Těžká doba pro šéfy

Být dnes šéfem podniku není žádný med. Všimněme si, že i nejvyšší představitelé až dosud velmi úspěšných s...


Být dnes šéfem podniku není žádný med. Všimněme si, že i nejvyšší představitelé
až dosud velmi úspěšných světových společností od Kena Laye (Enron) přes Johna
Rigase (Adelphia) až po Dennise Kozlowského (Tyco) se najednou ocitají nad
propadlištěm, pokud tam již někteří s velkým třeskem rovnou nespadli. Co si
pomyslet o takovém špičkovém manažerovi, jakým je Bernard Ebbers, jenž kdysi
vedl motely na Mississippi, až se postupně vypracoval na šéfa korporace
WorldCom, kde fakticky zpronevěřil 366 milionů dolarů.
Po skandálech kolem podvodů energetického obra Enron a telekomunikační firmy
WorldCom se ke zděšení investorů objevily důkazy o podobných praktikách i u
společnosti Xerox, která vyrábí kancelářskou kopírovací techniku. Jak odhalil
prestižní americký list The Wall Street Journal, její vedení v období let 1997
až 2001 nadhodnotilo tržby o více než 6 miliard dolarů. Samozřejmě to
podstatnou měrou přispělo k umělému zvýšení hodnoty jejich akcií.

Změňme systém
Není divu, že se začíná ze všech stran ozývat volání, aby se "již konečně něco
udělalo" se systémem, který umožňuje podvádět akcionáře, partnery, zákazníky a
nakonec sebe samé. Společenská skepse o integritě, nenasytnosti a pochybných
motivech některých špičkových manažerů vyvolává krizi důvěry i mezi poctivými
vedoucími pracovníky, kterých je jistě drtivá většina. V samotných Spojených
státech roste počet těch, kteří jsou přesvědčeni, že za skandály s falšováním
účetnictví u řady velkých firem nese odpovědnost samolibost, kterou vrcholový
management schovává pod prázdná hesla, jako je třeba akcionářská hodnota. Je
jistě dobře, že se po vlně skandálů spojené s účetnictvím těchto firem
sešikovali bojovníci proti podvodům a to přímo na půdě amerického Kongresu, kde
byl přijat zákon o tvrdých sankcích pro případ zfalšovaného nebo nadhodnoceného
účetnictví. Na druhé straně se ovšem ozývají i zkušení znalci složitého života
organismu zvaného byznys v celém svém pestrém profesionálním spektru od
generálních ředitelů přes podnikové personalisty až po akademické činitele,
kteří působí na univerzitách a vychovávají nové generace manažerů. Ti všichni
unisono upozorňují, že ani sebelepší zákon ještě neskýtá záruku, že dojde k
očištění těch vysoce aktuálních skvrn na podnikové kultuře, za které musí nést
osobní odpovědnost ředitelé, předsedové a prezidenti společností. Tedy lidé ve
vrcholové funkci, pro kterou se již vžilo souhrnné označení CEO Chief Executive
Officer. Co tedy dělat s pošramocenou pověstí těchto šéfů? Vše nasvědčuje tomu,
že je třeba nejdříve důkladně přehodnotit definici, která vymezuje místo a
úlohu lidí v rolích CEO. Především jde o správné a účelné položení otázky.
Např.: Co by měl CEO podnikat, ale i jak vůbec vnímá sám sebe. Všimněme si, že
obvykle jsou na poradách, na kongresech, seminářích a samozřejmě i v médiích
oslavováni nejlepší vedoucí manažeři a zatracováni ti nejhorší, aniž by se
vlastně vědělo, co se od těchto lidí přesně požaduje. Mělo by jít jen a jen o
zisk? O vykazování dynamického vzestupu obratu? A navyšování tržní hodnoty jen
proto, že si to někdo přeje, aniž by to odpovídalo reálné hodnotě? Říká se, že
lidé ve funkci CEO vedou, ale kam? Stejně tak se tvrdí, že lidé ve funkci CEO
jsou vypočitatelní, ale pro koho? Rovněž se říká, že CEO prý vyvažuje
konkurenční potřeby akcionářů, ale s jakými výsledky? Co by tedy měl správný
CEO za stávající kritické a mnohdy velmi nepřehledné situace dělat? Když
shrneme nejnovější poznatky, lépe řečeno aktuální poučení, ke kterým se již za
těch pár týdnů po shora zmiňovaných skandálech stačili propracovat přední
světoví analytici zejména z USA, Velké Británie a Německa, tak nám vychází, že
má-li být CEO mužem nebo ženou na svém místě, měl(a) by dokázat splnit alespoň
pět následujících kritérií, anebo se nad nimi důkladně zamyslet a vyvodit z
nich sám pro sebe patřičné závěry.

Vytváření vize
Vrcholový manažer by měl zapomenout na všechny ve vzduchu poletující módní
"argumenty" o tom, co tvoří všelijaká prohlášení o obraze nebo poslání
vedoucího činitele firmy. Správný CEO by spíše měl připravovat nárys
budoucnosti, který se podstatně liší od stávajícího obrazu tedy takové vize,
která řeší nebo alespoň kultivuje nějaký významný problém vyloženě lidské
dimenze. S takovým cílem před očima pak CEO může vytvářet detailnější obraz
toho, jak se každá skupina akcionářů zákazníků, zaměstnanců, investorů a
veřejné obce bude podílet na dosažení úspěšného řešení, a to jak finančně, tak
i psychologicky.

Navržení struktury
Prozíravý CEO připravuje návrh struktury podniku, jak bude (nebo by měl)
vypadat, a to s ohledem i na delší perspektivu, řekněme deseti nebo dokonce
dvaceti let. Jistě se bude přitom moci opřít o celé spousty doporučení,
prognóz, úvah, zkušeností, které mu pomohou hledat optimální cestu, ale je to
pouze CEO, kdo si musí hned na samém začátku položit klíčové otázky: Jakou
hodnotu budou naši zákazníci požadovat? Kde a jak budeme hledat velké talenty,
které zajistí, že této hodnoty bude dosaženo? Jak takovému talentu umožníme
jeho další rozvoj? Jak jej vůbec ve firmě udržíme? Jaké nástroje budou
zapotřebí k tomu, aby se talent mohl v naší firmě cítit jako "ryba ve vodě"?

Definování úspěchu
Správný CEO se musí hluboce zamýšlet nad tím, jaký vyšle signál ostatním, aby
všichni správně porozuměli jeho představě o výsledcích. Toto definování úspěšné
činnosti týmů i každého jednotlivce by se mělo týkat tří složek:
1) Finanční: Jaká by měla být reálná a nikoliv nadnesená úroveň výnosů, které
musí firma vyprodukovat, aby byli uspokojeni investoři?
2) Lidská: S jakým dopadem na jednotlivé zákazníky, zaměstnance a partnery
musíme počítat? Bezprostředně? A v další etapě?
3) Společenská: Co bude naše firma dělat pro blaho obce nebo regionu, v němž
působí? A hlavně v jakém rozsahu a za jakých časových norem, aby to bylo
efektivní i pro příjemce tohoto našeho veřejně prospěšného úsilí?

Parametry chování
Jde právě o sféru, ve které se většina nedávno zkrachovalých nositelů funkčního
zařazení CEO zapotácela. Spolehlivý CEO je odpovědný za určení přímého příkladu
v chování všech manažerů, v realizaci firemní politiky a kultury, které jsou
jednou z významných a nezastupitelných podmínek dosažení úspěchu. Nejlepší
způsob, jak k tomu dospět, je položit si sám sobě dvě otázky a snažit se na ně
naprosto konkrétně a hlavně poctivě odpovědět: Jak bychom si přáli vypadat v
očích našich akcionářů? Jaké způsoby chování, vystupování, firemní kultury,
metody působení navenek a samozřejmě prezentace vlastní práce jsou vhodné k
naplnění těchto našich aspirací?

Pěstování odpovědnosti
Právě v tomto ohledu jsou patrné rozdíly v přístupu manažera starého typu a
jeho kolegy, který se snaží uvažovat neotřelým způsobem. Ten první totiž
nehodlá pracovat jinak než v rámci stávající organizační struktury, zatímco ten
druhý pružně mění organizační strukturu podle potřeb vyvolaných změnami na
trhu. Totéž platí o stylu řízení, přesněji řečeno o procesu rozhodování. První
z obou zmíněných typů CEO se o většině záležitostí snaží zásadně rozhodovat sám
v duchu filozofie "nedílné šéfovské pravomoci". Manažer nového typu si
samozřejmě musí být také vědom, že odpovědnost v konečné fázi vždy leží na CEO,
ale přesto se nebojí, že ztratí autoritu, když se i o zásadních rozhodnutích
poradí s ostatními, včetně řadových zaměstnanců. Výkonný a spolehlivý CEO
neustupuje před hodnocením výkonnosti žádného z akcionářů, včetně sebe
samotného. Jako nejvhodnější prostředek, který k tomu může využít, spočívá
právě v posuzování oněch tří shora uvedených kritérií finančního, lidského a
společenského. Jejich pravidelným vyhodnocováním lze každému ukázat, kde je
dobrý a kde má mezery, a v závislosti na tom ho odměnit či ukázat cestu k
nápravě. A tak rovněž nezkresleně dokázat, že firma je zdravá a funguje.









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.