Transformační management

Řízení změn (Change Management) prochází evolučním vývojem. Důraz kladený v nedávných dobách na změny v systém...


Řízení změn (Change Management) prochází evolučním vývojem. Důraz kladený v
nedávných dobách na změny v systémech pro řízení jakosti a na změny v provádění
podnikových procesů (Process Reengineering) se přesouvá jinam. Jde o vytvoření
schopnosti řídit transformační záležitosti, jako je komplexita podnikání,
rychlost adaptace na stále rychleji se měnící okolí, firemní kultura a
intelektuální kapitál organizace, diferenciace od konkurence a v neposlední
řadě schopnost řízeného rozvoje a růstu.
Typickým výsledkem optimalizace procesů jsou změny v jejich provádění zaměřené
na efektivitu s tím, že výstupy z procesů jsou vesměs zachovány.
Nosnou myšlenkou transformace procesů je jejich široká inovace v celém
podnikovém systému, typicky vedoucí ke změně jejich skladby a ke změnám výstupů
z nich získávaných. Transformační projekty vedou k outsourcingu procesů, ke
sdílení služeb a k posílení strategického řízení v organizaci.
Propojení procesů na strategii a měření dosahování strategie na všech úrovních
řízení společnosti se považuje za předpoklad schopnosti reagovat řízeným
způsobem na zásadní strategické změny. S tím úzce souvisí organizační
komunikační systém zabezpečující přenos informací.
Vrcholným bodem transformace je zavedení systému pro řízení znalostí, změna
organizační kultury směrem ke sdílení informací a znalostí a k přesunu znalostí
od těch, kteří je mají, k těm, kteří je potřebují. Výsledkem transformace je
zanesení nové schopnosti adaptability dovnitř organizace.
Adaptabilita organizace
Adaptabilita je schopnost vhodně reagovat na krátkodobé změny a nepředvídané
události. Je to vlastnost, která může být vyvinuta v čase na základě
zkušeností. Vytvoření adaptability v organizaci znamená v praxi změnu
konvenčního způsobu zavádění změn a inovací.
Ten je založen na cyklu "problém fixace problému změna problém". Tento způsob
řešení problémů zabudovaný do tradičních firemních procesů neumožňuje v
dlouhodobém horizontu efektivní rozvoj organizace a nevede ke zvýšení
výkonnosti ani s pomocí rozsáhlých inovací. Zachytávání a fixace problémů však
není vítěznou strategií.
Klíčem k vytvoření schopnosti adaptability je uvědomění si, že vždy máme tři
možnosti:
ldělat stejné věci lépe
ldělat místo starých lepší věci
ldělat úplně nové věci
Konvenční přístup maximalizace interní efektivity nepřináší dostatečnou
schopnost radikální změny optimalizovaných procesů při změně vnějších podmínek.
Změnový cyklus "problém fixace změna problém" ukazuje na nezavedené řízení
znalostí v organizaci.
Správná cesta ke změně má zpětnou vazbu, tj. po vzniku problému, jeho fixaci a
vyřešení změnou je třeba zavést inovaci ve smyslu kontinuální reakce organizace
na změny v jejím okolí. Nejde o změnu ve smyslu fixace problému, ale ve smyslu
kontinuálního přezkoumávání toho, co organizace dělá.
Propojení adaptace a inovace na základě řízení znalostí o sobě samém a o okolí
organizace (zákazníci, trh, konkurence) vede při vzniku problému ke zkoumání
toho, co děláme dnes, co bychom mohli dosáhnout zavedením nových produktů a
služeb, co bychom mohli dělat, kdybychom překročili naše současné kapacity a
firemní možnosti. Myšlenka převodu řešení problémů z cyklu "problém fixace
změna" na cyklus "adaptace inovace" je základem konceptu učící se organizace.
Celek je více než suma částí
Přestože myšlenka přidané hodnoty celku oproti prostému součtu částí není ničím
novým, realizace této myšlenky je v oblasti informací a znalostí pro převážnou
většinu organizací novotou. Celá řada aktivit organizací bývá považována za
informačně a znalostně uzavřené oblasti, zkušenosti nejsou předávány a
nedochází k trvalému řízenému propojení znalostí celé organizace.
Ztráta této synergie vede právě k řešení problémů konvenčním cyklem "fixace
změna", protože není dostatek informací a podnětů k radikálním inovacím.
Typicky chybí v organizacích sdílení znalostí o zákaznících a konkurenci.
Součástí transformace organizace proto bývá zlepšení komunikace interně i
externě pomocí organizačního komunikačního modelu. Jeho základem je komunikace
strategie a měření jejího dosahování.
Multidisciplinární charakter transformace
Transformaci současného stavu organizace a řízení skupiny je třeba provést
nejen v oblasti úzce pojatého zlepšení organizační struktury, ale v širším
kontextu změn v řízení důležitých podnikatelských složek společnosti. Z tohoto
pohledu má úsilí o zlepšení multidisciplinární charakter se složkami
zasahujícími do řízení finančních toků, řízení a využívání pracovního a
intelektuálního kapitálu, řízení výkonnosti firmy, řízení přenosu strategických
informací na složky společnosti, řízení toku informací, řízení znalostí ve
společnosti apod.
Za účelem řízení směru transformace bývá v transformačních projektech vytvořena
vrcholová transformační komise, která řídí průběh transformace. Na rozdíl od
běžných řídicích komisí vytvářených tradičně pro rozhodování a akceptaci v
projektech má transformační komise navíc zcela nenahraditelnou věcnou náplň
odpovídá za multidisciplinární integraci týmů.
To se děje nejčastěji směrováním transformace pomocí tzv. směrového plánu
(Route Map), který je základem pro práci jednotlivých realizačních týmů
pracujících v jedné oblasti. Strategická komise odpovídá tedy vedle definice za
strategická opatření, jako jsou dlouhodobé cíle či směry podnikatelské
strategie. Rovněž je zodpovědná za makro-optimalizaci zajišťující synergii
jednotlivých prvků transformace.
Týmy jako stavební bloky
Jednotlivé týmy zapojené do transformačních projektů musejí být vedeny
nadřízenou složkou zajišťující nadřazení zájmů celku nad zájmy jednotlivých
částí. Tento zájem je reprezentován transformační komisí a směrovým plánem. Na
druhé straně výkonnou koordinaci a řízení týmů provádí vedoucí transformace.
Transformace je obvykle řízena jako program složený z řady projektů, což klade
vysoké nároky na koordinaci v čase a kvalitě. Vedoucí transformačního programu
řídí realizační týmy specialistů pro danou oblast.
Nalezení portfolia zlepšení
Transformační projekty jsou k provedení změn obvykle iniciovány ze 2 důvodů:
lPlánované vylepšení organizace.
lNaléhavá potřeba (stav nouze).
V obou případech bývá efektivní předřadit zahájení prací na změnách studii
nalezení portfolia zlepšení, jejímž cílem je:
lAnalyzovat ve zvolených oblastech (např. oblasti organizačních procesů, řízení
lidských zdrojů, informačních toků, řízení podnikových financí, účetních a
daňových operací apod.) možné oblasti zlepšení.
lIdentifikovat potenciál možných zlepšení.
lDoporučit iniciační směrový plán transformace.
Studie identifikuje největší propady (Gap Analysis) v současném stavu a určí
stav, kterého by chtěla organizace dosáhnout. Ten může být odvozen z ideálního
stavu (ve smyslu Best Practices) nebo z vize a strategie organizace.
Řízení rizik transformačních programů
Transformační programy nebývají jednoduché už jenom proto, že mívají
strategicky definovány cíle, dlouhodobý časový horizont, mix týmů sestavených
ze specialistů na jednu oblast a rozsáhlou komplexitu zásahu do společnosti.
Řízení rizik takových programů je nezbytnou podmínkou jejich úspěšnosti.
Osvědčuje se nastavení komplexity programu do stejných kritérií, podle kterých
jsou následně rizika identifikována a měřena, a následné srovnávání míry
uplatnění rizika vůči nastavené komplexitě programu.
Např. riziko "nepochopení cílů transformace", tradičně zmírňované zvýšenou
komunikací vedoucího programu s manažery realizačních týmů, bude u organizace
zabývající se řízením projektů nižší než u výrobní organizace s převládající
opakovanou výrobou jednoduchých součástek. U takové organizace se nedají
předpokládat zkušenosti s řízením projektů a při koordinaci prací jednotlivých
týmů na základě směrového plánu transformace může docházet k nepřesnému
pochopení zadání.
Doporučený přístup k transformaci
Na základě zkušeností s řízením transformačních programů doporučuji přistupovat
k transformaci společnosti v následujících etapách:
lvytvoření podnikatelské vize a strategie
lnalezení portfolia, zlepšení v oblastech zařazených do transformace
lvytvoření směrového plánu transformace
lřízení směru transformace transformační komisí
lvedení programu transformace
limplementace transformačních iniciativ realizačními týmy
lřízení lidských změn
lznalostní management
Důležité je, že při transformaci společnosti je třeba pracovat s lidmi, a pro
zajištění jejich podpory a spolupráce je nezbytné je informovat o směrovém
plánu transformace a o vlivu, jaký bude mít transformace pro jejich práci.
Současně je potřeba pracovat intenzivně s intelektuálním kapitálem organizace a
zavést management znalostí, jehož aplikací završíme schopnost organizace nejen
se adaptovat, ale i zvládat rizika. Vytvoříme více možností pro strategický
výběr pomocí dostupnosti znalostní báze organizace a zavedeme schopnost práce s
nejistotami. Nejde totiž jenom o vytvoření schopnosti stanovovat cíle a měřit
jejich dosahování. Výsledkem transformačního programu je maximalizace hodnoty
společnosti, která spočívá z převládající části nikoliv v oblasti finančního,
ale především v oblasti intelektuálního kapitálu.
Autor je partnerem společnosti Ernst+Young.
0 1460 / darn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.