Projekty, které ponesou peníze

DEFINICE Správa projektového portfolia je procesem, při němž dochází k organizaci série projektů do jediného portfo...


DEFINICE
Správa projektového portfolia je procesem, při němž dochází k organizaci série
projektů do jediného portfolia, v jehož rámci jsou sledovány zprávy zachycující
cíle, náklady, časové přímky, plnění, zdroje, rizika a další rozhodující
faktory zúčastněných projektů.
Důležitost diverzifikace, to je jedna z nejdrsnějších lekcí, kterou jsme se
naučili z krachu společnosti Enron. Nejde však o žádnou novinku. Ve skutečnosti
je diverzifikace nosným pilířem finančního světa již přes půl století.
Myšlenka správy IT portfolia však byla nadnesena v akademických kruzích teprve
v průběhu 80. let minulého století, a k oddělením IT si proklestila cestu až
teprve před pár lety.
Jak již název naznačuje, správa projektového portfolia seskupuje projekty
takovým způsobem, aby je bylo možno spravovat jako portfolio, obdobně jak to
činí investor se svými akciemi, dluhopisy a podílovými listy. V padesátých
letech 20. století napsal profesor ekonomie univerzity v Chicagu, že portfolio
různých investic snižuje rizika a produkuje vyšší návratnost s větší
pravděpodobností než jednotlivé investice. Ve světě IT je zjevným přínosem
správy projektového portfolia fakt, že vedoucí pracovníci se mohou podívat na
jednotlivé projekty z nadhledu, a tak mohou objevit nadbytečné věci, vhodným
způsobem rozložit zdroje a dohlížet nad postupem projektů.
Co ale mnohé výkonné ředitele přitahuje nejvíce, to je pohled na projekty jako
na portfolio investic. Nediskutuje se tudíž jen o tom, kolik bude ten který
projekt stát, ale také o předpokládaných rizicích a návratnosti z hlediska
projektů ostatních. Tímto způsobem je možno celá portfolia skloubit tak, aby
tvorba zisku s ohledem na stávající podmínky byla co nejvyšší.

Řešení
Od počátku recese se firmy ohlížely zpět za mnohamilionovými investicemi do IT,
vynaloženými během uplynulého desetiletí, a snažily se určit, jaké a zda vůbec
nějaké přínosy pro ně znamenaly a co od nich lze očekávat do budoucna. A právě
zde přichází ke slovu správa portfolia. Posbírá mnoho detailů a zorganizuje je
do snadno stravitelné formy. Pomáhá tak vedení firem zjistit, za co se utrácejí
peníze, proč ten či onen projekt je či není nutný a jaké zdroje jsou k němu
třeba.
Stále rostoucí počet výrobců nabízí software na správu projektového portfolia,
což dramaticky zjednodušuje proces jeho tvorby. Prvním krokem je však podle
Howarda Rubina, výkonného viceprezidenta Meta Group, to, aby firma přiřadila
priority svým podnikatelským strategiím. Pak je snadné sestavit a posoudit
portfolia v souladu s těmito strategickými potřebami.
Dříve se projekty schvalovaly a spravovaly jednotlivě. Hodnotily se jako celek
na úrovni výkonného vedení pouze v případech, kdy přišel čas na tvorbu
výročních zpráv. Avšak podle Rubina na trzích, které se mění ze dne na den,
potřebuje firma celkový pohled k tomu, aby mohla dozírat nad projekty v reálném
čase, a zajistit tak jejich vzájemnou spolupráci za účelem dosažení klíčových
obchodních cílů.

Bližší pohled
Jakmile si společnosti stanoví obchodní priority, jichž chtějí pomocí projektů
dosáhnout, musejí rozdělit svá portfolia. Např. v rámci Calpers (California
Public Employees Retirement System) jsou zahrnovány do projektového portfolia
veškeré projekty, které trvají déle než 30 dní a 100 hodin. Také americká
společnost Verizon Communications má celou sérii portfolií. IT týmy jsou
přiděleny k různým obchodním jednotkám a každý z těchto týmů má na starosti
oddělené portfolio. Takže například všechny projekty pro podporu financí a
administrativy tvoří portfolio, které spravuje jeden manažer odpovědný
výkonnému řediteli.
Teď však vezměme v potaz obtížnější část celého úkolu: vývoj metodologie
používané k ohodnocení úspěchu daného portfolia. Např. firma Energy Northwest,
poskytující veřejné služby, stanovila celkem deset milníků mj. schválení
projektového plánu či dokončení prací na návrhu. Tyto milníky jsou svázány s
výkonnostními indikátory a bonusy pro projektové manažery. Pokud některý z
milníků zmeškají, musejí vypracovat zprávu, proč k tomu došlo.
U Calpers užívají tzv. semaforové reporty od Primavera Systems, které dělí
hodnocení projektů na červené, zelené a žluté oblasti. Když se například
projekt začíná opožďovat oproti plánu nebo jsou týmové zdroje přidělené danému
projektu na maximu, report spadne do žluté kategorie. To je indikací toho, že
portfolio potřebuje úpravy.
Verizon, jeden z průkopníků správy IT portfolia (jehož předchůdce Nynex začal s
tímto procesem v roce 1992) využívá detailní škálu hodnocení, vytvořenou svým
výkonným ředitelem a jednotlivými portfoliovými manažery. Jednou měsíčně pak
společně posuzují na základě dané škály pokrok každého portfolia.
"Je možné vytvořit svého druhu přátelskou konkurenci mezi jednotlivými
portfolii navzájem," říká Skip Patterson, výkonný ředitel obchodního plánování
a vývoje firmy Verizon. "To je velmi efektivní... Pro některé zaměstnance je to
dokonce určitý druh víry."









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.