Věnovat pozornost pozornosti

V poslední době se stále více ozývá ze všech stran volání, že chybějí vysoce kvalifikovaní lidé. A to zejména t...


V poslední době se stále více ozývá ze všech stran volání, že chybějí vysoce
kvalifikovaní lidé. A to zejména tam, kde je třeba se zabývat analýzou
informací, jejichž počet roste takřka geometrickou řadou, zatímco lidská
kapacita pro jejich vstřebávání zůstává v podstatě konstantní. Velmi citelně se
to projevuje v takových oborech, kde jde o průzkum neznámých situací, jako
například v marketingu, plánování a při tvorbě firemní strategie. Ve všech
těchto případech hraje mimořádně velkou roli také výměna informací, přesněji
řečeno způsob, jak s nimi manažeři nakládají a v jaké podobě je předávají dál
buď svým spolupracovníkům, nebo zákazníkům či partnerům.

Výměna informací je ovšem svým způsobem obchod. Nezapomínejme, že jde o výměnu
toho, čeho je málo, co je prostě vzácné. Převedením do roviny toku informací
lze tedy zjistit, že v nové ekonomice je nejvzácnější valutou pozornost
člověka, respektive jeho schopnost soustředěně a zasvěceně vnímat informaci.

Nadbytek informací
Jak už bylo naznačeno, informace jsou zboží, kterého je nadbytek. Ale kdo je
může kompletně využít? Kdo má čas číst všechny ty dozajista "významné" zprávy,
hlášení, svodky, nehovoře o novinách, časopisech a dokonce knihách? A kdo by
ještě přitom dokázal stihnout odpovídat na všechny ty "přesvědčující" dopisy,
telefonáty a e-maily? Jak zjistili badatelé v americkém výzkumném centru
Institute for the Future, ve středně velkém podniku připadá na jednoho
zaměstnance denně průměrně 193 zpráv, které je třeba odeslat nebo na ně
odpovědět. Pravda, pomáhá technika, pomáhají všechny nejmodernější instrumenty
IT od Internetu až po hlasovou poštu, ale jak se vypořádat s tím hlavním, že
zatím žalostně málo se podařilo udělat s lidskou pozorností?

Deficit pozornosti
Thomas Davenport, profesor fakulty informačního managementu na Bostonské
univerzitě, v této souvislosti hovoří o "syndromu deficitu pozornosti" a
doporučuje, aby se v marketingových odděleních lidé více zabývali tím, co
připoutá zájem cílového příjemce: "Když pracujete na textu, měl by být
zarámován do kontextu nějakého příběhu. Lidský mozek reaguje dobře na příběhy a
dělá to tak už po tisíce let. Příběhy umožňují lepší porozumění souvislostem a
významu než za sebou naskládaná fakta. Firmy by si měly zřejmě ve větší míře
najímat profesionální vypravěče příběhů, aby byly informace firmy přijímány s
větší pozorností."
Jistě na této úvaze něco je. Někdo může dokonce říci, že ji už sám uplatňuje,
protože to ostatně naznačují již jisté zkušenosti z praktického uplatňování
marketingových zásad u řady podniků. Zejména dokazují, že pokud si lidé
navzájem systematicky vyměňují konstruktivní informace (a pokud je samozřejmě
dokáží oddělit od nekonstruktivních), pak i marketing může být úspěšnější, a
tím pádem se zvyšuje i firemní zisk. Je ovšem nutné vidět, že s růstem aktivit
firmy samozřejmě stoupá i složitost všech produktivních procesů, a tedy i
propustnost informačních kanálů. Lidé postupně ztrácejí přehled o práci
druhých. Slábnoucí, nebo vůbec chybějící orientace je vlastně nejvíce
demotivujícím činitelem v každé lidské činnosti.

Velké myšlenky
"Nikdy nezapomeň pěstovat budoucí velkou myšlenku!" Takové heslo razí v
souvislosti s rozvojem informace a kvalifikace v marketingu lidé, kteří u
společnosti IBM odpovídají za obchodní politiku. Patří k nim především John
Thompson, místopředseda společnosti, který se domnívá, že nápad právě se rodící
v marketingu může již v krátké perspektivě znamenat neocenitelnou informaci
velkého obchodního významu. Anebo naopak, přestat takovou myšlenku "zalévat" a
"přihnojovat" jako vzácnou květinku, tedy dopustit, aby byla zahlcena v plevelu
nepodstatných a mnohdy zcela zbytečných informací, může někdy znamenat
nenahraditelné komerční ztráty. Pan Thompson to ostatně ukazuje na příkladu
jejich firmy, když uvádí, že IBM sice dosahuje řady pozoruhodných úspěchů s
obratem 88 miliard dolarů je dnes na 18. místě mezi nejzdatnějšími průmyslovými
subjekty, ale navzdory tomu, že vyvinula velké počítače, "unikla jí maličkost"
a sice kvalifikovaná informace prognostického rázu o tom, že v blízké
perspektivě nastane obří poptávka po malých osobních počítačích.

Jak se prosadit
Z marketingových poznatků této společnosti také vyplývá, že nové myšlenky je
třeba oddělovat od běžných aktivit. Její představitelé při mnoha příležitostech
zdůraznili, že je vždy nutné k tomu nasadit tým zasvěcených odborníků.
Vytvoření zvláštní jednotky k prosazení nového nápadu či myšlenky v odvětví
progresivní informační technologie bylo vždy třeba ještě doprovodit i patřičným
zviditelněním a podporou ze strany vrcholového managementu. Takové týmy se u
IBM samozřejmě překrývají s dalšími firemními obchodními útvary, ale přitom si
vždy musejí umět najít cestu, jak s nimi spolupracovat. Nelze zapomínat, že
počet příslušníků specializovaného průnikového IT týmu nyní dosahuje u IBM až
600 lidí, ale že zároveň asi třikrát tolik pracovníků se aktivně podílí na
průnikových projektech uvnitř dalších útvarů.

Podpora shora
Nová iniciativa přežije pouze tenkrát, jestliže si manažeři středního kalibru,
kteří jinak mají dostatek pravomocí, aby zablokovali její vývoj, nakonec
uvědomili, že má podporu z vyšších míst. Jistý stupeň odporu je ovšem
nevyhnutelný. "Stává se to ve všech velkých firmách," říká Thompson a
pokračuje: "Lidé se ocitnou na nějaké vedlejší koleji a začnou vyvíjet vlastní
programy. Aby bylo možno tento stav překonat, musí se právě manažeři z vyšších
pater rozhodování zcela jednoznačně ujmout prosazování nových myšlenek. Pryč
jsou doby, kdy si manažer nižšího stupně umínil, že všechno bude jinak, protože
se mu dotyčná idea prostě osobně nelíbila."
Významnou je samozřejmě osobní účast špičkového manažera na tvorbě i příjmu
informací. V každé organizaci by měl být někdo (nejlépe z vrcholného
managementu), kdo rozhodne, která informace je důležitá pro zaměstnance a která
pro zákazníka. A musí to být zase taková osobnost, která se dokonale vyzná ve
spleti údajů o tom, jaké má firma trhy, zakázky a strategická zaměření.
Zkušenosti ukazují, že by to neměl být nikdo z oboru IT, ale spíše strategický
plánovač nebo sám generální ředitel. Lidé tohoto typu totiž dokáží nejlépe
posoudit, zda firma potřebuje položit důraz na informaci o zákaznících,
financích, konkurentech nebo o nějaké jiné obchodní doméně. Jedině tak může být
kvalifikovaně odhadnuto, co je pro tu či onu potřebu v danou chvíli
nejvýznamnější informací a jak ji efektivně "zabalit", aby přitáhla pozornost,
jakou si zaslouží.
Na druhé straně je logické, že nelze zase všechno prosazovat prostřednictvím
formy, protože na informaci je vždy nejdůležitější její obsah. Všimněte si, že
tuto zdánlivou samozřejmost na mnoha pracovištích podceňují přesněji řečeno,
nedělají si příliš starostí s tím, aby si zjistili, jaký druh obsahu požadují
manažeři a jaký si přejí zaměstnanci. Obtíž spočívá částečně i v té
skutečnosti, že zaměstnanci nedokáží jasně vyslovit, jakou informaci potřebují,
což se ovšem týká i nejednoho manažera.

Nepodcenit praxi
Nepominutelnou součástí práce s informací by měla být aktivní účast jejího
příjemce tehdy, když ji přijme, ať už je to v jakékoliv formální podobě.
Nejlepší metodou, jak si tuto proceduru osvojit, se stále zdá být známá praxe
starých učitelů, kteří své studenty vždy nabádali k praktickému poznání
neznámého cestou stáží, praxí či částečného pracovního úvazku. Když chtěl
hlavní inženýr, který řídil výrobu prvních vozů typu Lexus u japonské firmy
Toyota, přimět své návrháře, aby pochopili, jak svět vnímá pohodlí v
automobilu, nepožadoval po nich žádné slohové cvičení v podobě zpráv a
statistik. Namísto toho je poslal na dva týdny do Kalifornie, aby se zde na
místě seznámili, jak žijí a co požadují majetní a velmi nároční zákazníci. A
obdobný přístup ke strategické informaci projevuje i vedení společnosti Nike,
které pravidelně vysílá experty tržního průzkumu na městská hřiště, aby zde
zjistili, co chtějí nosit nezletilí mladíci. V některých případech neváhají
japonští špičkoví manažeři poslat na jistý čas do výrobního provozu i
marketingové specialisty a to s jediným důvodem: aby se dověděli něco o
produkci za pomoci vlastních rukou, což se jim pak proměňuje v nejefektivnější
informaci. Tento způsob rotace personálu je zaveden a dokonale propracován
právě v Japonsku.
1 1072 / wep









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.