Prevence selhání

Zkušenosti dlouhodobých výzkumů práce špičkových manažerů ve světě ukazují, že mezi chyby v jejich personální ...


Zkušenosti dlouhodobých výzkumů práce špičkových manažerů ve světě ukazují, že
mezi chyby v jejich personální práci zapříčiňující neúspěch firmy, mnohdy
náleží nekritické lpění na vlastním a realitě již neodpovídajícím názoru.
1. "Musí uspět." Sebejisté tvrzení vedoucího manažera, že jeho chráněnec musí
uspět, protože si to on, velký šéf, subjektivně přeje a objektivně tomu
napovídá dosavadní vcelku dobrá bilance přebíraného podniku, může velmi snadno
skončit fiaskem. Prozíravého ředitele by neměla uvést v omyl ani sebelépe
ověřená skutečnost, že jde o talent, nebo o pracanta. Zkušenosti vypovídají, že
jmenování "talentovaného pracanta" přímo do vyšší řídící funkce z nižších pozic
se nemusí vždy osvědčit. Být dobrým na určitém stupni řízení ještě neznamená
být automaticky dobrým na jiném místě.
2. "Je to přece můj člověk!" Problém zaslepené důvěry v nevyzkoušeného člověka
se ukazuje být častou příčinou budoucího selhání. Někdy se takovýto chybný
personální krok včas nerozpozná, protože velký šéf si budoucího nástupce
doslova pěstuje s péčí starostlivého otce nebo staršího přítele. Došlo k tomu u
General Motors (GM). Když se svého času stal Robert Stempel generálním
ředitelem, tak byl do role prezidenta firmy uveden Llyod Reuss. Řada manažerů
od GM ho ovšem pokládala pouze za obratného debatéra, který vlastně do žádné
role ve vedení společnosti nepatří. Stempel takový názor vždy důrazně odmítal.
Často byl viděn, jak drží Reusse kolem ramen a jak prohlašuje: "Reuss je můj
člověk." Avšak v okamžiku, kdy GM začala klesat do nejhlubších propastí za
celou historii firmy, všechny tyto výroky a okázalosti přestaly. Jakmile byl po
šesti měsících Stempel ze služeb GM propuštěn, šel s ním i Reuss. Přišlo nové
vedení v čele s Jackem Smithem a GM se opět vyšvihla.
3. "Budu si ho sám připravovat." O zrádnosti této téze se přesvědčili u známé
americké společnosti North American. Před několika lety si její nejvyšší
vedoucí manažer usmyslil, že na jeho místo by "jednou" měl přijít člověk úplně
"odjinud". Když dotyčný muž "zvenčí" neobstál první ani druhý rok, což se
promítlo na úbytku pozitiv společnosti, jeho protektor z toho vyvodil
podivuhodný závěr: "Má ještě málo zkušeností, budu ho nyní sám připravovat."
Dvojice "protektor-chráněnec" byla nakonec propuštěna.
4. "Je oblíben na Wall Streetu a u novinářů bude lépe, když ho udržím." Když se
ukáže, že neúspěšný podřízený manažer má pevné vazby na shora zmíněné dvě
významné instituce a to mnohdy jen díky dovedně vedené osobní public relations
kampani, o které jeho nadřízený ani pořádně nic neví dostává se tento jeho šéf
před velké dilema. Špatné výsledky podřízeného manažera škodí firemní bilanci,
ale propustit ho by bylo zase příliš velké sousto pro konkurenci, která čeká na
každý sebemenší kaz na pověsti firmy. A tak bývá pro tento případ typická "hra
na zdrženou". Vrcholný manažer čeká a celou záležitost odkládá, až je na řešení
někdy příliš pozdě.
5. "Už jsem nedávno propustil řadu lidí. Správní rada by nerada viděla, kdybych
vyhodil ještě někoho dalšího." Je jisté, že správná správní rada nikdy není
ráda, když se propouštějí lidé z okruhu řídících pracovníků. Avšak každá
správná správní rada pochopí, že v případě manažera, který opakovaně chybuje a
poškozuje zájmy společnosti, nezbývá nic jiného, než rázný zásah. Opožděná akce
by celou problematiku firmy jen ještě více rozjitřila. Touto zásadou se řídí
Jack Welch, šéf velmi úspěšné společnosti General Electric, jenž se neváhá včas
rozloučit s nevýkonným pracovníkem, ale zároveň dělá všechny možné preventivní
kroky, aby k tomu nemuselo dojít. "Nejdříve lidé a pak strategie," říká Welch a
dodává: "Veškerý řídicí čas věnujeme lidem."
6. "Už je u mne na manažerském místě, ale čert aby se v tom vyznal, jestli o
něm vím všechno a já bych se i s tím čertem spojil, jen abych se to dověděl."
Stávají se i takovéto případy, kdy si ředitel není jistý sám sebou, zda si na
určité místo vybral správného člověka. Zejména to platí tehdy, když tento nově
přijatý manažer přišel zvenčí nebo dokonce z úplně jiné branže. Takové
pochybnosti by ovšem neměl mít žádný odpovědný špičkový manažer.
Co tedy doporučit řídícím pracovníkům firem, aby zavčas rozpoznali blížící se
kolaps svého stylu?
V první řadě by se měli smířit s tím, že musí sami sebe čas od času podrobit
určitému testování. Každý z nich by si měl položit otázku: "Pracuje firma tak,
jak se od ní očekává a jaká je vlastně důvěryhodnost mého působení u jejího
kormidla?"
"Umím se vůbec zaměřit na základní aspekty realizace firemní strategie?"
Žádný ředitel nebo předseda by neměl zůstat hluchým před vlastním vnitřním
hlasem, který mu čas od času položí znepokojivý dotaz: "Nedostávám poslední
dobou až příliš často špatné zprávy?
Neklamným signálem, že něco není v pořádku, je jistě i určitý pokles zájmu
správní rady nebo představitelů fondů o konání odpovědného manažera. Jeho
sebezpytující otázka by v takovém případě mohla mít tuto podobu: "Vyhodnocuje
správní rada vůbec moji práci a mé zprávy?
A pak v neposlední řadě ještě zůstává jedna velmi důležitá otázka, kterou by si
měl šéf podniku také čas od času položit: "Je můj tým jednolitý? Neodešlo ze
společnosti poslední dobou několik klíčových pracovníků?"
Tím samozřejmě výčet sebezpytujících otázek nekončí. Důležité je, aby vlastně
nikdy nekončil sám proces vlastního sebehodnocení a hledání okamžité nápravy,
když vnitřní hlas vyšle takový signál.
9 3650 / jaf









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.