jeho akcií. Barret však dokázal
hotové divy. Během sedmi nebo osmi měsíců vrátil hodnotu akcií Intelu na
původní hladinu. V jeho manažerské práci však nejsou žádná kouzla, pokud někdo
nepovažuje za něco magického to, že Barret je od rána do půlnoci v podniku, je
v neustálém osobním kontaktu se zaměstnanci všech kategorií, vyptává se, radí
se s nimi za pochodu, ale přitom nikomu nic nesleví a zůstává nesmírně náročným
na produktivitu. Skromnost nade vše
Vlastní výklad firemní strategie má i Herb Kelleher, nejvyšší představitel
komerčně úspěšné letecké společnosti Southwest Airlines. O práci v této
společnosti je takový zájem, že jen v uplynulém roce se k ní hlásilo 100 000
žadatelů. Z tohoto počtu bylo možno přijmout pouze 3 000 nejlepších. Kelleher
říká, že právě firemní kultura si žádá, aby výběr byl velmi přísný. Na otázku,
co by on sám doporučoval lidem, kteří se chtějí stát pracovníky Southwest
Airlines, odpovídá:
"Má první rada zní, neusilujte o mé místo. Kromě toho bych chtěl zdůraznit, že
pokud jste nesobecká, upřímná osoba, která ráda slouží druhým a má radost z
práce v týmu, pak vás chceme."
"Neustále přesvědčujeme naše zaměstnance, aby uvažovali a počínali si skromně a
pak budeme silnější a větší. Budeme-li myslet velikášsky, samolibě a domýšlivě,
staneme se menšími. Jeden ze způsobů, jak se vyhnout samolibosti, spočívá v
tom, že odmítáme myšlenku dlouhodobého plánování. Říkáme, plánuj strategicky,
definuj sám sebe a brzy se budeš rozhodovat, zda se potřebuješ změnit. A buď
pohotový jako puma. Protože plán, který určuje, co máme dělat od dneška za 10
let, přestane do půl roku platit."
Špičkoví manažeři těchto firem se mohou rozcházet, ale vzácně se shodují na
jedné významné tezi. A sice, že tvorba firemní strategie není věcí jen vedení,
nýbrž všech zaměstnanců. A že vůbec na všem je nejdůležitější, aby tito lidé
měli šanci být čilými v myšlení i v akci.
9 0406 / jafn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.