Plus a minus motivačního systému

Obecně by mělo platit, že finanční pobídkový systém je nejlepší cestou, jak motivovat zaměstnance k vyšší výkon...


Obecně by mělo platit, že finanční pobídkový systém je nejlepší cestou, jak
motivovat zaměstnance k vyšší výkonnosti. Avšak zkušenosti ze světa ukazují, že
to nemusí fungovat vždy a ve všech odvětvích.
Z průzkumů, které za poslední období (rok 2001 a první měsíce roku 2002)
provedla konzultační agentura Hewitt Associates z Lincolnshire ve státě
Illinois, vyplývají následující údaje: V celé jedné třetině firem, které
nabízejí určité typy programů pohyblivých finančních pobídek, se nepodařilo
uspokojivě naplnit plány jejich produkce. A z těch firem, které plán splnily,
jen 22 % dokázalo "jít nad plán", zatímco 28 % z tohoto počtu sice "dospělo do
cíle", ale s naprosto vyčerpanými silami lidskými i materiálními. Experti z
Hewitt Associates analyzovali všechny tyto a další poznatky a vytipovali cestu,
jak se nejlépe vyhnout shora uvedeným nepříjemnostem. Jejich rady obsahují
následujících deset kroků, jak napomoci tomu, aby pobídkový systém mohl být
úspěšný. A tak řídícím manažerům doporučují:
1.Zapoj všechny vedoucí úseků a zaměstnance do sestavování plánu takového
pobídkového systému, abys měl jistotu, že se s ním všichni ztotožní a budou jej
podporovat.
2.Vymez jasné cíle plánu.
3.Ujisti se, že plán je srozumitelný všem zaměstnancům a že každý zároveň bude
vědět, čím se jeho práce liší od práce ostatních.
4. Zajisti, aby zaměstnanci mohli kontrolovat plnění ukazatele plánu.
5.Zařiď propojení plánu pobídkového systému s celkovým firemním plánem produkce
a obchodu.
6.Dbej o to, aby plán měl správný počet ukazatelů (obvykle od tří do pěti) v
návaznosti na vytyčené cíle firemní produkce. Trvej na tom, aby tyto ukazatele
nebyly ani příliš snadné, ale ani neúměrně tvrdé.
7.Umožni, aby byly vytvořeny dostatečné časové rezervy k tomu, aby se plán mohl
naplnit. Počítej s tím, že někdy to trvá dva až tři roky, než se pomocí
takového a hlavně dobře sestaveného plánu změní celková firemní výkonnost.
8.Prováděj změny v plánu tak, jak se mění samotné podnikání firmy.
9.Pěstuj důvěru svých zaměstnanců v tento plán a bezodkladně jim zajisti
odměny, které jsou spojené s dosaženými cíli a výkonností firmy.
10.Dohlédni, aby byly trvale zveřejňovány nejčerstvější informace, které
zaměstnancům poskytnou možnost vidět, zda se jim daří být v souladu s
pobídkovým plánem. Současně jim zajisti okamžitou možnost vyjádřit své náměty k
dalšímu zlepšování firemní výkonnosti.

Nejlépe podle sebe
Říká se, že snad vůbec nejvyšší možnou motivací je člověk, který má pocit, že
pracuje skutečně "podle svého" nebo v podmínkách, které se blíží úplné
samostatnosti. Tzn. může pracovat v době, "když se mu chce" a "jak se mu chce".
Zní to asi jako hudba budoucnosti, ale v některých oborech, zejména těch, které
jsou spojené s ICT, k takovým pokusům dochází již nyní. Naposledy jsme psali o
novém sídle operátora Telenor v Norsku, které splňuje zmíněný ideál.
Samozřejmě, že nejlépe se firmě daří tehdy, když jsou určené úkoly plněny s
chutí a když existují možnosti k uplatnění vlastní tvořivosti. Jedině chuť do
práce a radost z ní mohou být pak nejlepším motivem, kterému mnozí pracovníci
dávají přednost dokonce i před finanční odměnou.
Statistiky Hewitt Associates a dalších průzkumových agentur ovšem ukazují, že
narůstá počet lidí, kteří chodí do zaměstnání rádi, a to s vědomím, že tak
nečiní jenom kvůli finanční odměně, ale i proto, že si sami váží své role v
systému pracovního procesu. V této souvislosti je možno vyjádřit názor, že v
zájmu úspěšné motivace zaměstnanců by vedení firmy mělo posilovat svoji důvěru
v samostatnost zaměstnanců a jejich originální přístup k plnění pracovních
úkolů. V řadě podniků už úspěšně praktikují takovou metodu, že řídící manažer
svým lidem v podstatě nijak neupřesňuje, jak mají to či ono udělat. Prostě po
nich žádá výsledek s tím, že samotní zaměstnanci si už s postupem poradí sami.
Například do americké softwarové společnosti SAS Institute, která se vykazuje
ročním tempem růstu 4 %, se hlásí 20 000 zájemců na 200 volných pracovních
míst. Jeff Chambers, ředitel útvaru lidských zdrojů této firmy, vysvětluje tuto
velmi pozitivní skutečnost tím, že magnetem, který láká lidi jsou nikoliv
platy, nýbrž samo pracovní prostředí. "Už samu organizační strukturu máme
uzpůsobenou tak, aby byla otevřená a aby každý zaměstnanec měl přímý přístup ke
generálnímu řediteli," říká Chambers a dodává: "Všechny pracovníky považujeme
za vyspělé profesionály a nikdo jim do jejich práce nemluví. Ano, jsme tvrdí
při jejich výběru, ale liberální v jejich řízení. Naše filozofie zní: Nechat
lidi dělat a dát jim na vědomí, že vedení plně důvěřuje jejich angažovanosti
pro firmu."









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.