Pohled do laboratoří výrobců, kteří tvoří budoucnost

Všichni přední hráči na poli IT dnes investují do výzkumu nezanedbatelnou část svých finančních prostředků běž...


Všichni přední hráči na poli IT dnes investují do výzkumu nezanedbatelnou část
svých finančních prostředků běžně se tato částka pohybuje okolo 10 % jejich
obratu. My jsme se vydali na návštěvu ke třem z nich: do Bellových laboratoří
společnosti Lucent, k IBM a do SunLabs společnosti Sun Microsystems.
Technologie, které se zde rodí, jsou z velké části zaměřeny na digitální
komunikaci a vše co s ní souvisí tedy infrastrukturu počítačových sítí,
přenosové protokoly i zařízení pro koncové uživatele. Setkáte se tu ovšem i s
řadou technologií podpůrných, takových, které jsou nezbytné pro vývoj dalších
nových produktů např. integrovaných obvodů.
Vítejte v SunLabs
Budova číslo 29 v areálu společnosti Sun Microsystems vypadá nenápadně, jako
jeden z mnoha high-tech bunkrů tvořených kostkami bez jakýchkoliv okras.
Jedinou známkou toho, že se uvnitř mohou nacházet podivné a vzrušující věci,
jsou jména vynikajících výzkumníků a vědců, například Darwina, Galilea a
Magellana, která si můžete přečíst na tabulce vedle dveří do zasedací místnosti.
V jedné z kanceláří v prvním patře výzkumník Russell Kao zkoumá svět nástrojů
CAD pro navrhování zákaznických integrovaných obvodů. Kao svou práci vnímá z
neobvyklé perspektivy. Poněvadž má velmi nemocná záda, leží na koberci, nohy má
natažené doprostřed místnosti, klávesnici podepřenou nad pasem a očima upřeně
pozoruje monitor namontovaný na podomácku vyrobeném dřevěném rámu, který má nad
hlavou.
V malé zasedačce na dolním konci haly Neil Wilhelm, který se zabývá základním
výzkumem, oblečený v cyklistických šortkách a kostkované flanelové košili, sedí
za stolem a diskutuje se dvěma kolegy o projektu, jehož cílem je zabudovat
odlehčenou verzi Javy do kapesních zařízení. V náhodných intervalech vystřeluje
směrem ke stropu gumová hračka ve tvaru disku přilepená ke stolu. Wilhelm ji
stahuje ze vzduchu a hází zpět na stůl na místo, které dosud nezabírá velký
gumový had a konverzace pokračuje.
Všude, kde je to možné, se výzkumníci šťourají v tajemných záležitostech, k
nimž patří asynchronní obvody, perzistentní objekty, 3D grafika, webovské
snímače smart karet, elektronické peníze, síťové protokoly pro multicasting
nebo technologie ATM.
Každý na to jde jinak
V Sun Laboratories, nebo, chcete-li, v SunLabs, uskutečňují nejzvídavější mysli
z počítačové branže výzkum, který, jak doufají, v příštích třech nebo pěti
letech povede k převratným výrobkům.
Podobně jako v případě IBM a Lucentu, dvou společností s rozsáhlými výzkumnými
základnami, Sun využívá pro technologické inovace filozofii "udělej si sám".
Tato společnost utrácí za výzkum a vývoj 1 miliardu dolarů ročně, aby především
financovala úsilí 5 000 techniků, kteří "tlačí" výrobky ze dveří laboratoří.
Sun však též investuje miliony (společnost nechce sdělit přesně kolik) do
SunLabs, malé enklávy odstíněné od tlaku 12 až 14měsíčních produkčních cyklů.
Na druhém konci spektra jsou takové společnosti jako Cisco, která rovněž za
fiskální rok 1998 vynaložila jednu miliardu dolarů na výzkum a vývoj a
plánovala, že v roce 1999 utratí 1,4 miliardy. Cisco nemá žádnou čistě
výzkumnou organizaci, která by se zabývala pouze základním výzkumem bez přímé
odezvy v praxi. Pokud Cisco investuje dolary do výzkumu, má spíše na mysli
konkrétní produkt. Tato společnost při uskutečňování základního výzkumu spoléhá
na akvizice. Laboratoř Cisco se v podstatě zabývá zaváděním do výroby.
Bez ohledu na to, jakým způsobem společnosti přistupují k výzkumu, všechny čelí
strašlivému tlaku trhu na urychlení výroby nových produktů. Ve společnostech s
pokročilými výzkumnými laboratořemi to znamenalo oslabení tradiční separace
mezi základním výzkumem a vývojem výrobků. Jak o tom hovoří CEO společnosti
Nortel Networks John Roth: "Přešli jsme na podnikatelský model, v němž výzkum a
vývoj již déle nezastávají samostatně funkce vyňaté z podniku. Všechno, co je
uděláno, musí jít na trh, jinak bychom se do toho neměli pouštět."
Podaří se jen polovina projektů
Bert Sutherland z firmy Sun, který v roce 1990 pomáhal vytvořit SunLabs, říká,
že musel vždy čelit lidem, kteří diktují, na jakých projektech mají laboratoře
pracovat. Skupina pokročilého výzkumu, která se skládá především z inženýrů, je
však rovněž obohacena o sociologa, doktora medicíny a CPA (držitel státní
licence k provozování účetnictví) a působí v poloakademické atmosféře. Je
místem, kde přijímání rizik je synonymem pro hru a neúspěch je jednou z
možností.
Sutherland ve skutečnosti říká, že očekává, že polovina projektů se nepodaří,
ačkoliv neopomene poznamenat, že i projekty, které nevedou k prodejným
produktům, mají svou hodnotu. Často dochází k tomu, že nějaká složka výzkumu
může být použita někde jinde, a takové projekty pomáhají společnosti zabránit,
aby se dostala až do situace technologické smrti. "Technické chyby, kterých se
společnost dopouští, objevíme brzy, když jsou ještě levné," říká.
SunLabs například podnikly loupežný nájezd do oblasti sítí ATM, ale nedosáhly
zde úspěchu. A tak interní sítě společnosti Sun nyní používají pro uspokojování
širokopásmových potřeb Gigabitový Ethernet.
Vztah SunLabs ke zbytku společnosti odráží atmosféru uvnitř budovy 29
neformální a nespoutanou. Geneze výzkumného projektu může být nahodilá např.
díky tomu, že výkonný ředitel Scott McNealy řekne Sutherlandovi: "Víte,
bezpečnost je reálný problém, na nějž by laboratoř měla hledat odpověď."
Projekty jsou též zahajovány na popud produkční skupiny, což je případ Kaovy
práce na zlepšení CAD nástrojů. Mimoto nápady přicházejí od samotných
výzkumníků, jak je tomu v případě projektu zabudování Javy do kapesních
zařízení.
Jak ušetřit
Projekt může vzniknout i jako detailní šetření jednoho z "oblíbených"
Sutherlandových témat, k nimž patří například ekonomie interních podnikových
počítačových sítí. Na takový projekt Sutherland nalákal správce interní sítě
společnosti Sun a CPA a přiměl ho, aby nastoupil do SunLabs a vedl skupinu.
Sutherlandovy základní pokyny ohledně směru postupu byly stručné: "Podívejte se
na tuto oblast a buďte tvořiví."
Skupina začala zkoumat způsoby, jak vštípit zaměstnancům ceny různých
podnikových zdrojů, ať již jde o zasílání e-mailů s velkými připojenými soubory
do světa nebo o účast v interním školicím programu. Tato skupina přišla s
digitálními žetony ve formě smart karet, které se nyní používají v jednom
pilotním programu uvnitř SunLabs. Na začátku každého roku je digitální žeton
každého zaměstnance například naprogramován na dolarovou částku, která je rovna
výši rozpočtu na školení přidělené tomuto zaměstnanci. Když se zaměstnanec
zúčastní nějakého kurzu v rámci školení, hodnota tohoto kurzu je odečtena z
elektronického žetonu zaměstnance.
Tatáž výzkumná skupina zkoumala problémy autentizace a přišla s javovou smart
kartou, která může být použita pro bezpečný přístup k webovým stránkám
společnosti. "To byl zcela nepředvídaný výstup prací v oblasti ekonomie, které
jsme začali před třemi lety," říká Sutherland.
V tom spočívá krása místa, jakým jsou SunLabs, kde výzkumníci mají čas a
svobodu k rozpracovávání nápadů, i když nemají představu o tom, jaké produkty
se vynoří nad hladinu.
Avšak Sutherland zdůrazňuje, že SunLabs neprovádějí ten druh čistého výzkumu,
jaký se uskutečňuje na půdě vysokých škol. "Není to věž ze slonoviny, do níž
vstoupíte a odejdete jako roztržitý vědec, kterým zůstanete po zbytek vaší
kariéry," říká.
Co nesmí chybět
Aby projekt mohl pokračovat, musí splňovat určitá kritéria. "První věcí, kterou
potřebuji, je dobrá novátorská myšlenka, jež svou povahou odpovídá
společnosti," říká Sutherland. Výzkumník musí být schopen odpovědět na otázku:
"Jak se to týká Sunu?" Kromě toho Sutherland říká, že potřebuje schopné lidi,
aby řídili projekty a získali pro ně další lidi. Správný vedoucí je podle něj
někdo, kdo se může postavit a říci: "A je to, příští dva roky našeho života
jsou zasvěceny této věci."
Nakonec Sutherland potřebuje kritické množství výzkumníků, kteří mají dostatek
intelektuálního potenciálu k tomu, aby splnili úkol v přiměřené době.
Sutherland má v oblibě projektové týmy skládající se z nejméně tří, nejvýše
však osmi lidí, a preferuje krátké projekty před dlouhými.
Nakonec se Sutherland rozhodne, které projekty budou pokračovat. Divize
produktů uvnitř společnosti Sun si může klást požadavky, ale "laboratoř si
velmi bedlivě střeží své právo vybrat si věci, na nichž bude pracovat." Vztah
je velmi prostý: Pokud má Sutherland odborníka, který může převzít odpovědnost
za konkrétní projekt, nebo jestliže si věří, že takového odborníka může
najmout, přizpůsobí se požadavku produkční skupiny. Jestliže tomu tak není,
jednoduše řekne ne.
Převezměte štafetový kolík a běžte dál
Jakmile je tým sestaven a rozjede se, dává Sutherland výzkumníkům velkou
volnost. Od týmů se vyžaduje, aby předkládaly zprávy o postupu, a Sutherland je
stále k dispozici ke konzultaci, snaží se však vládnout lehkou rukou. "Někdy
lidé dělají věci, které bych si nepřál, ale já dlouho mlčím a nekritizuji,
protože tím bych jako šéf mohl uhasit dosud skomírající jiskřičku nové
myšlenky."
Stejně relativně nestrukturovaný jako metoda generování projektů a dozoru nad
nimi je i způsob, jakým na základě výzkumných projektů vznikají komerční
produkty. Místo toho, aby SunLabs vytvořily formální technologii pro proces
převodu, spoléhají na osobní styk a na události, jakou je například každoročně
pořádaný den otevřených dveří, jenž si klade za cíl nabídnout výsledky
výzkumného úsilí produkčním skupinám.
A výzkumníci mají příležitost přejít do produkčních divizí spolu se svými
inovacemi. Například Kao říká, že je připraven se takto přestěhovat s
nástrojem, který vytváří. "Těším se na to. Chci vidět, jak bude tento materiál
využit," říká.
Během minulých osmi let se ze SunLabs přemístilo do produkčních skupin
společnosti Sun kolem 100 lidí a mnoho z nich se opět vrátilo.
Avšak volné vztahy SunLabs se společností se začínají měnit. Nedávno Greg
Papadopoulos, nový vedoucí pracovník technologického odboru společnosti Sun,
nahradil Sutherlanda ve funkci ředitele SunLabs a začal s reorganizací
zaměřenou na vytvoření užších vazeb mezi SunLabs a produkčními skupinami.
Sutherland se stal emeritním ředitelem SunLabs a je poradcem vrcholového vedení
společnosti Sun.
Papadopoulos zkombinoval 100 výzkumníků ze SunLabs a 140 výzkumníků
zabývajících se pokročilým vývojem v různých podnikových jednotkách do jednoho
týmu pod praporem SunLabs. SunLabs přeorganizoval do tří oblastí, které
odrážejí základní kompetence společnosti: síťové technologie a bezpečnost,
rozsáhlé systémy plus aplikace a služby. "Nechceme pokazit původní recepty,"
říká Papadopoulos. "Jen se pokoušíme o něco lépe chápat potřeby trhu."
Nová éra Bellových laboratoří
Existuje jen málo míst, na nichž zápas mezi pokročilým výzkumem a tržními
silami hraje větší roli než ve firmě Lucent, která v rámci rozdělení AT&T v
roce 1996 převzala slavné Bellovy laboratoře.
Tyto laboratoře, založené v roce 1925, jsou držitelem celkem 26 000 patentů.
Jedenáct vědců z Bellových laboratoří získalo Nobelovu cenu za fyziku. Týká se
to i Arno Penziase a Roberta Wilsona, kteří objevili šum na pozadí způsobený
Velkým třeskem. Bellovy laboratoře se pyšní průkopnickými pracemi na
tranzistorech, laserech, přepínačích, solárních článcích a na celulárních
telefonech. Vyvinuly také první 32bitový čip a operační systém UNIX.
Čas změn
Pod paternalistickým vedením AT&T disponovaly Bellovy laboratoře luxusem
činnosti relativně nezávislé výzkumné laboratoře. "Uvržení do náročného
prostředí konkurenčního podnikání přinutilo společnost Lucent, aby uskutečnila
velké změny ve způsobu, jakým Bellovy laboratoře pracují," říká Melvin Cohen,
34letý veterán Bellových laboratoří, jenž je nyní viceprezidentem pro
efektivitu výzkumu.
Vedení společnosti Lucent se pro začátek rozhodlo omezit výdaje na čistý výzkum
na 1 % obratu nebo na úroveň kolem 300 milionů dolarů. Je to méně, než utrácela
AT&T, avšak společnost Lucent převzala pouze 75 % Bellových laboratoří, zatímco
zbývajících 25 % zůstalo společnosti AT&T.
Pod křídly společnosti Lucent pracují určité typy projektových výzkumníků v
těsnější vazbě s celkovým strategickým směrem společnosti. Společnost Lucent si
například rychle uvědomila, že jí chybí datové síťové produkty, "a tak jsme
dospěli k rozhodnutí, že tuto mezeru vyplníme," říká Cohen.
Výsledkem byly takové produkty jako IP přepínač PacketStar, přístupový server
PathStar, Lucent Managed Firewall nebo optický síťový systém LifeStar.
Od výzkumníků se nejprve požaduje, aby opustili izolovaný svět svých laboratoří
a navštívili zákazníky. A je zde užší koordinace mezi vědci a produkčními
skupinami, takže "přenos technologií do podnikových jednotek probíhá rychleji,"
dodává Cohen.
Když společnost Lucent analyzovala, co výzkumníci v Bellových laboratořích
dělají, zjistila, že polovina z nich pracuje na malých společných projektech
spolu s inženýry z produkčních skupin. Společnost Lucent zredukovala počet
společných projektů, aby se zaměřila jen na několik z nich, jimž se říká
průlomové projekty. Průlomové projekty jsou ty, které slibují "vytvoření
velkého časového náskoku při vytváření duševního bohatství této podnikové
jednotky," vysvětluje Cohen.
Limitem je pouze nebe
Vědcům z Bellových laboratoří nikdo neříká, aby nedělali žádný čistý výzkum.
Práce na biologické fyzice, v níž si Bellovy laboratoře posilují špičkové
postavení ve světě, pokračují. Cohen říká, že tyto práce nemusejí v nejbližší
budoucnosti vyústit do projektů, jsou však ve shodě s posláním společnosti,
které spočívá ve zlepšení pochopení způsobu, jakým pracuje mozek a jak
komunikuje organismus.
Pokrok v těchto oblastech, využitelný v reálném světě, nemusí být tak vzdálený.
Vědci v Bellových laboratořích vyvíjejí čipy, které napodobují způsob, jakým
lidský mozek přijímá a uchovává informace. Tento výzkum elektronických
neuronových sítí by mohl vést k vytvoření strojů, které budou schopny
vizuálního vnímání a rozpoznávání řeči.
Bellovy laboratoře rovněž pracují na systémech, které mohou překládat informace
z jednoho jazyka do druhého v reálném čase, na telefonech, které rozumějí
lidské řeči, na bezdrátovém přenosu dat, na supravodivosti a na optickém
vláknu, které je schopno přenášet trilion bitů za sekundu.
Cohen říká, že vědci z Bellových laboratoří byli ve společnosti Lucent
"vybuzeni" novými podnikatelskými příležitostmi, které v době panování AT&T
jednoduše neexistovaly. Jestliže výzkumníci přijdou s novou technologií, která
není ve sporu s produktovou řadou Lucent, existuje formální postup pro
převedení takového výzkumu do podoby nového podnikatelského projektu.
Firma Lucent dosud vytvořila devět takových společností, vzniklých jako
"vedlejší produkt", včetně společnosti Inferno, která prodává síťový operační
systém, jenž je schopen propojit jakákoliv zařízení prostřednictvím jakéhokoliv
typu sítě, společnosti Elemedia, která prodává software pro internetovou
telefonii, společnosti Veridicom, která obchoduje se zařízeními pro autentizaci
pomocí otisků prstů, Global Castu, který vyvíjí technologii multicastingu pro
Internet, a společnosti Visual Insights, která se zabývá produkty pro dolování
dat.
Výsledky jsou veřejné
Jednou z věcí, kterou výzkumné organizace všech typů sdílejí, je trvání na
zveřejňování informací o jejich práci, které má kořeny na akademické půdě.
Společnosti Sun a Microsoft jsou možná nejzarputilejšími konkurenty bojujícími
na hřišti Javy, avšak obě umisťují informace o svých pokročilých výzkumných
projektech na Web, aby se s nimi mohl seznámit svět.
Pokusy udržet výzkumné projekty v tajnosti by bylo "skutečně krátkozrakým
způsobem pohledu na věc," říká James Kajiya, asistent ředitele výzkumu
Microsoftu. "Když k tomu dojde, pokrok v této oblasti se rychle vytratí."
Sutherland ze společnosti Sun dodává: "Prostřednictvím publikování svého
výzkumu můžeme v SunLabs přinutit mnoho jiných lidí, aby nám řekli, že jsme
blázni, a aby nás upozornili na chyby v softwaru."
"Z velké části vyvíjíme otevřenou aktivitu," dodává. Pokud jde o obavy, že jiné
společnosti ukradnou nápady SunLabs, Sutherland říká: "Zveřejňování nutí Sun k
rychlejšímu postupu. Musíme se spolehnout na iniciativu, rychlost a hbitost
společnosti, abychom např. co nejdříve přeměnili nápady SunLabs v budoucnost
Javy."
Sázka na dlouhé termíny
Když Lou Gerstner před šesti lety převzal funkci předsedy správní rady a
výkonného ředitele společnosti IBM, jeho společnost zbytečně ztrácela peněžní
prostředky a volalo se po drastických krocích. Součástí jeho rozmáchlé
reorganizace bylo seškrtání rozpočtu na vývoj ze 6 miliard na 5 miliard dolarů.
Podnikovou výzkumnou laboratoř zredukoval o 37 %, objem finančních prostředků
snížil ze 650 na 475 milionů dolarů a počet pracovníků upravil ze 3 500 na 2
500.
Gerstner však před krácením rozpočtů rozhodně uchránil financování dlouhodobých
projektů, čímž podtrhl skutečnost, že pokročilý výzkum je základním kamenem
úspěchu společnosti.
Začátek růstu
Stejně, jako se začalo ke společnosti IBM znovu přiklánět štěstí, rostly její
finanční investice do výzkumu. Výzkumná skupina se dostala až na 2 900
zaměstnanců a disponuje ročním rozpočtem v objemu 600 milionů dolarů. Avšak
jakékoliv chimérické postoje, které možná kdysi existovaly, šly stranou.
Výzkumníci nyní tráví čas se zákazníky a vývoj nových produktů uskutečňují
reagujíce na jejich konkrétní požadavky.
Například výzkumníci pracující v oddělení přirozených jazyků a znalostních
systémů pracují pro banku, s cílem vyvinout software, jenž bude směrovat
příchozí e-mailové zprávy do příslušných oddělení banky. IBM rovněž používá
nový způsob transferu technologií od výzkumníků k vývojářům produktů, jenž se
podobá modelu SunLabs.
V minulosti mohli výzkumníci vyvinout technologii do určitého bodu a pak ji
předat produkčním týmům. Avšak v uplynulých pěti letech byl zvolen nový
přístup, v rámci něhož smíšený tým pokročilých výzkumníků a produkčních
inženýrů pracuje společně, dokud není na trh uveden komerční produkt. "Takový
produkt se na trh dostává rychleji a výzkumníci se zase mohou poučit z
problémů, z nichž by se nemohli poučit, kdyby byli pouhými výzkumníky," říká
Paul Horn, ředitel výzkumu IBM.
Říká také, že výzkumné programy ve vysoce experimentálních oblastech přežily,
zatímco současně výzkum IBM pociťuje "tah trhu" doprovázející technologický
tlak této společnosti.
Profil výzkumu:
Sun Microsystems
Obrat v roce 1998:
9,8 mld. dolarů
Rozpočet na výzkum a vývoj: 1 mld. dolarů
Procenta obratu vyčleněná na výzkum a vývoj: 10,2 %
Počet zaměstnanců ve výzkumné laboratoři: 240
Úspěchy: programovací jazyk Java, serverový software Netra, technologie
clusterování
Zajímavé projekty: asynchronní obvody, 3D grafika, perzistentní objekty
Profil výzkumu:
Lucent
Obrat v roce 1998:
30 mld. dolarů
Rozpočet na výzkum a vývoj: 4,5 mld. dolarů
Procenta obratu vyčleněná na výzkum a vývoj: 15 %
Počet zaměstnanců ve výzkumné laboratoři: 3 000
Úspěchy: UNIX, 32bitový čip, laserová technologie
Zajímavé projekty: elektronické neuronové sítě, telefony, které reagují na
hlasové pokyny, výpočetní metody pro analýzu výkonnosti vyvíjených produktů
Profil výzkumu:
IBM
Obrat v roce 1998:
81,7 mld. dolarů
Rozpočet na výzkum a vývoj: 5,5 mld. dolarů
Procenta obratu vyčleněná na výzkum a vývoj: 6,7 %
Počet zaměstnanců ve výzkumné laboratoři: 2 900
Úspěchy: Deep Blue (systém RS/6000 hrající šachy), software pro rozpoznávání
řeči ViaVoice, javový softwarový balík eSuite
Zajímavé projekty: měděné mikročipy, supravodivost, osobní sítě
9 1092 / pen









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.