Vedení lidí v malé firmě

"Řídit schopné lidi je protimluv. Vůbec je nemusíte řídit. Místo toho jim vytvořte prostředí, ve kterém budou sou


"Řídit schopné lidi je protimluv. Vůbec je nemusíte řídit. Místo toho jim
vytvořte prostředí, ve kterém budou současně stimulováni i chráněni, vyzýváni i
povzbuzováni, vystaveni vnějším vlivům i uchováno jejich soukromí. Kvalitu
manažerování a to den po dni, měsíc po měsíci lze měřit jeho vnímanou
nepřítomností."
Tak zní názor Nicholase Negroponta, profesora mediální techniky na známém
Massachusetts Institute of Technology (MIT). Zkušenosti celé řady manažerů
malých, případně středně velkých firem tato slova jen potvrzují. Shodují se
obvykle v názoru, že významným nástrojem úspěšného zapojení lidí do práce,
která je i baví, je řízení cestou "vnímané nepřítomnosti". Jinak řečeno jde o
"benefits" aneb různé firemní výhody poskytované zaměstnancům. Jejich počet i
formy jsou tak pestré jak sám život. Záleží jen na managementu, co vymyslí, kde
se poučí a co pochopí i z potřeb samotných pracovníků. Tak například Howard
Schulz, šéf společnosti Starbucks Coffee v Seattlu, stát Washington, je
přesvědčen, že žádný podnik dnes již nemůže dosáhnout růstu zisku, pokud
nezajistí svým zaměstnancům firemní výhody. Dlužno dodat konkurenční výhody. V
roce 1990 začal svým pracovníkům dávat "benefiční balíčky", které obsahovaly
právo nákupu akcií podniku za nízkou cenu, pojištění na lékařské a zubní
ošetření a každý týden zdarma půl kilogramu kávy. Když pak tento "balíček"
rozšířil i na pracovníky s částečným úvazkem, kteří představují 50 %
zaměstnanců v maloobchodní síti firmy, čekalo ho milé překvapení.
"Tím, že jsme zahrnuli zaměstnance s částečným úvazkem," říká Howard Schultz,
"se nám sice zvýšily náklady na pojištění, ale tuto skutečnost jsme nebrali
jako nějaký izolovaný jev. Mnohem více jsme totiž ušetřili na zaškolování lidí
a na dalších operacích, které bychom museli podniknout, kdyby šlo o zaměstnance
s plným úvazkem. Po dvou letech začala naše firma prosperovat, dnes má roční
obrat kolem 300 milionů dolarů a všem zaměstnancům s částečným úvazkem, kteří
pro nás dělají více než 20 hodin týdně, poskytujeme stejný balíček výhod, jako
by byli kmenoví pracovníci."
Na jistě zajímavou variantu podobných výhod, které stmelují firemní kolektiv a
přitom poskytují lidem bezplatné vyžití moderního technického zařízení dílny ve
volném čase, přišel Francois Brissot, majitel menší firmy na výrobu náhradních
dílů a příslušenství pro motorové jachty v jihofrancouzském Séte. Každému ze
svých 30 zaměstnanců, kteří u něho pracují déle než pět let, a těch je devět,
umožňuje v jejich volném čase používat strojního a technického zařízení firmy k
soukromým účelům. Na první pohled se může zdát, že jde o líbivě podbízivé nebo
staromódní gesto rytířského "pana šéfa", když vybraným a hlavně "hodným" hochům
půjčí na víkend klíče od dílny. Nicméně je třeba vzít v úvahu několik
důležitých okolností. Za prvé, tato zdánlivá "maličkost" posiluje loajalitu
zaměstnanců k barvám firmy, za kterou "kopou", což v dnešní době obecného
poklesu věrnosti k podniku a módě často přelétávat není zase až tak
zanedbatelná skutečnost. Za druhé, mladší zaměstnanci vidí v tomto opatření
stimul, že i oni, až budou u firmy pět let, budou moci jako koníčka využívat
moderní techniku, ke které by se jinak nedostali. A konečně je zde i takový
nepomíjivý fakt a sice, že tato činnost, byť je zaměřena jen na soukromé
záliby, má jak zjistil majitel firmy hodně společného s každodenní prací,
protože ji v nejednom případě již obohatila o nové podněty či inovace, které se
zrodily v přemýšlivých hlavách a šikovných prstech zaměstnanců právě v době
jejich víkendového pobytu v dílně.
Mnozí zaměstnavatelé by rádi poskytli svým zaměstnancům celou řadu různých
stimulačních výhod, které oprávněně pokládají za velmi účinný moment své řídící
aktivity, ale stále se děsí nákladů. Paní Helga BÖcklinová, majitelka menšího
vydavatelství zdravotnické literatury v Hamburku, se odvážně vrhla do neznámých
vod. Rozhodla se pořádat semináře pro svých 40 zaměstnanců, a to v pracovní
době a přímo na pracovištích. Podařilo se jí k tomuto účelu získat tým
dobrovolných lektorů z různých oborů zdravovědy, kteří přednášeli nebo vedli
semináře s besedou na tematiku korespodnující s pracovní náplní zaměstnanců.
Tato témata obsahovala například zásady správné výživy dětí, přípravu
nízkotučných jídel, problemtiku menopauzy žen, osobní a rodinné investice,
kontrolu a řízení tělesné váhy, otázky krevního tlaku a podobně. Většina těchto
seminářů je bezplatná. Jestliže přijde přednášet nějaká "kapacita", které je
třeba poskytnout vyšší honorář, pak jsou tyto náklady placeny z fondu na
firemní "fitness klub", který hradí zaměstnancům aktivity pro posílení jejich
zdraví dle vlastního výběru od návštěvy firemní posilovny až po užívání
firemních bicyklů. Filozofie paní Helgy BÖcklinové je tedy jasná. Její firmě se
všechny tyto "mimopracovní" činnosti provozované v pracovní době jako
stimulační výhoda zaměstnancům vrací v té velmi prospěšné podobě, že lidé jsou
vzdělanější, zdravější a energičtější. A to se zase odráží v podstatně
kvalitnějším pracovním výkonu.
Organickou součástí kvalitního, a jak bylo shora řečeno i "nenápadného" či
"nepřítomného" řízení je zcela určitě rychlá a přesná komunikace. S touto
zásadou má velké zkušenosti Ryutaro Matsui, majitel řetězce obchůdků s rychlým
občerstvením v Tokiu. Pan Matsui udržuje neustálý živý kontakt se šéfy svých
prodejních míst prostřednictvím svého hlasu. Tomuto systému, pro který se již
vžil anglický výraz "voice-mail", dává přednost před elektronickou poštou,
protože jak říká, "lidský hlas má cit, který příjemci usnadní pochopit
naléhavost sdělení." Do všech obchůdků vyšle denně čtyři až deset zpráv. Každá
trvá maximálně jednu minutu. Musí obsahovat nejen něco nového, ale hlavně
poučného a prakticky využitelného. Když se například dozví, co právě podnikla
konkurence, tak to neprodleně oznámí všem vedoucím. Buď tuto informaci posílá
ihned, ještě "syrovou", nebo ji analyzuje a poměřuje s ostatními zprávami a
teprve pak ji vyšle. Třeba se zpožděním jedné nebo dvou hodin, ale ještě tentýž
den. "Lidé ji dostanou a třeba s ní hned nic nedělají," uvádí pan Matsui a
dodává: "Ale mají ji zafixovanou a postupně, jak se během dne vyvíjí obchodní
situace, ji mohou využít podle svých konkrétních podmínek a potřeb."
0 0393 / als









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.