Rychlá rozhodnutí o nákupech

Avšak zkrácení toho, co bylo dříve pečlivým (a často bolestivým) vyhodnocovacím procesem, představuje rizika, kter


Avšak zkrácení toho, co bylo dříve pečlivým (a často bolestivým) vyhodnocovacím
procesem, představuje rizika, která musejí být opatrně řízena, to uznávají i
ti, kdo se o to pokoušejí.
Od roku 2002 ztenčila společnost Boeing svůj seznam preferovaných IT dodavatelů
na polovinu, to je na 40 firem. Greg Farmer, ředitel IT procurementu této
společnosti s ročním obratem 52 miliard dolarů, říká, že to Boeingu pomohlo
vypořádat se s komplexností prostředí dodavatelů, ale složitost systémů, jež
nakupuje, se tím nesnížila.
"V minulosti bychom prostě odeslali požadavek typu RFI (Request For
Information), zjistili si podrobnosti o firmách, přečetli si o nich a po tomto
vyčerpávajícím studiu bychom řekli ,výborně, nyní těmto pěti dodavatelům
pošleme žádost o vypracování nabídky (Request For Proposals, RFP)," popisuje
Farmer. "Dnes se ale stále častěji díváme na takzvaný magický kvadrant
společnosti Gartner (Gartner Magic Quadrant), ptáme se ,kdo jsou ti nejlepší
hráči?, a posíláme požadavky RFP jim."
Nejde jen o složitou orientaci mezi výrobci a produkty, která řídí nákupní
praktiky Boeingu. "Boeing je pod značným tlakem kvůli tomu, aby zredukoval
náklady a byl efektivní," říká Farmer. "Nemáme čas, energii a zdroje, abychom
duplikovali něco, co už firmy jako Gartner předtím udělaly."
Dalším trendem, jak říká, je dívat se na produkt očima obchodu namísto pod
lupou technologie. A vskutku, jeho 60členný tým pro nákup IT není obsazen
technology a nepodává hlášení pro CIO. Jsou to obchodníci se zkušenostmi s
nákupem IT a jsou podřízeni viceprezidentovi pro správu dodavatelů.
Různé dopady
Když nedávno institut MIT zamýšlel koupit business intelligence software, jeho
CIO Jerry Grochow se bránil doporučení provést velmi detailní analýzu mnoha
potenciálních výrobců a jejich BI produktů. Namísto toho si jednoduše vybral
společnost Hyperion Solutions. "V MIT se pohybovalo několik lidí, kteří už
někde produkty Hyperionu používali a byli s nimi velmi spokojeni. A přitom
jednoznačně šlo o jednoho z lídrů trhu," dodává.
MIT omezil rizika tím, že přišel s takzvaným "rychlým prototypem" BI produktu,
říká Grochow. "Namísto toho, abychom utratili 20 000 dolarů za analýzu
funkčních sad různých alternativ, jsem řekl ,zvolme jeden z nich a utraťme 20
000 za to, že s ním něco zkusíme udělat. Tímto postupem jsme toho zjistili
mnohem více."
I tak ale Grochow uznává, že takový přístup "vyzkoušejte a kupte" není možný
nebo vhodný ve všech případech. MIT chce v blízké době věnovat až devět měsíců
a zhruba půl milionu dolarů na vyhodnocení studentských informačních systémů,
které jsou pro IT i pro školu kriticky důležité. "Ostatní školy za ně utratily
30 až 40 milionů dolarů, takže se chystáme provést důkladné prověření, spoustu
vyhodnocení různých alternativ či podrobných návštěv míst, která je už
využívají atd.," popisuje Grochow.
Společnost ING Group má pobočky s příslušnými CIO po celém světě. Tito CIO
občas přicházejí k Raymondu Karrenbauerovi, vedoucímu architektovi uvedené
finanční skupiny, aby jim pomohl s jejich nákupy. Ten tvrdí, že provádění
hloubkových analýz alternativních produktů je běžná praktika v evropských a
asijských pobočkách firmy. "Příslušní pracovníci věnují čas tomu, aby se velmi
důkladně zaměřili na přesnost, předvídatelnost či veškeré funkce a požadavky,
dokud nenajdou téměř do všech detailů perfektní sadu," říká. Ve společnosti
potom musí být rozhodnutí o nákupu schváleno na několika úrovních.
Nicméně severoamerické firmy při nákupech IT raději aplikují "filozofii Colina
Powella". Někdejší ministr zahraničí USA podle Karrenbauera říkával, že pokud
má 70 % dat, je to dostatek na to, aby učinil rozhodnutí a prostě se pohnul
kupředu. Tento rozdíl odráží americkou obchodní kulturu, která spočívá ve snaze
postupovat velmi rychle, avšak pro uvedené neamerické regiony dobře fungují obě
zmíněné cesty, jak dodává.
Karrenbauer říká, že je schopen výrobce a produkty rychle vybrat i díky tomu,
že se na to předem připraví. Začne s interní systémovou architekturou
společnosti, kterou vztáhne k obchodním požadavkům a k předpovídatelným
potřebám. Výsledný framework obchodních potřeb versus standardy architektury
pak činí samotný výběr produktu podstatně přímočarejším. Dennis LHereux, CIO
Rockford Health System, zase uvádí, že jeho společnost přešla od filozofie, již
si osvojila už před více než deseti lety a která spočívala v nákupu nejlepších
produktů svého druhu pro každou funkcionalitu, k takové, při níž jsou
preference přiřazeny nákupu sad integrovaných produktů pouze od několika
výrobců. Nejlepší produkty svého druhu možná velmi dobře vyřeší příslušné
potřeby, často ale vyžadují použití integračních nástrojů, a to se, jak říká,
neobejde beze značného úsilí.
Když například LHereux nedávno hledal softwarový balík pro zabezpečení léků,
zvažoval jen čtyři nabídky od preferovaných výrobců, nikoliv 15 až 20, jež byly
na trhu aktuálně dostupné. Nicméně tyto čtyři uchazeče už podrobil podrobnému
vyhodnocení.
Očekávání
Detailní analýza samozřejmě LHereuxovi pomohla zvolit správný balík, přinesla
však také coby vedlejší efekt jednu výhodu. "Je to cvičení pro zaměstnance,
kteří budou systém používat, aby pochopili, co bude dělat, a uvědomili si, co
chtějí, aby dělal," vysvětluje.
Toto cvičení může odvrátit nepříjemné uživatelské scénáře. "Všichni chtějí
všechno, ale když to dostanou, nechtějí to používat, protože to nefunguje
stejně jako ten starý systém," říká LHereux. Nebo dojde k jiné nechtěné reakci
uživatelů: "Přijď s tím sem a já ti pak řeknu, proč to nechci," doplňuje.
Podobně jako Boeing i Rockford Health spoléhá na průzkumy trhu, které jim
poskytnou nějaké vodítko. LHereux se obrací na analýzy společnosti Klas
Enterprises, zabývající se IT produkty pro oblast zdravotní péče chce, aby mu
pomohly podrobit důkladné prohlídce produkty i výrobce.
LHereux říká, že dříve bylo standardní praktikou IT firem dát dohromady "velmi
podrobné požadavky na nabídky se vším, co jsme od nového systému chtěli mít".
Avšak kromě toho, že je tento model časově náročný a nákladný, tento proces "ve
výsledku materiálně nevede k žádnému lepšímu rozhodnutí".
Faktem zůstává, jak dodává Grochow z MIT, že strávit nákupem IT produktů hodně
času není žádnou zárukou úspěchu. "Lidé řeknou ,Vyzkoušejme dopodrobna všech 30
alternativ. Přijdou však s výrazně lepším rozhodnutím než člověk, který
řekne ,Toto jsou dva lídři trhu, přiveďme jednoho z nich sem a vyzkoušejme ho?"
Nepomůže vám ale prostudování všech alternativ krýt si vlastní záda? "Musíte
být ochotni podstoupit nějaká rizika," říká Grochow. "Někdy je riziko zjevné a
někdy skryté. I lidé, kteří provádějí podrobné analýzy, nějaká rizika tak jako
tak podstoupí, jenom si možná nemyslí, že to dělají."(pal) 6 1079Dělejte, co
říkáme, ne co děláme
Společnost Career Education se přiklání k filozofii zrychleného rozhodování při
nákupech. "Jsme rychle se měnící firma a máme zkušenosti, že za dobu, než
vyhodnocení čehokoliv dokončíte, se náš byznys změní," říká CIO Mark Griesbaum.
"V naší IT skupině jsme byli velmi úspěšní, protože všechno děláme ve velmi
snadno řiditelných dávkách, které mohou být realizovány dostatečně včasným
způsobem."
Říká, že omezení počtu dodavatelů, od nichž firma nakupuje, zjednodušuje volby,
přispívá ke sjednocení standardů a povzbuzuje ony vybrané výrobce, aby
iniciovali pravidelná setkání s vedením, předvádění technologie či jiné typy
preferovaných služeb.
Avšak Griesbaum varuje před přílišným sebevědomím, když firma nakupuje sama pro
sebe. Říká, že IT oddělení někdy nutí obchodní jednotky, aby prošly podrobným
procesem ospravedlňování nákupu produktů, ale přitom při svých vlastních
nákupech na pravidla může snadno zapomenout. "To se může stát, když dáte
dohromady skupinu technicky založených lidí, kteří se nechají snadno okouzlit
možnostmi technologií," upozorňuje.
Vzpomíná si na nákup nástroje pro vývoj a testování, který se neuskutečnil tak,
jak se plánovalo. "Neprošli jsme tak přísným procesem výběru, jak jsme měli, a
některým tvrzením, které výrobce prohlašoval, jsme věřili možná až příliš,"
vysvětluje Griesbaum. "Někdy jsme sami sobě nejhorším nepřítelem."
VyberteVyhněte se katastrofám při rychlém rozhodování výrobce, jehož sada
produktů dobře zapadá do vaší interní IT architektury.
Přineste si jeden nebo dva produkty pro předběžné a nezávazné rychlé otestování.
Držte se zdokumentovaných politik.
Nechejte firmu zabývající se průzkumem trhu, aby provedla předběžnou analýzu.
Pobavte se s uživateli v jiných firmách.
Bez ohledu na typ přístupu se ujistěte, že svým uživatelům nasloucháte.









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.