Z člena technického týmu vůdčí osobností firmy

Co se dozvíte: Proč se z ERP projektů vždy stanou projekty změny podnikových procesů Jak v žáru katastrofy může bý...


Co se dozvíte:
Proč se z ERP projektů vždy stanou projekty změny podnikových procesů
Jak v žáru katastrofy může být vytvořena schopnost vést a řídit
David Johns je žijícím důkazem toho,že vedoucí projektu ERP může během
implementace udělat každou myslitelnou chybu a ještě se nakonec stát ředitelem
pro oblast IT (CIO). Software implementoval se zpožděním a dostatečně přitom
nevyškolil zaměstnance pro jeho používání. Také neotestoval systém před jeho
uvedením do provozu, a když už byl v provozu, mohli jste dobu odezvy měřit v
minutách místo v sekundách.
Je tohle nějaký způsob jak dělat kariéru? Pro Johnse ano, protože, jak tento
40letý manažer říká, "Každou chybu jsme udělali jen jednou a další krok už
dopadl lépe".
David Johns, současný viceprezident a Chief Information Officer (CIO) u
společnosti Owens Corning, byl od září 1995 zodpovědný za jeden z
nejambicióznějších projektů implementace ERP systému na světě (dosud
investováno 100 mil. dolarů, celková předpokládaná cena 130 milionů). Projekt
měl své kořeny v rozsáhlém úsilí o reorganizaci této firmy v roce 1992 a v
průběhu 90. let (v době rozkvětu ERP) se proměnil v něco docela jiného a změnil
i Davida Johnse - ve vůdčí osobnost.
Bláznivý útok
V období charakterizovaném pomalým vznikem projektů pro řešení problému Y2K,
měl tento gigant v odvětví stavebních materiálů (obrat 5 miliard dolarů) velmi
přesvědčivý obchodní plán útoku na svůj ERP projekt. Společnost Owens Corning
se chystala významně rozšířit svůj sortiment výrobků a vybudovat celosvětové
zastoupení.
Její vedení si uvědomilo, že ERP sy-stém bude kritickým nástrojem při přeměně
deseti různých výrobních divizí firmy, každé se svou vlastní výrobní strategií,
útvarem služeb zákazníkům a výpočetním systémem, v jeden integrovaný celek
používající společné systémy a společné obchodní postupy. Management začal snít
o řízení celé firmy z jediného systému tak, aby každý zaměstnanec kdekoliv na
světě měl přístup ke všem datům společnosti. Owens Corning by se tak stala
skutečně globální firmou fungující v reálném čase.
Po vyjádření záměru v termínech pro řízení projektu, vypadal však tento sen
spíše jako bláznivá halucinace. Realizovat přístup do jediné databáze
odkudkoliv na světě nebylo v žádném případě jednoduché a jen velice málo
společností se o to pokoušelo. Kromě dostupné šířky pásma a noční můry zvané
telekomunikace, každého odradila i nutnost vyhovět milionům lokálních specifik,
na které se při obchodování narazí - různé měny, odchylky v předpisech, jazyku
i kultuře.
Dobrý voják
Avšak David Johns je rozeným vedoucím projektů a strávil tím skoro celý svůj
profesionální život. Když nastoupil k Owens Corning v roce 1994, hrál roli
dobrého vojáka a zabýval se vším, co firma právě potřebovala. Řešení problémů,
které považuje za podstatu řízení projektů, ho fascinovalo už od dob, kdy
zápasil za univerzitní tým v Ohiu. Od promocí v roce 1982 působil téměř 13 let
v pozicích ředitele projektů v největších amerických firmách.
Avšak doposud nikdy se nesetkal s problémem takového rozsahu jako v březnu
1997, když jeho tým spustil v jedné divizi do provozu systém SAP (jeho tým také
instaloval ERP software od PeopleSoftu) a o stejném víkendu bylo 16 různých
center služeb zákazníkům sloučeno do jednoho. Reorganizace firmy spolu s
náběhem nového ERP systému byla větším soustem, než mohla společnost zvládnout.
"Hned první týden po zahájení provozu jsme zjistili, že máme velké problémy,
které nejsme schopni zvládnout," vzpomíná Johns. Problémů byla spousta - systém
nefungoval dobře, doba odezvy byla nevalná, funkce neposkytovaly to, co se od
nich očekávalo. A na konci prvního týdne, když se technické problémy podařilo
zmírnit, přišla další rána.
"Velmi rychle jsme zjistili, že největší problémy jsou v samotném podniku - s
tím, jak byly definovány nové role zaměstnanců, komunikace a změny v řízení, a
záležitosti podnikových procesů. Tehdy jsme si uvědomili, že to bude trvat
ještě dlouho, než se dostaneme tam, kde chceme být."
Zrození manažera
Problémy, kterým Johns a jeho tým čelil, nebyly jen interní. Zákazníci
společnosti Owens Corning, kteří byli léta zvyklí na prvotřídní služby a
dodávky, najednou nedostávali ani jedno ani druhé. Byla to natolik dramatická a
neočekávaná změna, že byli doslova šokováni. Johns a celá firma strávili zbytek
roku úpravou systému a podnikových procesů, ale hlavně snahou napravit vztahy s
rozzlobenými zákazníky.
"Bylo to nejtěžší období pro nás jako projektový tým i pro celou firmu," říká
Johns. "Nechci už zažít nic podobného - pocity viny za poškození týmu a firmy,
pocity deziluze z problémů přesahujících momentální možnosti je řešit." Johns
už nemohl všechno řídit sám, bylo nutné, aby začali spolupracovat i ostatní
lidé z firmy. "Byla to pro mě opravdová změna myšlení. Viděl jsem, že systém
nemá vliv jen na transakce, které zpracovává, ale na celý obchodní proces. V
minulosti jsme v případě problémů pouze zkontrolovali, jestli systém správně
funguje, a pokud ano, tak jsme to vrátili zpátky jako problém daného oddělení.
To už jsme si teď nemohli dovolit. Od nynějška nám patří všechny problémy
firmy. Může se jednat o obchodní proces, školení, technologii - je to jedno -
pracujeme na tom, dokud není problém vyřešen."
Pokud jsou ovšem lidé ve firmě ochotní spolupracovat, protože to je teď
základem úspěchu. Bez podpory managementu a zaměstnanců nemá smysl podobný
projekt ani začínat. Johns se už mnohokrát spálil při práci na ERP projektech v
případech, kdy chyběla plná podpora ze strany spolupracujícího podnikového
útvaru. "Zjistili jsme, že nejsme schopni vyřešit podnikový problém, budeme-li
na něm pracovat sami."
Johnsovy neúprosné podmínky a ultimáta kladená v průběhu implementace by mohla
být ignorována, pokud by neměl podporu vedení Owens Corning. Naštěstí
management projevoval projektu stálou podporu a nedával najevo své zklamání,
ani když se věci nedařily.
Nová disciplína
Na začátku projektu učil Johnsův tým zaměstnance používat systém a vykonávat
jejich role. Po nevydařené implementaci v divizi střešních krytin si však
uvědomili, že školení musí být mnohem důkladnější. Lidé vkládající data do
sy-stému musí dbát daleko více na jejich přesnost. Byla to jen otázka času.
Zatímco starý systém založený na dávkovém zpracování umožňoval manažerům
kontrolovat práci svých podřízených a napravovat chyby, nový systém už ne.
"Pracujete-li ve skladu a nesdělíte sy-
stému, že kamion opouští rampu, tak může klidně odjet, ale zákazník nikdy
nedostane fakturu," říká Johns. "Účtárna to už dodatečně nezjistí, protože
transakce se k nim nedostane."
Dosáhnout toho, aby lidé chápali novou zodpovědnost za podnikové procesy a
způsob, jak ovlivňují jiné zaměstnance a výkon firmy jako celku, vyžaduje
disciplínu. Proto žádný zaměstnanec nezíská přístup do systému ERP dříve, než
absolvuje školení a test z používání sy-
stému a nových procesů.
Stejnou disciplínu vyžaduje Johns i od svého týmu. "Provádíme dnes mnohem
rozsáhlejší testování, než uvedeme systém do provozu, abychom se ujistili, že
všechny jeho součásti spolu dobře fungují," říká. "Na začátku bychom to
spustili nedokončené a chybějící části doplnili později. Ale pak bylo obtížné
vysledovat příčiny chyb nebo provozních problémů po doplnění nové části
softwaru."
Zrodil se CIO
Johns už téměř uzavřel pětiletou historii projektu ERP, ačkoliv se zdá, že
Owens Corning kupují další společnosti stejnou rychlostí, jakou je jeho tým
schopen implementovat nové systémy - 17 akvizicí od roku 1995. Jak byly nové
systémy uváděny do provozu, Johnsův tým na sebe přebíral odpovědnost za jejich
podporu. Došlo to až do situace, kdy měl na starosti natolik velký díl
infrastruktury firmy, že z něj vedení v roce 1998 udělalo ředitele pro oblast
informačních technologií (CIO).
Pro Johnse to byla velká změna. "Má role je teď spíš strategická," říká. "Už
nemáte příležitost vyhrnout si rukávy, udělat práci, odškrtnout si splnění
úkolu a pocítit uspokojení, jako při řízení projektu." Vliv strategických
záležitostí není tak okamžitý a je to spíš cesta než úkol.
Jeho nadřízení mu museli říct, aby si už nevyhrnoval rukávy, ale nechal
pracovat své podřízené. "Musel jsem si vypěstovat trpělivost a disciplínu
nechat pracovat někoho jiného," dodává.
Johns si musí postupně zvykat na pomalejší tempo a složitější řešení problémů v
roli CIO. Říká, že by bylo těžké vrátit se k řízení projektu v situaci, kdy už
je největší část dokončena. "Asi bych se nemohl vrátit k řízení projektu nebo
vývojového týmu, už by mě to nudilo." A na otázku, co další ERP projekt,
odpovídá: "Záleželo by na tom, jak velký."
0 0312 / ram









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.