Světový manažer číslo 1

Řeč je o muži, jenž stojí přes deset let v čele společnosti General Electric (G.E.), která svými podnikatelskými ak...


Řeč je o muži, jenž stojí přes deset let v čele společnosti General Electric
(G.E.), která svými podnikatelskými aktivitami (obrat v roce 2000 ve výši 130
miliard dolarů) a tržní kapitalizací ve výši 405 miliard dolarů vede světové
tabulky. Ten muž se jmenuje Jack Welch.
Co říci o vlivu Internetu na řídící práci člověka, který vede koncern
vyrábějící 65 % osvětlovací techniky, části motorů do obřích
mezikontinentálních tryskových letounů, dvěstětunové elektrické lokomotivy a
elektrárny v hodnotě několika miliard dolarů? Kde bere energii člověk, jenž
spravuje podnik vlastnící více kreditních karet, než kolik jich má v péči
samotná American Express, a obhospodařuje více komerčních letadel než letecká
společnost American Airlines? Jaké vlastnosti asi může mít šéf firmy, která
produkuje 36 % chladniček, jednu pětinu televizorů a vlastní televizní síť NBC?
Jack Welch se vypracoval do vrcholné role u General Electric díky svému talentu
pro věčný neklid a změnu, nesmírné vůli po vítězství a pokoře před svatyní
moudrosti včetně snahy poznat nové věci, které přináší revoluce v informační
technologii. Po celý svůj život od dob studií až po vzestup v řadě manažerských
funkcí se řídí filozofií, kterou sám vyjadřuje jako "rychlost, jednoduchost a
sebedůvěru". To mu pomáhalo již během univerzitních studií, které zasvětil
inženýrské chemii i později při náročné vědecké práci na doktorátu na prestižní
University of Illinois. Welch je ovšem nejen vědcem, ale také manažerem, který
razí zásadu, že žádný řídící pracovník dnes již nevystačí jen s uměním
plánování, organizování, nařizování a kontrolování. Je třeba přistoupit k
radikální změně. Správný manažer si musí osvojit nové povinnosti. Shrnuje je
opět do tří hlavních skupin: umět poradit celým týmům, dokázat jim zajistit
zdroje a pomoci jim přemýšlet o sobě samých. Sám k tomu říká: "Chceme uspět
nikoliv pomocí biče a řetězů, ale svými myšlenkami."

Od začátku
Welch se od samého počátku, kdy v roce 1981 nastoupil ve Fairfieldu (stát
Connecticut) do funkce předsedy správní rady a generálního ředitele General
Electric, orientuje na radikální změny pojmu moderního řízení a moderního
marketingu. Trval a stále trvá na tom, že nesmí být žádný rozpor mezi "tvrdým"
požadavkem vynikajícího výkonu a "citlivým" pojetím zapojení zaměstnanců do
procesu jeho dosažení. Když svého času vysvětloval, co tím má na mysli, tak
prohlásil: "Jedinou myšlenkou, která se počítá, je taková, která se zabývá
prvním místem. Druhé místo neexistuje. To znamená, že k tomu musíme získat
každého svého pracovníka. Uděláme-li to správně, pak uvidíte, že nejlepší
nápady lidí se prosadí až na samý vrchol."
V praxi to představovalo rozhodnutí, že G.E. bude vyvíjet a vyrábět pouze
takové produkty, které se na světovém trhu stanou zbožím číslo 1, nebo při
nejhorším číslem 2. Každý jiný výrobek, byť již vyvinutý, který měl naději být
"pouze" třetí nebo horší, byl stažen. Welch ovšem ze stejných důvodů propustil
pracovníky, kteří se nepodíleli na shora zmíněných "jedničkách" nebo
"dvojkách". Bylo to celkově 100 000 zaměstnanců. I taková ovšem byla cena,
kterou museli zaplatit ti, kteří nemohli za to, že byli celou dobu zařazeni u
méně efektivní výroby. Na druhé straně ovšem nutno Welchovi přiznat, že se vždy
snažil i propuštěným najít odpovídající uplatnění podle zásady, že největší
důraz vždy kladl a stále klade na výběr správných lidí na správná místa. Je o
něm například známo, že osobně řídí přijímací rozhovory s kandidáty na 500
řídících funkcí u firmy.
Aby mohly všechny Welchovy radikální ideje proniknout do poslední buňky celého
firemního organismu, bylo třeba nejdříve provést demontáž stávající struktury
výkonné moci a její jednotlivé segmenty převést, lépe řečeno předat směrem
dolů. Původních 350 výrobních závodů a obchodních jednotek Welch reformoval
během pouhých šesti nebo sedmi let do 13 velkých a relativně samostatných
celků, jejichž produkty se vskutku zanedlouho dostaly na 1. nebo 2. místo ve
světě. Se svými nejbližšími spolupracovníky vybral tři způsoby nového řízení.
Jejich samotná pojmenování již hodně napovídají: Work-Out, Best Practices a
Process Mapping. V prvním případě jde o rozlomení všech zámků a pečetí, které
znemožňují zaměstnancům účast na procesu řízení. Druhý se týká celofiremního
tažení proti škodlivému syndromu vyjádřenému tezí "to my nevymyslíme". Řídí se
úsilím zaměřovat se více na to, jak věci dělat, než jen co má být uděláno. A
konečně třetí je považován za nástroj, na kterém všichni závisejí a jehož
pomocí zdolávají čas i prostor. Všechny tři způsoby pak ve svém souhrnu
napomáhají rychlému růstu produktivity, který podle Welchových slov je dnes
klíčem k přežití každé firmy bez ohledu na její zaměření a velikost. Konkrétní
přínos těchto tří způsobů, často nazývaných jako projekty, je zcela hmatatelný
a průkazný.

K Internetu
Za doslova historický počin v dějinách společnosti G.E. lze považovat jednu z
ředitelských porad v březnu 1999, kdy Welch vyzval šéfy všech klíčových divizí,
aby zvládli tajemství internetové technologie: "Pochopte, že Internet ještě
více posílí efektivitu celé společnosti. Máme spočítáno, že náklady na jednu
obchodní transakci, které dosud činily 50 dolarů, mohou díky Internetu klesnout
jen na 5 dolarů. Proto hledejte nové přístupy jinak to za vás bude muset udělat
nějaký nový pracovník." Byla to sice tvrdá slova, ale protože vycházel z
vlastních poznatků, kdy se i on musel rychle naučit nové věci, šlo zároveň o
slova nanejvýš aktuální a poctivá. Nutno ovšem zdůraznit, že Welch nechtěl své
zkušené manažery nechat úplně "mimo", a tak zajistil velkou akci, kdy několik
stovek špičkových manažerů G.E. mělo právo vzít si na jistý čas k ruce
asistenta, kterému se říkalo "internetový mentor". Tento mladší a internetovou
technologii dokonale ovládající specialista pak měl za úkol svého staršího šéfa
uvést do hájemství filozofie internetového myšlení.
A tak se stalo, že u jednotlivých divizí G.E. začaly růst jako houby po dešti
samostatné útvary zabývající se elektronickým obchodováním. Welch však brzy
vycítil, že to všechno je sice velký krok kupředu, ale že takto oddělené
skupiny mají "až příliš velkou nezávislost" a že by společnosti přinesly ještě
více užitku, kdyby byly organičtěji spjaty se životem divizí. A proto sám
inicioval, aby většina těchto "e-byznys útvarů" fungovala přímo v jednotlivých
divizích. Výsledky se brzy dostavily v podobě úspory nákladů, lepší péče o
zákazníky i obchodní partnery a samozřejmě, že větší uspokojení z
nejmodernějších prostředků a metod práce měli i samotní zaměstnanci. Například
zákazníci divize G.E. zabývající se výrobou plastů mohou nyní využívat Internet
ke sledování objednávek a někdy dokonce mohou nalézt i konkrétní nákladní vůz,
který jim zboží doveze. To dříve vyžadovalo desítky telefonátů, faxů, hodně
zbytečné nervozity a samozřejmě vyšší náklady. Welch zůstává "internetovým
optimistou", i když cítí, že i v tomto nadšení pro nové směry informační
technologie je třeba zachovávat jistou míru střízlivosti. Dobře vidí, že řada
podnikatelů v nedávné krizové situaci, kdy splaskla "bublina" uměle nafouklých
akciových hodnot mnoha internetových firem, které sice měly velkou vizi, ale ve
skutečnosti nepatrný kapitál, je na Internet rozezlena.
1 1624 / pen









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.