Správné a nesprávné otázky, aby vám podřízení nelhali

Jak se mají vedoucí manažeři ptát svých spolupracovníků? Klást jim "otázky na tělo" a to ještě jen když hoří? ...


Jak se mají vedoucí manažeři ptát svých spolupracovníků? Klást jim "otázky na
tělo" a to ještě jen když hoří? Co mají říci podřízeným, když si sami nevědí
rady a každou takovou otázku navíc považují za trapné shazování vlastní
autority? Mezi americkými personalisty existuje hodně různorodých "škol", které
doporučují pestrou paletu metod a způsobů, jak se od lidí v podniku dovědět, co
si myslí o své práci, platu, vlastní i firemní perspektivě nebo o tom, jak
zvyšovat produktivitu a snižovat náklady. K tomu slouží jak písemná forma, tak
osobní kontakt.
Pokud jde o první způsob, stále ještě přežívá dotazník. Slovo "přežívá" má zde
svůj význam, protože tak tomu v mnoha organizacích stále je, byť mnohdy v
modernizované, lépe řečeno computerizované formě. Sal F. Marino, zkušený
manažer z praxe a emeritní předseda správní rady Penton Media z Clevelandu v
americkém státě Ohio, je přesvědčen, že dotazník má asi takový význam jako
tvrzení, že sir Isaac Newton nejdříve musel objevit zákon gravitace, aby pak
mohl vysvětlit, proč jablko padá ze stromu. Nejenže dotazník obvykle odvádí
pozornost od skutečné záležitosti, o kterou jde těm, kdo jej připravují, ale
maří čas a zkresluje podstatu věci, protože bývá stejně zmanipulován, upraven a
ovlivněn. Otázky v dotaznících bývají dle Sal Marina většinou hloupé, nudné,
zavádějící a někdy dokonce i klamavé. A podle toho vypadají i odpovědi.
A tak zbývá druhý shora zmiňovaný způsob osobní kontakt. Ale i zde se liší jak
názory, tak hlavně formulace otázek. Lze se přitom setkat i s takovými
metodami, které doporučují Dick Whitney a Melissa Giovagnoliová. Tato dvojice
personalistů se totiž domnívá, že nejlepší způsob, jak se ptát lidí na firemní
záležitosti, tkví v metodě, které říkají "zalomcování klecí". S lidmi je prý
třeba doslova "zatřást" pomocí otázek, které v nich vyvolají diskuzi, jiskru a
přemýšlení. Takové otázky vyvolávají vtipné odpovědi a mnohdy nekonvenční
přístup ke konvenčním problémům. Jen pro představu některé z takových
netradičních a podnětných otázek by prý mohly mít tuto podobu:
"Jak by asi vypadala firma, kde jste zaměstnán, kdyby ji řídila vaše matka?"
Další z předloženého menu otázek zní: "Co by mělo být vyryto na náhrobku vaší
firmy, kdyby zítra zkrachovala?" Podobných otázek existuje celá spousta, a tak
do třetice si uveďme ještě jednu: "Co vám z vaší každodenní práce u firmy
nejvíce připomíná to, co jste nejvíce nenáviděl ve škole?"
Je možné, že v někom tato metoda, kterou leckdo může označit mírně řečeno za
ztřeštěnou, skutečně vykřeše nějakou originální odpověď nebo dokonce podnítí
produktivní debatu. Přesto však existují i další způsoby, kterými lze dospět k
nějaké nové myšlence či alternativě ovlivňující řízení firmy a její úspěšné
počínání v tvrdém konkurenčním prostředí. Za optimální lze jistě považovat
takové, které doporučují klást pozitivní a zcela reálné otázky. Pak je jistě na
místě otázka: "Jak to uděláme? Můžeme jít na to tímto způsobem?" Lidé obvykle
odpovídají podle samotné formulace otázky. Jestliže by měl šéf svou otázku
vyslovit v záporném kontextu, pak si může být téměř jist, že se na něho sesype
celá lavina důvodů, že to, co chce udělat, "prostě nejde".
S nutností správně se zeptat se každý vedoucí manažer setkává zejména v tísňové
situaci, když se před firmou hromadí jedna překážka za druhou, nebo když se
nedaří dotáhnout dobře rozjednaný obchod do úspěšného závěru. V takovém případě
je radno se lidí neptat na "kreativitu", "inovaci", ani neomílat klišé na
způsob "je třeba", "musí se", ale zcela přirozeně položit bezesporu upřímně
myšlenou a stejně upřímně vyslovenou otázku: "Jak bychom to mohli udělat jinak?
Kudy asi vede jiná cesta?" Takové otázky mohou lépe než zoufalé lomení rukama
nebo popudlivé imperativy vyprovokovat v hlavách lidí hledání východisek, jak
překážku obejít, nebo nalézt jinou volbu, která samu překážku nakonec postaví
do jiného řekněme produktivnějšího světla.
Jestliže vedoucí pracovník potřebuje pomoc nebo sám dost jasně nerozumí té či
oné problematice, pak je opět na místě otevřenost. Formulace je v tomto případě
již jen záležitostí taktu, ale může mít i zcela normální podobu zdvořilé
komunikace mezi slušnými lidmi, například: "Byl byste tak laskav a pomohl mi?"
nebo "Mohl byste mi to ještě jednou vysvětlit?" Dlouholeté zkušenosti
personalistů hovoří o tom, jak se vedoucí manažeři jen velmi zřídka uchylují k
takové "potupě", aby se podřízených "doprošovali". Jsou sami proti sobě,
protože podceňují již tolikrát ověřenou pravdu, že lidé si více váží právě
takového šéfa, protože vidí, že táhne s nimi za jeden provaz, a hlavně, že je
také jen z masa a kostí.
S tím souvisí i přiznání chyby. Vhodná otázka, jakou by v takovém případě měl
šéf svým spolupracovníkům položit, může mít například následující tvar: "Můžete
mi to prominout? Je mi to líto. Dopustil jsem se omylu." Přiznání vlastní
chyby, zejména člověkem ve vedoucí pozici, nemusí být vždy snadnou záležitostí.
Někdy je k tomu zapotřebí hodně osobní odvahy. V případě, že taková chyba
někomu z lidí osobně ublížila, je morální povinností a samozřejmě i manažerskou
ctí se dotyčnému omluvit. Neprodleně. Ale omluvit se upřímně a beze zbytku.
Nikoliv tím způsobem, jak bývá někdy zvykem na české scéně, že se dotyčný sice
omluví, ale jedním dechem ještě dodá, že si ponechává na celou věc "rezervu"
nebo dokonce "pochybnosti".
Co dělat v situaci, když se náhle přihrne celý komplex potíží, které je nutno
řešit tím tvrdým způsobem, jakému vojáci říkají "boj zblízka", a přitom se vše
odehrává pod silným tlakem času? Například John Mariotti, bývalý dlouholetý
ředitel několika firem na americkém Středozápadě, ve své nejnovější knize Smart
Things to Know About Brands uvádí, že v takovém případě je užitečné si v duchu
rychle připravit otázky: "Kdo, co, proč, kde, kdy, jak a kolik." A teprve poté,
až si ke každé z nich najde člověka nebo tým lidí, tyto otázky vysloví nahlas.
Mnohokrát se mu to vyplatilo a často byl sám až překvapen, kolik iniciativy a
nápaditosti jeho zaměstnanci vyvinuli a jak se najednou i sebesložitější
problémy s jejich přispěním staly mnohem jednoduššími a snadněji zdolatelnými.
Mariotti se v této souvislosti ještě chvíli zabývá onou vždy magicky znějící
otázkou "Proč?" Ve své knize k tomu uvádí doslova:
"Když se chcete dostat na samu podstatu problému, tak se lidí vždy ptejte
"Proč?" Ale nikoliv jednou, zeptejte se šestkrát za sebou a to své "Proč?"
opakujte vždy po vyslechnutí každé z prvních pěti odpovědí. Ale opatrně, aby to
lidem nešlo na nervy a nezahnalo je to do defenzivy. Tento způsob kladení
otázky tvoří součást populární japonské techniky řešení problémů. Zpětný rozbor
za sebou následujících odpovědí na "Proč?" obvykle odkrývá kořeny problémů."
Samozřejmě, že ani ve správně formulovaných otázkách ještě netkví stoprocentní
záruka, že se jejich používáním stanou z neschopných lidí přes noc lidé
schopní. Nicméně, poznatky ze světa ukazují, že mnohé z nich mohou napomoci
odkrýt informace, které tázajícímu vylepší základnu jeho vědomostí a znalostí,
což samo o sobě je největším příspěvkem k růstu vlastní kompetence. Stejně tak
platí, že ani nejvhodněji formulovaná otázka nikomu nepřidá na charakteru,
pokud jej nemá. Ale i takový člověk má šanci na nápravu. Najde--li ovšem v sobě
vůli a statečnost se zeptat lidí a z odpovědi si vyvodit pro sebe příslušné
závěry. Faktem však zůstává zcela nepochybně, že na inteligentní otázku lze
často obdržet neméně inteligentní odpověď, která vedoucímu manažerovi poskytne
úplně jiný pohled na "věc" a umožní mu přistoupit k organizaci vlastní práce
účinnějším způsobem. A o to přece jde!
0 0646 / jaf









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.