Proč oddělení IT nepodléhá decentralizaci

Z hrozivých otřesů počátkem tohoto desetiletí vyšla firma FAG decentralizována a posílena, protože si přes osamosta...


Z hrozivých otřesů počátkem tohoto desetiletí vyšla firma FAG decentralizována
a posílena, protože si přes osamostatnění jednotlivých obchodních jednotek a
uplatnění outsourcingu zachovala centrální řízení úseku IT. Ředitel tohoto
úseku (CIO) líčí atmosféru protichůdných zájmů, v níž musí pracovat.
Na začátku 90. let procházela firma FAG Kugelfischer nejobtížnějším obdobím své
více než stoleté historie. Z těžké finanční krize, ohrožující samu existenci
firmy, se podařilo najít východisko vlastními silami a během krátké doby.
Pravdou je, že ve firmě nezůstal skoro kámen na kameni. Nicméně na konci
procesu změn stála zcela nová firma FAG. Z tradičněĘvedeného, široce
diverzifikovaného rodinného podniku se stala veřejná společnost, zaměřená na
valivá ložiska, šicí stroje a dopravní techniku, které zůstávají klíčovými
odvětvími podnikání.
Hierarchie provozní jednotky
Novou společnost charakterizuje decentralizované řízení. Základním organizačním
modelem jsou právně samostatné, funkčně plně vybavené podniky, které se podle
výrobkové náplně člení na tzv. Business Units (BU provozní jednotky). V každé
provozní jednotce je vrcholový management, který přejímá řízení přidělených
jednotlivých tuzemských a zahraničních společností.
V rámci provozní jednotky jsou jen tři hierarchické úrovně řízení. To umožňuje
rychlé rozhodování. Odpovědnost přitom mají operativní složky, které provádějí
denní agendu. Všechny provozní jednotky s výjimkou provozní jednotky
"Komponenty", která je výhradním dodavatelem součástek pro celý koncern, jsou
tzv. Global Players neboli obchodují s celým světem.
Základní struktura BU je principiálně stále stejná. Vedle obchodního vedení
jsou zde centrální funkce jako personalistika, controlling, nákladové
účetnictví, zpracování dat, řízení jakosti a nákup. Patří sem i úseky odbytu a
výroby.
Co má na starosti holding
Holding FAG se soustřeďuje na úkoly strategického řízení; dohlíží na dodržování
řídicích funkcí koncernu a zajišťuje koncernové zájmy, přesahující kompetenci
jednotlivých provozních jednotek. Rozdělení kompetencí mezi holding FAG a
operativní provozní jednotky (BU) je přesně vymezeno směrnicí.
Při formulování strategické orientace byl kompletní obor IT, útvar zpracování
dat s téměř 400 pracovníky, svěřen formou "Asset-Deal" koncernu IBM. Jeho
stoprocentní dceřiná společnost IBB, informační, poradenská a provozní
společnost, realizuje od července 1993 komplexní IT agendu koncernu FAG.
Smlouva, uzavřená na dobu 10 let, byla mezitím rozšířena více než 50 smluvními
dodatky. Realizace smlouvy probíhá výlučně na úrovni IBB holding FAG.
V rámci holdingu je pak zřízen resort IT-politika, který řídí CIO. Odpovídá za
2 funkce, které jsou pro chod koncernu životně důležité:
Za prvé určuje rámcové podmínky pro organizační strukturu celé skupiny podniků
FAG. Představenstvo holdingu rozhoduje o metodách, postupech a základní
struktuře zpracování informací ve všech společnostech holdingu a zakotvuje je v
koncernových směrnicích. Přitom platí jednoznačně, že tyto základní struktury
určují organizační procesy uvnitř jednotlivých provozních jednotek, v jejich
vzájemném styku i ve vztahu k holdingu.
Druhým základním úkolem útvaru IT-politiky je vytvářet strategický model, který
definuje informačně technické nástroje ke zvyšování zisku a hodnoty podniku. V
principu je postup při zavádění aplikací a platforem IT řízen tak, že
představenstvo holdingu rozhoduje a realizace smluv a směrnic je věcí
provozních jednotek.
Toto rozdělení funkcí je založeno na poznání, že organizační struktury a
informační technologie se v průběhu času vyvíjejí paralelně. Odklon od
centralizovaného rozhodování k decentralizovaným a navzájem propojeným
střediskům je možno kopírovat v organizační a IT-struktuře.
Strategie IT
V r. 1993 byla v koncernu FAG rozvinuta představa modelu IT, která je dnes
základem každého rozhodování v oblasti informačních technologií. Z této
představy se zrodila strategie IT, která je každé dva roky podrobena
komplexnímu hodnocení. Z koncernových představ se pak přímo odvozují požadavky
na organizační a informační systémy:
Celosvětové systémy aplikačních produktů jsou zásadně přístupné zákazníkům i
dodavatelům. Softwarové nástroje, používané v koncernu, jsou homogenní,
celosvětově na stejné úrovni a všechna decentralizovaná střediska FAGu jsou
navzájem propojena do sítě. Uživatelé proto všude dostanou stejné funkční
charakteristiky, bez ohledu na to, v které zemi integrované aplikace používají.
Rozdíl je jen v jazykové verzi.
Harmonizace, integrace a standardizace hardwarových a softwarových platforem a
jejich další vývoj v rámci působnosti FAGu jsou nejdůležitějším úkolem a stálou
výzvou pro CIO. Stále rostoucí dynamika měnících se požadavků na informační
techniku je ještě dále znásobuje a vytváří fascinující prostředí, v němž CIO
působí.
Model plánování strategie IT se tak časem přetvořil v soustavu základních
rozhodnutí s celokoncernovou platností. Jediným hlediskem je přitom užitek,
který produkty IT, koncernu přinesou. Rozhodnutí, týkající se IT, jsou přitom
také určující pro organizační strukturu a procesy.
Trvalá komunikace uvnitř představenstvaĘholdingu, s řediteli a vedoucími
referenty provozních jednotek, je základním předpokladem úspěchu při
prosazování strategie IT.
Smlouvy a směrnice mají samozřejmě svou praktickou váhu avšak jsou-li
jednotliví vedoucí vnitřně přesvědčeni o správnosti strategie IT a použitých
nástrojů, přispívá to k rychlejší realizaci a omezuje to neplodnou diskuzi.
Výsledkem je úspora času.
Každá diskuze na téma IT se také týká základního přístupu k informační technice
jako k čisté infrastruktuře. Každý pracovník úseku zpracování dat v koncernu
FAG dobře ví, že konkurenční výhody neplynou ze samotného systému IT jako
takového, nýbrž teprve z jeho praktického využití.
Základním faktorem pro úspěch IT jsou decentralizované útvary organizace a
zpracování dat ve vrcholových společnostech BU. Jsou organizačně začleněny do
jejich struktury a procesů, prosazují strategii IT ve výrobním provozu a v
rámci své odpovědnosti i v konkrétních projektech IT.
CIO řídí vedoucí těchto decentralizovanýchĘorganizačních útvarů jako virtuální
tým prostřednictvím výborů a projektů. Základem práce výborů je opět komunikace
a spoluúčast při rozhodování formou prověrek, komisí, každoměsíčních pohovorů
atd., které CIO organizuje.
Patří sem i outsourcing
CIO současně také kontroluje outsourcingového partnera, firmu IBB, jakožto
jediného dodavatele IT pro koncern FAG. Podstatné pro FAG přitom je, aby
jednání poskytovatele IT služebĘbyloĘkalkulovatelné. Úspěch outsourcingového
partnerství se v podstatě projeví v dalším vývoji formou společných a včas
realizovaných projektů. Systémový provoz aktuálně produktivních aplikací přitom
ustupuje do pozadí. To se změní pouze v případě poruch.
Zvýšení výkonnosti outsourcingovou spoluprací lze měřit porovnáním výkonů a
nákladů. Celá skupina podniků FAG snížila od roku 1993 výdaje na IT z původních
250 milionů DM na dnešních 100 milionů, přičemž základní výrobní provozy
pracují s využitím kapacity na 99 %.


IT projekty koncernu FAG
rok 2000: bez rizika při změně kalendáře
rozšiřování a zdokonalování internetových a intranetových
aplikací
systémy rozhodování při řízení koncernů
integrace technické oblasti (PDM)
elektronické archivy podporující tok prací
videokonference a komerční TV
datové sklady
aplikace pro elektronické obchodování


Vize IT v koncernu FAG
Informační technika je nutná infrastruktura, kterou stále používá každý manažer
a spolupracovník při plnění svých úkolů. Organizační jednotky koncernu FAG jsou
celosvětově navzájem propojeny do sítě. Externími sítěmi jsou s podnikem
propojeni zákazníci, distributoři, dodavatelé i úřady.
Pracoviště zaměstnanců jsou charakterizována funkční vybaveností informační
technikou.
Jak u softwaru, tak i u hardwaru se používají standardní produkty vedoucích
světových značek.
Komplexní výhody se projeví v synergii, minimalizaci nákladů a snížení časové
náročnosti při změnách.
Komerční a technické oblasti IT jsou datově integrovány; celosvětové řídicí
systémy čerpají data z operativních (komerčních) systémů. Úschova dat je
celosvětově jednotná a je založena na jednotné jazykové platformě.
Informační technika je základnou pro zvyšování výkonnosti podniku.


Bylo realizováno přes 70 velkých projektů, všechny včas a při dodržení
rozpočtových nákladů. Před rokem 1993 tomu tak vždy nebylo. Povinnosti CIO
CIO odpovídá ve FAGu za organizaci a strukturu IT, což je synonymem pro změny a
jejich cílevědomé řízení. Sladění organizačních zásad v decentralizovaných
organizačních útvarech, zajišťování centrálních rozhodnutí, týkajících se IT, a
provázání praktické implikace IT na lokální úrovni jsou hlavní oblasti
působnosti CIO v koncernu FAG.
Vyžaduje to neustálou pohotovost a přizpůsobení se dynamice trhu. CIO jakožto
zkušený rádce a iniciátor změn má přitom tři úlohy: Za prvé "dozorce či
poháněče", jsou-li porušovány strategické principy, časová a rozpočtová zadání.
Musí dbát na to, aby existující soustava zásad a směrnic byla všemi vedoucími i
výkonnými pracovníky koncernu respektována a dodržována. Dynamika změn si někdy
vynucuje nová pravidla vždy ale v rámci stanoveného a definovaného
rozhodovacího procesu.
Za druhé je CIO jakýmsi moderátorem, který z přesvědčení prosazuje strategii IT
a v případě konfliktů je zprostředkovatelem mezi poskytovatelem IT služeb a
holdingem nebo provozní jednotkou. Za třetí je CIO také "iniciátorem" nových
modelů, které vyvolají změny a potřebu nových rozhodovacích procesů.
Z řízení a permanentního sledování úspěchů se úsek organizace a IT jednou
měsíčně zodpovídá představenstvu holdingu. Stanoveným způsobem se probírají
zásadní rozhodnutí, zprávy o průběhu projektů, plánování a rozpočet a jsou
komentovány zprávy CIO o mimořádných událostech. Prověrek se účastní všichni
členové představenstva holdingu, vedoucí provozních jednotek a CIO.
Týden co týden
Spolupráce s IBB, poskytovatelem IT-služeb, se řídí ustanoveními smlouvy. Každý
týden se schází operativní grémium (CIO a dva vedoucí pracovníci IBB/IBM). Na
těchto poradách se probírají celosvětově distribuované systémy produktů pro
komerční a technické činnosti, problémy výpočetních středisek a
decentralizovaných počítačových sítí, individuální zpracování dat produkty
Microsoftu, problémy internetu a intranetu.
Pravidelně se měsíčně probírají běžné IT zprávy. Podávají je vedoucí projektů
(každý projekt má dva vedoucí, jednoho z FAGu, druhého od IBB) pro CIO a pro
vedení IBB. Podle potřeby jsou přizváni vedoucí pracovníci úseků, pro které je
projekt určen.
Případné spory se řeší postupem, definovaným ve smlouvě FAG-IBB. V praxi se
hledá nejprve řešení sporu na úrovni CIO vedoucí IBB, často i spolu s
odpovědným zástupcem IBM. Vyjasnění sporných bodů na této úrovni je téměř
povinné. Jako poslední instanční stupeň nemá-li být spor předán soudu nastupuje
jednání předsedy představenstva FAGu s ředitelem IBM pro NSR, jímiž by měl být
spor vyřešen.
Uvnitř koncernu FAG je finanční a časová účast jednotlivých BU na probíhajících
projektech IT koordinována "střednědobým plánem". Postup při sjednávání věcné
náplně takového plánu je upraven tak, že BU nejprve formulují své požadavky,
které potom navzájem projednávají. Současně probíhá sladění s celokoncernovými
představami a zájmy. Teprve když se dosáhne shody stanoviska holdingu a BU,
stává se plán závazným.
Objektem plánování je také současná a pokud se počítá se změnami projektů i
budoucí tvorba produktů IT. Plánované hodnoty střednědobého plánu se
aktualizují pro potřeby ročního plánování rozpočtu a rozpisují se na jednotlivé
společnosti BU. Platí pravidlo, že budoucí projekty jsou až do realizace
součástí rozpočtu holdingu. Celkovou odpovědnost za investice a projekty IT a
za bezporuchový provoz systémů zpracování dat včetně běžných provozních nákladů
má CIO v holdingu FAG.
A závěrem?
Úspěch dosavadních projektů potvrzuje správnost vývoje za poslední roky. Proces
změn, nastartovaný v r. 1993, probíhá dále, jen v duchu těchto razantních změn
je šance pro formovaní budoucnosti. Ale i při cílevědomém dalším vývoji je
nutno nastartovat řadu stabilizačních programů, aby se udrželo to, čeho již
bylo dosaženo.
9 0577 / darn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.