Vaše projekty mohou, ale nemusejí být ziskové

Podle výzkumu americké společnosti The Standish Group International dojde u 63 % případů všech IT projektů k časovém...


Podle výzkumu americké společnosti The Standish Group International dojde u 63
% případů všech IT projektů k časovému skluzu oproti původně plánovaným
termínům. Téměř polovina oslovených firem, přesně 45 %, přiznala, že se při
realizaci svých projektů potýká s problémem překročení plánovaných nákladů.
Uvedený výzkum zjistil, že celkově selže 23 % projektů, což znamená, že jsou
zrušeny před dokončením nebo před začátkem skutečné implementace. Jak se
vyhnout výše zmíněným problémům?
Z výsledků uvedeného průzkumu také vyplývá, že 49 % všech projektů spolkne více
prostředků, než bylo plánováno v jejich rozpočtech, překročí plánovanou dobu
realizace nebo disponuje menším množstvím funkcí, než bylo původně
specifikováno. Je tu ovšem také nemalé procento projektů, které se těmto
problémům vyhnuly. V čem se liší od těch neúspěšných?
Mnoho společností, jejichž IT projekty jsou úspěšné, používá efektivní techniky
pro řízení projektů. Mezi těmito technikami se stále více prosazuje koncept
tzv. projektové kanceláře (project office). Právě tento subjekt v rámci firmy
je zodpovědný za plánování, sledování a vyhodnocování průběhu projektů.

Projektová kancelář
Projektová kancelář je řídící organizační jednotka uvnitř podniku, která
projekty nejen plánuje, měří a vyhodnocuje, ale také vynucuje jejich
efektivnější realizaci a spolupráci při implementaci jednotlivých procesů IT
projektů napříč celou organizací. Určuje klíčové hráče pro každý projekt a
jejich role, stejně jako to, kdo je odpovědný za komunikování a nastavení
politiky ohledně výkonnostních charakteristik projektu.
Projektová kancelář je rovněž zodpovědná za dosažení konsensu v případě sporů a
za komunikaci faktů týkajících se výkonnosti projektu směrem k vedení dotčených
obchodních jednotek i k vrcholovému managemetu firmy. Projektová kancelář by se
měla fyzicky nacházet v sídle firmy, protože její blízkost k jednotlivým
firemním oddělením, k vedení firmy a k IT týmům z jednotlivých částí firmy je
zásadním předpokladem pro bezprostřední sběr informací a následné sdělování
zjištěných skutečností.

Členové týmu
V projektové kanceláři by měli být zastoupeni lidé z různých úrovní vedení
firmy. Měli by přitom zastupovat jak obchodní, tak technologickou část firmy.
Zcela jistě musejí být obsazeny tyto dvě pozice:
Projektový specialista: Jde o osobu, která má zkušenosti s vedením projektu a
je schopna poskytnout potřebná školení a odpovídající vedení těm, kdo jsou
odpovědní za dodání projektu.
Projektový analytik: Odpovědností této osoby je sběr informací, jejich
zpracování a informování vedení firmy o zjištěných skutečnostech, týkajících se
především úspěšnosti (výkonnosti) projektu. Výkonnost projektu je přitom měřena
ve vztahu k dalším IT projektům, které jsou v rámci firmy implementovány. Mezi
těmito projekty často existují skryté vzájemné vazby. Implementace jednoho
projektu je mnohdy závislá na komponentách, které jsou výstupem nebo součástí
projektu jiného.
Zaměstnanci pro projektovou kancelář by měli být vybíráni podle svých znalostí
a dovedností. Nezbytností je přidělení určitých kompetencí. S tím, jak se
zaměstnanci ve firmě obměňují a současně se mění požadavky na IT projekty,
nemusejí být k dispozici ti správní lidé. Vezmeme-li v úvahu tyto skutečnosti,
může se ukázat, že je efektivnější využití externích zdrojů, a to buď po celou
dobu projektu nebo pro některé jeho časové úseky.

Nutnost koordinace
Implementace různých IT projektů uvnitř podniku vyžaduje určitou úroveň
koordinace. Jednotlivá oddělení musejí být nezbytně schopna mít určitý nadhled
nad vlastními IT projekty jen tak mohou lépe rozumět např. tomu, proč jsou nebo
nejsou některé zdroje během implementace dostupné, případně kdy je třeba sdílet
určité prostředky, aby se zabránilo zbytečnému najímání nadbytečných
pracovníků. Projektová kancelář určí nejen to, zda je IT projekt v souladu s
celkovou situací firmy, s její obchodní strategií a s jejími cíli, ale má za
úkol také posoudit dostupnost a použitelnost vnitřních zdrojů pro jeho
realizaci, určit aktivity, které bude lépe outsourcovat, i ty, které bude lépe
realizovat uvnitř firmy. Nezbytné je rovněž posuzovat původně plánovanou a
skutečnou návratnost investic.
Projektová kancelář v rámci firmy musí plnit mj. tyto důležité koordinační
funkce:
Eliminace projektových redundancí: Implementace podobných IT systémů uvnitř
jedné organizace často vede k realizaci nekompatibilních a vzájemně
nezástupných platforem, což výrazně ztěžuje nejen jejich správu, ale také např.
integraci původních systémů s novými. Dochází rovněž k neefektivnímu využívání
prostředků již ve fázi nasazování pokud více oddělení implementuje stejné
technologie, je zpravidla podstatně výhodnější, když využívají společných
zkušeností, případně objemových slev.
Standardizace procesu dodání: V jeho rámci může být např. nezbytné prezentovat
obchodní jednotce, jak systém odpovídá podmínkám firmy a jak je integrován s
dalšími firemními systémy.
Odhad návratnosti investic (ROI): Je třeba testovat původní předpoklady ohledně
výkonnosti systému a jeho ziskovosti. Při odhadování ROI bezprostředně poté,
kdy je projekt zkompletován, může projektová kancelář zabránit organizaci
spouštění dalších projektů, které budou mít nižší než potřebnou výkonnost,
případně překročí původní rozpočet.
Bránění prosazení syndromu označovanému jako "To poslední je nejlepší": Nově
vznikající technologie získávají rychle pozornost firem, ale když týmy
opakovaně zavádějí nové a často dražší technologie, mohou ztratit schopnost
stavět na existujících znalostech. To způsobuje nutnost nového pronikání do
problému a dalšího vývoje, což nakonec vede k situaci, kdy je projekt dražší a
riskantnější. Projektová kancelář může určit, že nová technologie ani nesníží
náklady, ani nezvýší ziskovost.

Jak se měří
Zásadní otázkou, již si kladou firmy snažící se zlepšit řízení svých projektů,
je: "Jak změříme návratnost našich investic?" Jedna velká firma, jež se zabývá
sběrem dat pro pojišťovny, hledala způsob, jak dále rozšířit úroveň služeb
poskytovaných svým členským organizacím. Výsledkem úvah byla volba webové
aplikace na bázi klient/server usnadňující přístup k datům. Firma začala
konsolidovat dosud roztříštěné systémy a redukovat celkové operační náklady.
Byl vytvořen rámec pro ocenění plánovaného projektu, který měl určit vliv
realizace projektu na hospodaření firmy, dopad na existující firemní
technologie i požadavky na zdroje, a to včetně počtu potřebných zaměstnanců a
jejich schopností.
Potom byl sestaven tým projektové kanceláře aby zkontroloval všechny aktuální
firemní IT projekty a iniciativy a aby zjistil, zda v nich i po spuštění nového
projektu lze (a má smysl) pokračovat podle plánu. Projektová kancelář provedla
ohodnocení návratnosti investic a následně rozhodla, ve kterých projektech dále
pokračovat. Výsledky byly zajímavé a některé skutečně překvapující:
Firma v daném okamžiku realizovala celkem 80 projektů s průměrnými náklady 300
tisíc dolarů na jeden.
Pět rozpracovaných projektů bylo zrušeno, protože nesplňovaly daná kritéria.
Po ohodnocení návratnosti investic bylo upuštěno od dokončení dalších 36
projektů.
V projektové kanceláři původně pracovalo šest lidí, tři z firmy a tři zvnějšku.
Jakmile úspěšně posoudili vliv nového projektu na ostatní projekty a jejich
ohodnocení, počet lidí byl zredukován na 3 stálé zaměstnance s průměrným ročním
platem 80 tisíc dolarů. Následně firma nastavila standardní měřítka pro
posuzování projektů tak, aby byly všechny projekty v rámci celé firmy hodnoceny
stejným způsobem a aby bylo zjevné, zda splňují zadaná výkonnostní, časová a
další kritéria. Protože vedení firmy uznalo postavení projektové kanceláře,
mohly být snadno sestaveny časové plány pro další realizované projekty.
Je samozřejmě důležité položit si otázku, zda se zřízení nových funkcí v
projektové kanceláři vyplatí, zda přinese více, než na kolik přijde. V uvedeném
příkladu přišla projektová kancelář ročně na 253 tisíc dolarů, ale zrušením
neekonomických procesů ušetřila firmě 2,5 milionu. To demonstruje možnosti
projektové kanceláře v krátkodobém horizontu a její pozitivní přínos pro
hospodaření firmy. Lze předpokládat, že pozitivních výsledků bude při správném
přístupu dosaženo i v horizontu dlouhodobém.

Úkoly projektové kancelářen Pravidelná kontrola projektového portfolia.
Sledování průběhu jednotlivých projektů a jejich případná korekce.
Identifikace a vyhodnocení nových projektů.
Výběr nových projektů vhodných k realizaci a přidělení priorit, naplánování
nových projektů.

Asistovaná sebevražda pro váš projekt
Paul Glen

Pravděpodobně jste ještě nepřemýšleli o tom, že byste na jeden ze svých
projektových mítinků pozvali doktora Kevorkiana, ale možná byste měli. Ačkoli
se třeba nechcete přidat k jeho křížové výpravě za legalizaci asistované
sebevraždy, můžete se z jeho činnosti možná nechat užitečně inspirovat při
realizaci úspěšných IT projektů. Jako IT profesionálové se často můžeme
přistihnout při tom, jak se snažíme udržet při životě umírající projekt i
tehdy, kdy bychom se měli spíše zamyslet nad tím, zda ho nenechat s grácií
zemřít. Někdy je to opravdu lepší, než se dál řítit do záhuby. Jestliže má váš
projekt stejně selhat, je lepší ho zabít v okamžiku, kdy spolkne 10 tisíc
dolarů, spíše než poté, co schramstne 10 milionů.

Jak neselhat
Ve světě IT existuje jedno malé ošklivé tajemství: Realizované projekty jen
málokdy skončí naprosto uspokojujícím výsledkem. Podle nedávné studie od The
Standish Group International je 23 % softwarových vývojových projektů zrušeno
bez toho, aby z nich byl jakýkoli výstup, a dalších 49 % takových projektů je
završeno se zpožděním nebo s překročeným rozpočtem. Když si ta čísla dáme
dohromady, zjistí me, že u tří čtvrtin vývojových projektů lze konstatovat, že
nějakým způsobem selhaly. A situace se bohužel dále zhoršuje. Podle Gartnerů
nenaplní 80 % projektů obchodní požadavky na ně kladené a nebo je splní pouze s
výrazným dodatečným úsilím dodavatele, klienta nebo obou. Gartner dokonce
doporučuje využít této informace jako základního výchozího bodu při
strategickém plánování. (Je to ale opravdu výchozí bod? Zní to spíše jako
obžaloba!)
Známe-li skutečný stav, v jakém se IT projekty nacházejí, můžeme i nadále
předpokládat, že si každý z nich zaslouží být zachráněn, anebo začít zvažovat
následování Kevorkianova příkladu.

Proaktivní správa rizik
Nejkomplikovanějším úkolem zjevně je poznat, který projekt ukončit a kdy. To
většinou nebude hned jasné při použití běžných nástrojů pro řízení projektu
jako např. časových plánů, seznamů úkolů, informací o rozpočtu, Ganttových a
Pertových diagramů nebo ze seznamu zdrojů. Informace o prošvihnutém milníku
nebo o opožděném plnění nějakého úkolu ještě neznamená dostatečný podklad pro
zrušení projektu. Jediným nástrojem pro řízení projektu, který může být
užitečný při určování správné akce, je také tím, kterého se nejméně využívá:
správa rizik.
Proaktivní správa rizik se odkazuje na trvalou identifikaci aktuálních rizik a
odhadu rizik budoucích. Mezi populárními nástroji pro řízení projektů zaujímá
správa rizik unikátní pozici. Je to jediný nástroj vytvořený tak, aby si
poradil se složitostí reality.
Standardní nástroje pro řízení projektů jsou navrženy za tím účelem, aby
pomáhaly činit předpoklady a odhady o neznámých částech reality projektu.
Pomáhají zjednodušit realitu, čímž umožňují její správu, ale tím, že to
provádějí, ztrácejí mnohé z důležitých informací ohledně rizik projektu.
Projektové plány neobsahují informaci o problémech a událostech, které mohou
nastat. Plány jsou o jistotě. Realita je ale nejistá. Správa rizik se snaží
uchopit a spravovat jemnou podstatu neznáma. Hrozby projektu ze všech
predikovatelných zdrojů jsou identifikovány a kvantifikovány, čímž poskytují
základnu pro časná rozhodnutí.
Tato informace je klíčem pro efektivní aplikaci opatření zabraňujících běhu do
záhuby. Pravděpodobnost a důležitost projektových hrozeb tvoří základnu pro
vhodnou protiakci.
Jakmile je jednou hrozba identifikována a analyzována, lze obvykle naplánovat
činnosti, které provedou následující:
1.Otestují pravděpodobnost, že se hrozba zrealizuje.
2.Zmenší pravděpodobnost, že se hrozba naplní.

3.Zmenší dopad zrealizované hrozby.
S relativně velmi nízkou investicí tak mohou projektoví manažeři často zabránit
velkým překročením rozpočtů nebo nechat projekt padnout předtím, než vůbec
významné množství prostředků začne polykat.

Pět kroků
Správa rizik sestává z následujících 5 jednoduchých a efektivních kroků:
1.Identifikace rizik projektu;
2.Analýza rizik;
3.Plán, jak s riziky naložit;
4.Zabudování plánu vypořádání se s riziky do projektu;
5. Správa procesu řízení rizik.
Mezi klíčové prvky k zajištění implementace úspěšného a nákladově efektivního
řízení rizik patří:
1.Pravidelné zkoumání projektových rizik. Mělo by jít spíše o proces než o
jednorázovou událost.
2.Využití informací vygenerovaných v procesu řízení rizik k vedení projektového
plánu.
3.Využití všech vhodných dostupných prostředků.
4.Objevení rizika je třeba považovat za pozitivní hodnotu.
Ten, kdo bude následovat uvedená doporučení, se stane zaměstnancem, schopným
šetřit své firmě významné finanční obnosy.









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.